建筑企业在非洲地区项目应收账款增加的原因和应对策略

徐菲 中国武夷实业股份有限公司

随着“一带一路”建设的不断推进和“走出去”战略的开展，国际工程市场竞争愈演愈烈。2019年以来全球经济发展受到重创，发展态势持续疲软，多国家政府资金短缺情况凸显。在非洲许多国家原本就脆弱的经济平衡更是被打破，财政收入大幅下滑，作为外部资金来源的侨汇、援助和直接投资也大幅减少。收支失衡、汇率下跌，也进一步削弱了国家偿债能力，加剧了财政“低增长，高债务”的困境。

因此，企业国际工程板块面临工程款“回笼难度大”，“收款周期长”和“金额增加”的棘手情况。尤其，在第三世界国家，国际工程应收账款风险剧增。同时，国际工程应收账款利息追讨难度大的情况一直存在。这里说的“应收账款”是指：已经报送账单并获得业主批复的待支付资金。一旦业主履约支付能力下降，那么随着工程的推进，应收账款必然会增加；同时，应收账款的资金成本也随之增加。如果企业单纯通过外部借贷来缓解资金压力，那么，随着贷款利息的增加又将进一步增加企业资金成本。沉重的资金负担大大增加了企业运营风险，甚至可能成为拖垮企业经营的沉重枷锁[1]。

在工程承包企业中，工程项目的应收账款直接影响着企业现金流。提高企业应收账款管理水平，不但可以增强资金流动性，还能提高资金利用率和周转速度，使得企业具有更强生命力和市场竞争力。因此，对于国际工程应收账款管理的规范化和多样化引导也是企业管理的重点方向之一。

一、建筑企业国际工程应收账款增加原因

（一）风险管理工作不到位

风险管理是国际工程项目管理重点之一。国际工程因为其特殊性和复杂性，国内风险管理体系无法直接套用。部分大型建筑企业在践行“走出去”战略时，国际工程风险管理体系却不完善或缺少落实；或缺少风险管理中针对应收账款引发的风险把控等情况。应收账款直接影响了利润目标实现与否。应收账款的增加提醒企业管理者：国际工程风险管理可能存在“风险评估不全面”或风险管理的动态闭环管理出现脱钩等情况。

（二）政局影响

一方面，国家之间和国家内部冲突事件时有发生。另一方面，部分国家恐怖袭击事件依旧存在。例如：俄-乌战争和埃塞俄比亚内战。突发事件的发生直接影响了国际工程项目进度，加大了应收账款追收难度、引起工程回收周期延长等。同时，国家内部冲突事件，因为政府定义不同，还会导致索赔失败。如：埃塞俄比亚政府将2020年开始的“提人阵”武装冲突认定为国家“内部冲突”。埃塞俄比亚境内国际工程因为政府定义而无法进行工期索赔，损失无法追讨。

（三）国家经济结构单一

大部分非洲国家经济结构单一，并且外向型经济模式为主的产业技术含量不高。国家整体经济受国际经济环境影响严重，无法形成有效的国内经济循环增长模式。脆弱的国家经济模式决定了非洲国家财政波动具有很大的不确定性。2019年以来，非洲国家受全球经济影响，财政收支严重失衡，债务风险进一步增大，政府偿债能力大大降低，基础设施资金缺口扩大，工程资金给付能力明显下降。如此一来，国际工程款项支付周期延长和拖欠金额剧增的现象更为普遍，应收账款占用资金成本也随时间攀升[2]。

（四）制度不完善，职能分工不明确

企业应收账款管理制度或多或少存在：粗犷式，形式化，不健全，责任和权限划分不清等问题。未成立应收账款“清欠小组”，形成了“你也管，我也管”，却没人“抓落实，抓进度”的尴尬局面。同时，应收账款管理未能明确目标；也可能存在缺少跟踪、预警和应对；没有形成动态闭环管理的模式等问题。

（五）缺少业主信誉评价体系

对国别市场和国际工程项目，未能做到全面的资料调查和信息收集。首先，在项目所在国政府对待外国承包商的政策和态度方面缺少调查。其次，缺少对业主偿债能力和信誉的客观评价。最后，未能做到持续跟踪和调整评价等。这些疏漏，都导致企业在应对国际工程项目应收账款时，出现意料之外的棘手问题。如果项目所在国政府对于外国承包商持有“偏见“或”排斥”态度，那么即使最后走上诉讼或仲裁程序，也势必困难重重。

（六）国际工程账单支付滞后

国际工程按照合同约定：施工方在完成一定工程量之后可向工程师提交账单，业主审批后在规定时间内支付工程款。但事实上，尤其非洲地区的国际工程项目账单支付都比合同约定时间晚。而且，工程项目具有前期投入大的特点，项目收益在工程进行到后期才会逐渐体现。支付滞后直接导致项目承建单位资金成本的增加[3]。

（七）应收账款催收手段单一

应收账款具有多样性，依靠单一的催收手段不足以有效收回资金并解决应收账款造成的资金负面影响。

二、建筑企业国际工程项目财务管理建议措施

（一）完善应收账款方面的风险管理

风险评估是企业国际工程业务顺利开展的前提。一方面，事前加强风险研判，从源头把控风险，可以更好地规避或降低应收账款的相关风险，促进项目利润目标实现。另一方面，引导国际工程风险管理常态化和规范化发展，并在风险管理工作中关注应收账款的各项风险项评估和应对。值得注意的是：在投标阶段，应摈弃以往以降低价格为中标唯一筹码的方法，应采用多种商务措施相结合的方法来争取中标；保证项目在进行资金收支预算时，留有足够的利润空间，以应对“应收账款”增加带来的损失；加强合同研读，关注合同中调价和索赔条款。

（二）落实应收账款管理制度，强化过程控制

一方面，设立“清欠小组”，明确“应收账款”管理部门。考虑到国际工程的特殊性，通过梳理企业组织机构职能，组建由关联部门一起参与的清欠小组。为了更好地实现清欠目标，“清欠小组”应由企业高层领导带头，汇同总部财务部和法务部；国际工程主管领导，工程管理部门（成本部、工程部和合同部）；项目所在国分公司领导、分公司财务部；项目经理，项目财务部、合同部和工程部等。联合清欠小组应形成了一个完善的管理链条。以某国别A国际工程项目为例，联合清欠小组组织框架可设置如图1：

图1 某企业国际工程项目应收账款管理小组组织机构图

另一方面，完善企业应收账款制度：清欠责任明确到个人，并明确应收账款回收金额和回收时间节点目标；同时，跟踪、反馈目标完成情况，并根据催讨情况确定是否需要调整应对措施，形成动态闭环管理。

（三）明确人员职责，并纳入考核

从组织机构上来看，国际工程应收账款涉及部门及较多，由上至下的层级跨度大。因此，为了落实应收账款清欠责任，还需要明确工作责任人，按照“谁负责、谁清收”的原则，将应收账款“回收率”和回收“时间节点”两个控制目标纳入人员工作考核范围。避免互相推脱责任的情况发生[4]。

（四）创新清欠管理模式，灵活应对

及时报送账单是保证工程账款及时到账的前提之一。在认真研读合同的基础上，通过营收账款要素分析应收账款发生的原因，灵活采用多种清欠方式，有针对性地避免、减少或有效催讨应收账款。例如：

1.国际工程项目合同中约定工程款采“当地币+美元”按比例支付的方式。相对而言，项目所在地当地币种汇率波动一般较大，而美元汇率抗跌能力更强些。汇率波动往往会加剧应收账款带来的资金压力。这就要求：关注合同中关于支付币种的约定，争取更高比例的美元支付或约定固定汇率结算。同时，在项目实施阶段，可采用外汇对冲操作，即材料款和分包款选择使用当地货币支付，以转移汇率波动可能带来的应收账款风险。

2.针对应收账款“账期”“金额”和“欠款占合同额比例”等数据设置企业内部控制“红线”。在项目实施阶段，对于账单支付时间滞后超过设定期限，业主偿债能力明显降低、应收账款累计达到设定金额或比例的项目，项目经理可与工程师（同国内监理工程师）和业主协商适当减缓施工进度，甚至停工。目的是，从根本上截断后续应收账款产生的可能。但这意味着设备和人员的闲置，甚至导致工期的延期。为了避免后续出现反索赔事件，协商过程中必须留存往来信件等文字证据。对于闲置问题，也可考虑区域内合理调配人员和设备，降低闲置率，避免应收账款对企业资金的影响进一步扩大[5]。

3.从避免坏账产生的角度出发，对于账期超过一年，且催讨无果的应收账款可考虑寻求法律帮助。但同时，需要考虑到国际工程诉讼耗时长，诉讼产生的各种费用会变相增加应收账款的资金成本等。因此，需要根据企业未来国际事业发展计划等，权衡利弊之后，再选择法律途径。

4.购买应收账款相关保险。根据企业营收账款情况和项目所在国别政策，选择向中信保买合适的保险产品，以分担应收账款增加给企业带来的资金风险。

5.推行企业内部资金有偿使用政策。资金是保证项目持续推进的重要因素之一。在企业内部推行资金有偿使用政策、树立资金加速回笼导向。可考虑在总部与项目所在地分公司之间，分公司与项目之间，通过实行内部资金借贷付息制度，传导资金成本压力，倒逼资金加速回笼。需要注意的是：内部借款必须建立在夯实项目资金收支并且明确还款计划的前提下；同时，结合项目利润目标，严格控制项目借款总额[6]。

（五）建立业主信誉评价体系

从企业运营和国际工程承接实际情况出发，建立动态、分级的国别政府和项目业主信用评价体系，同时关联项目风险管理。企业选择国际工程项目，也是业主单位进行选择。企业应谨慎选择或者不参与业主偿债能力较弱的项目。全面、客观的国别政府和业主信誉评价体系，能帮助企业管理者排除主观意志，为项目决策提供数据信息，规避应收账款可能较高的项目。

（六）拓展国际工程项目承揽模式

国际工程市场伴随着风险。目前，非洲国际工程市场趋于成熟，逐步从早期“高利润”向“低收益”转变。在成熟的国际工程承包市场上，高风险也已经不再意味着高收益。竞争逐渐趋于同质化和低价化，是国际工程市场发展的总体趋势。在客观环境变化的情况下，企业可以根据自身专业能力和管理水平，探索适合的国际工程项目业务承揽新模式，争取项目利润的更高目标，用以应对应收账款造成的资金负面影响[7]。

（七）重视项目领导者的能力培养，减少更替频率

一般来说，国际工程建设周期较长，在项目实施阶段出现人员流动的可能性很大。但国际工程实施阶段，应尽量避免项目经理以及重要管理岗位人员的频繁流动。避免因人员流动造成项目存在“历史遗留”应收账款无法明确的情况发生。明确人员离岗签的工作交接细节要求，在必须替换项目主要管理人员时，务必做好全部工作的交接。

（八）开发应收账款信息管理系统

对于有条件的企业，可以根据项目情况，融合信用评价系统、应收账款时间和余额“红线”等数据，开发企业应收账款信息管理系统。实现国际工程项目应收账款的智能监控、预警提醒和策略库信息查询等功能。应收账款信息管理系统在实现应收账款智能监控管理的同时，也能从一定程度上弱化应收账款管理对于人员专业技术知识的要求，辅助企业营收账款回收目标的实现。

三、结语

在国际工程市场逐渐成熟的环境下，国际工程项目应收账款管理不可忽视。希望上述几种应收账款应对策略能够帮助企业管理人员理清思路，实现国际工程项目更高的利润目标。