实施绩效考核管理 促进企业战略目标落地

文/张承玺

绩效管理是企业战略管理体系的重要组成部分，是分解落实企业战略目标的重要手段。近年来，华电煤业公司按照国企改革三年行动要求，把绩效考核管理作为落实集团公司战略目标、实现生产经营任务的重要手段，构建起上下贯通的绩效管理体系、以“业绩与服务并重”的部门绩效考评体系、以“安全为本、党建工作为统领、质量效益和战略发展为核心”的基层单位绩效考评体系，持续推进“劳动、人事、分配”三项制度改革，促进了公司整体提质增效和高质量发展。

一、实施背景及意义

1.实施背景

为落实国务院国资委关于国有企业全面深化改革的战略部署，煤炭行业必须加快推进三项制度改革。由于煤炭企业受行业历史背景、从业人员职业素养以及其他因素的影响，企业内部激励约束机制往往无法与战略导向有效衔接，经常流于形式，严重制约了煤炭企业的高质量发展。

华电煤业作为中国华电集团有限公司煤炭产业发展的主力平台和专业化管理公司，肩负着集团公司煤炭供应、平抑燃料成本、提升经济效益的重要使命。随着国有企业改革、能源保供等多项重点工作的全面推进，华电煤业安全管理、智能化建设、保供稳价等生产运营任务日益繁重，上下沟通协调日渐增多。在面临重点、难点问题时，各层级组织执行力不足，缺乏有效的管控能力等一系列问题逐渐凸显出来。为真正实现企业战略目标落地，切实增强企业管理能力，华电煤业开展绩效管理体系改革，着力打造目标明确、定位准确、管控到位、成效显著的绩效管理体系势在必行。

2.实施意义

开展绩效管理是企业实现战略目标，推动企业可持续发展的必经之路。华电煤业以企业高质量发展为引领，以落实战略目标为基础，建立本部与基层企业科学联动、上下贯通的绩效管理体系，实施月度考核、年度清算的绩效考核，能够有效调动各级组织干事创业的积极性，为企业落实战略目标提供坚实保障，实现以管理提升促进企业增强市场竞争力的目的，推动公司可持续发展。

二、绩效考核管理具体举措

针对企业上下游产业丰富、本部机构职责多样化、基层企业功能定位及发展阶段不一致等特点，分别建立相适应的绩效管理体系，形成完整的公司本部部门和基层企业两级绩效管理体系，有效提升了管控能力和管理效能，促进了业绩目标实现。

1.构建上下贯通的绩效管理体系

（1）建立上下贯通的指标体系。围绕集团公司企业负责人业绩考核内容，建立公司本部和各基层单位的绩效指标体系，紧密衔接上位制度，实现100%分解落实。同时，公司根据部门职责将指标与本部部门关联，并由主责部门对应选定关联配合部门和基层责任主体单位，打造权责对等的考核分配机制，实现压力逐级传递。此外，严格分解集团公司指标考核结果，建立本部部门与基层单位相关联的双倍奖惩规则，促进部门高效服务、积极督导基层单位开展工作，确保集团公司各项目标任务完成。

（2）建立月度控制、年度清算的考核机制。将集团公司考核周期由年度细化至月度，坚持以年度目标时间进度作为月度考核依据，按月从严考核，促进年度整体业绩目标超前完成。年底按照年度目标统一进行清算，多退少补。月度强化业绩完成过程从紧管控，年度强调业绩结果的奖优罚劣，形成绩效全过程激励与约束。

2.构建以“业绩与服务并重”的部门绩效考评体系

（1）以业绩共享、任务共担为基础。直接将集团公司企业负责人业绩考核得分作为各部门考核的基础，与所有部门挂钩考核、联动共享，实现公司业绩与部门业绩联动共享；并将重要的综合性较强的指标进行分解共担，对主责部门和联责部门同时进行考核。建立利益共享、风险共担的绩效考核体系，既突出公司业绩对部门绩效的影响，又强调部门担当作为对公司业绩的促进。

（2）以日常履职、服务基层为保障。将日常履职和服务基层两个方面作为保障指标（额外扣分项），对所有部门进行考核。在履职方面，持续加强对工作计划、重点工作督察督办等日常工作的考核力度，促使部门提高执行力；在服务基层方面，建立以基层企业评价为主的多维度测评，将评价主体与评价内容相匹配，采取背靠背评价的方式，真正打破由上级考核下级的传统考核模式，从多角度反映部门业绩，促进部门提高服务意识和服务质量，高效务实为基层企业解决问题，真正做到“马上就办，办就办好”。

3.构建以“安全为本、党建工作为统领、质量效益和战略发展为核心”的基层单位绩效考评体系

（1）以安全管理为本。进一步压紧压实基层单位安全生产主体责任，将安全生产、环境保护作为安全考核的重点指标进行设置；同时，兼顾对企业形象、依法经营、网络安全、信访维稳、保密等其他安全指标进行考核，全面实现公司安全管控无遗漏。所有安全指标加扣分均直接影响基层单位业绩考核总分，让基层更直观地感受到公司安全为本的管理理念。

（2）以党建工作为统领。延伸集团公司党建系数考核思路，将党建工作考评结果以系数相乘的方式直接应用于基层单位考核得分中，实现党建工作与业绩相融合，充分发挥党组织在企业治理中的政治核心作用，把党的政治优势转变为推动企业提质增效的发展优势。

（3）以质量效益和战略发展为核心。分析质量效益关键环节，追溯效益源头，将“两利四率”与企业实际相结合，建立“一企一策”的经营业绩考核体系，引导企业从注重规模效益转变为更关注质量效益，科学开展生产经营管理。如：紧抓煤炭企业煤炭产量这个“牛鼻子”指标进行考核，将煤炭产量指标与煤质考核相结合，以质核量进行考核认定，进一步突出质量效益的考核导向；将掘进进尺加入约束指标（只扣分不加分），强化采掘接续管理，突出掘进进尺对连续稳定生产的保障作用。

围绕公司战略目标及企业发展阶段进行指标设置。针对基层企业功能定位不同，加入与企业主营业务相关的个性化重点管理工作考核内容，绩效指标全面与公司战略规划相衔接。如：煤炭企业增设智能化煤矿建设、绿色矿山建设、煤炭产业链建设等考核指标；港口、航运企业增设上下游产业链衔接等考核指标；运销公司增设煤炭销售体制改革考核指标等，确保公司发展战略落地，有效推动公司可持续发展。

此外，根据基层企业发展状态灵活调整经营业绩、经营管理等考核类型权重，准确聚焦企业发展目标。如：前期基建型企业以发展指标为主、管理指标为辅；企业正式投产后，则调整为以经营业绩考核为主、发展考核为辅，实现业绩考核与企业经营状态有序衔接。

三、实施效果

1.战略管控能力明显提升

通过目标层层分解，压力逐级传递，公司重点项目战略管控能力得到明显增强，走出了独具华电煤业特色的煤炭企业高质量发展之路。2021年，华电煤业国企改革三年工作台账完成率达92%以上，多家主力煤矿纳入保供名单，产能核增总量突破1200万吨。不连沟、隆德、小纪汗建成主煤流智能监控、人机物精确定位等多个智能化子系统，达到国家验收标准，入选国家首批智能化示范煤矿。

2.经营业绩显著提高

通过推行本部部门及基层企业联动的绩效管理，有效促进了创新创效对公司整体业绩的贡献作用。抓住煤炭产量这个“牛鼻子”指标进行考核，抓狠关键经营要素管理，强化激励约束机制，经营业绩明显提高。2021年，华电煤业各产业业绩实现全面提升，管理口径利润总额同比增长290%，净利润同比增长319%。商品煤产量位列全国产量第13名，完成集团公司年度目标的117%，剔除停产、闭坑煤矿产量同比增长4.7%，实现四连增，年均增长率6.9%，公司行业地位和综合实力大幅提升。