业财融合下高新技术企业预算管理实践研究

林晓茹

深圳市魔力信息技术有限公司 广东 深圳

一、引言

大数据、智能化、移动互联网、云计算等新技术的发展为管理会计变革提供了实操和运用的可能，通过财务共享中心提供的数据与业务信息深度融合，以及流程再造，促使以核算为主的传统会计向以价值创造为中心的管理会计转型。业财融合包括组织融合及信息融合两条实现路径，借助新技术的运用实现财务与业务信息高度集成，使得财务状况和经营成果可以实时、动态、全面追溯至业务原因上，从而对企业是否创造和实现价值提供全景分析和完整信息。随着数字化时代的来临，智能预算管理逐渐在企业中得到了运用，如润欣科技利用云计算全面预算管理系统，提高了预算编制科学性、信息传递效率、执行的有效性，并在预算管控和绩效管理中运用，为新技术背景下高新技术企业预算管理优化带来了启发。

二、业财融合在高新技术企业预算管理中的重要意义

当前经济面临下行和不确定性，国际贸易争端加剧，疫情持续困扰经济复苏，企业之间的竞争愈加激烈，传统粗放型管理方式已不可持续，企业需要构筑护城河，向高质量、高效率的精细化管理方式转变，以业财融合、预算管理为抓手，提高决策质量，实现降本增效，防范经营风险，确保顺利实现其战略目标。一般而言，高新技术企业以研发投入为核心竞争力的起点，产品或服务科技含量高、创新性强，同时也伴随着高风险，有必要借助信息技术通过预算管理，实现财务流、业务流、信息流等数据源统一和融合。首先，有助于提升高新技术企业资源配置和投入产出效率，促进企业价值创造；其次，有利于持续优化业务流程，实现财务对业务事前、事中、事后全流程管理，促进风险防控，为实现公司战略保驾护航。

三、业财融合下高新技术企业预算管理优化实践——以A 公司为例

1.A 公司概况

A公司成立于2010年，是一家经营能力突出，规模较大的上市公司，拥有34家控股公司，以科技驱动的新场景体验营销服务商，业务涉及快消品、汽车电子产品等多个行业，覆盖全国各县级区域。

2.A 公司预算管理发展现状

A公司预算管理主要经历以下阶段：一是探索阶段（2013—2015年），以财务部编制的简单财务预算；二是雏形阶段（2016—2018年），制定简单的预算管理制度，逐步在各事业部和职能部门实行费用预算，通过费用定额管理控制支出；三是完善阶段（2019—），公司积极推动信息化建设，导入SAP系统，搭建财务共享中心，实现了集团财务统一集中管理，持续推进预算管理系统与财务系统、业务系统对接整合。

由于传统的财务思维，财务和业务系统应用软件兼容性差，存在信息孤岛，制约着公司业财融合，存在以下困境：一是预算编制缺乏科学性，无法深度融合业务，滞后市场环境变化。预算编制主要根据财务部提供的历史数据和经验进行预估，各个子公司、业务部门信息分散且标准不统一，业务部门参与程度低，预算工作成了财务部自弹自唱的独角戏，导致预算编制存在盲目性，难以从科学性、准确性、适应性上达到均衡。二是预算执行效率低，实时管控不足。由于业财数据和信息传递滞后，母子公司、财务部与其他部门之间缺乏有效沟通机制，更多依赖于邮件或内部其他通信工具，导致沟通效率低，贯通性较差，从任务下达、结果反馈、事后控制，需要一定周期，预算实际执行困难重重，更难以说根据实际情况及时进行调整，做到事前、事中控制。三是预算分析和考核不全面。预算分析主要依赖财务数据进行事后分析，分析维度侧重财务范围，很多时候只能对费用执行情况进行分析、考评，无法从市场、客户、供应商、成本利润等多维度深入分析，做到全面可跟踪、可考核。

在不断完善预算管理机制基础上，A公司提出了优化预算管理工作目标：在“大智移云”背景下，以信息化技术为手段，实现业财信息及时动态更新处理；以预算管理优化为核心，聚焦流程再造；摒弃传统手工表格编制预算，通过系统完成预算编制、执行、控制和考核；实现从事后控制延伸到事前、事中、事后全过程控制，推动业财融合，发挥财务部在公司战略实施、资源配置、管理控制和决策支持等方面的功能和价值。

3.业财融合下A 企业预算管理信息化建设的思路

（1）工作步骤。借助新型信息系统，A公司构建业财融合预算管理信息系统框架体系，主要涉及业务模式变革、信息化建设、组织架构规划、流程梳理再造、人才培养等方面的准备。预算管理是实现业财融合的有效手段，也是企业创新和优化财务管理模式的重要管理工具，虽然听起来很美，然而在实践中真正运用实施还面临着许多困难，不可能一蹴而就，需要整体规划、分步实施、逐渐完善的过程。总的来说，“大智移云”背景下预算管理信息化建设可以分为三步走：一是财务部内部搭建财务共享中心，实现财务内部系统融合；二是财务系统与企业内部研发、生产、销售、采购等管理系统相集成融合；三是财务系统与人力资源、决策及运营系统融合，最终实现财务、预算管理与业务系统间的互联互通，打破信息壁垒。

（2）总体框架。新技术下基于业财融合的高新技术企业预算管理系统总体框架（见图1），大致由基础设施硬件层、数据层、平台层和软件应用层四个部分构成。其中：基础设施硬件层在云系统平台上通过大数据处理和分析技术进行数据收集整理，形成预算管理系统的基础资源。数据层经过数据处理和挖掘，提炼出与预算相关的历史数据、行业数据、供应商数据、客户数据等预算决策参考信息，从而实现财务和业务信息深度融合，预算管理与公司战略协调、市场变化相适应。平台层为公司提供软件开发和预算管理软件的功能，负责构建公司预算管理云存储和搭建下属企业、事业部、职能部门实时信息交换的路径平台，并提供预警服务、数据可视化等功能。软件应用层，将大智移云技术与预算管理相融合，通过软件实现预算目标制定、预算编制、预算执行、预算控制、预算分析和预算绩效考核等功能的嵌入，一体化协同支持开展规范化预算流程作业。

（3）达成效果。一是预算目标与公司战略相结合实现资源有效配置。科学、清晰的公司战略目标是预算编制准确的前提，预算管理是量化、实现公司战略的重要管理工具，两者相辅相成。A公司通过业财一体化系统，整合SAP的数据库和信息库资源，在此基础上将长期战略细化成年度预算目标，通过预算管理，将年度预算目标进行分解，下达至各主体和业务部门，确保经营活动没有大幅偏离预算目标，协调各成员间利益，有效整合公司内外部资源，实现业务全流程的事前、事中、事后管理控制和多维度分析。二是发挥信息化技术优势规范业务流程。A公司通过外购引进SAP系统软件，实现了公司财务管理升级转型，加上该软件跟其他系统软件之间具有较好的集成兼容性，提高了预算管理的效率和准确性。预算管理系统作为财务管理的一个模块，也是财务系统的起点，每年10月份A公司编制下一年度的费用预算，次年初将预算信息传入公司OA财务控制系统，并将预算作为合同审批、付款审批的依据，当日常费用报销金额超过预算值时，系统会自动预警提示，超过预算的申请在一开始就会被系统中断拒绝，无法自动生成凭证，需通过追加流程进行审批。利用系统减少了人为主观干预因素，规范了业务流程，对费用支出进行公开、透明、严格的管控。三是信息系统互联互通提升预算执行和控制能力。通过业财一体化信息建设，实现预算管理系统与SAP系统的费用报销、会计核算、资金管理、项目管理、商品销售管理系统等互相连接，实现跨系统的数据双向读取，信息实时共享，打破信息孤岛，将预算执行与控制迁移至业务前端，通过对比预算与实际执行差异，在自动预警功能的辅助下，及时调整预算编制与执行，滚动预算使预算和实际运行指标更接近，帮助管理层及时、全面掌握公司运营情况，确保公司面临风险时，可以迅速做出反应，提高风险防控和应对能力，发挥预算目标指引和资源合理配置作用。四是搭建业财沟通桥梁协同共享促进互联互通。预算管理工作的推进，为财务和业务部门的沟通搭建了桥梁，将业财融合理念植入到企业文化建设中，一方面财务部可以深入了解公司各项业务开展情况，并进行综合经营分析，由简单的费用管控分析，拓展延伸到业绩指导、成本利润中心分析等多方面；另一方面，业务部门可以通过财务数据清晰了解自身运营和预算完成进度，通过这种业财双向共享的模式，改变了以往相关利益部门之间各自为政、利益冲突、互相博弈的状态，为公司经营决策提供科学有力的支撑。五是嵌入内控制度牢筑经营风险防线。通过信息化建设将内部控制制度嵌入到预算管理过程中，将预算与业务相结合，遏制在预算中弄虚作假，例如虚报成本扩大预算，牺牲利润减少成本等情况，实现事前、事中、事后全过程监控，减少人为操纵，防范经营风险。

四、优化企业预算管理工作的建议

1.转变思想观念

以信息化建设为手段，推进业财融合的预算管理工作开展，是一个漫长曲折的过程，企业高层既要突破原有的管理观念，也要着眼于长远，不断提升对未来信息技术和管理的认知，在实际工作中，对财融合有深刻理解，改变对财务职能的认知并给予重视和支持。财务人员也应从自身观念和认知上做出改变，不能仅停留在会计核算工作上，应提升自身专业技能，主动融入公司业务。

2.做好顶层设计

构建业财融合预算管理体系，需要提前做好统筹规划布局，包括公司信息化建设、组织架构调整、流程梳理再造、人才培养等方方面面，不仅涉及财务数据共享和职能优化调整，还将延伸到研发、采购、生产、销售、绩效考核管理模块。顶层设计既要有能实现纵向、横向信息对接，也要易操作、可落地。

3.加强公司信息化建设

业财融合需要有强大的信息系统做技术支撑，通过引入ERP系统，使得财务与业务部门的沟通更加及时、便捷。同时，通过ERP系统的应用所产生的数据库，也为预算编制、执行提供可靠的数据和信息，使得决策更加契合实际业务。因此，需要公司高层加强信息化建设工作，加大对信息技术的投入，消除业财之间信息互联互通障碍。

4.完善绩效考核机制

预算管理工作会涉及资源配置和利益博弈，在实务中难免会出现为了完成预算指标，只重视部门和个人利益，而不重视公司整体利益，各成员单位、部门意见不合等情况，需要提前设置完善绩效考核管理机制，并与评优、奖金、晋升等相挂钩，确保预算考核工作公平、公正，推动公司真正实现业财融合。

5.注重人员培养准备

首先，财务人员除了改变只会做账的职业惯性，还应主动积极参加培训学习，努力成为懂财务、懂业务、会沟通、会大数据挖掘分析、了解企业信息化软件架构，能对业务人员进行财务培训和流程制度宣传的复合型人才，使得业务人员具备财务思维，才能真正成为公司预算管理优化的推动者和高层的参谋。其次，非财务人员也是公司预算管理工作的参与者，应提高其对新信息技术的了解及预算编制、执行对实现个人业绩的重要性，重视预算管理工作的职责，避免敷衍了事、虚构预算或执行不力等情形。

五、展望与结论

通过信息技术的应用，实现业务和财务的有机融合，真正做到业财一体化，实现财务管理智能化和数字化，助推企业高质量发展，是一个长期、持续、不断优化、艰巨的过程。目前，企业以优化预算管理工作为抓手，要转变思想观念、做好顶层设计、加强公司信息化建设投入、完善绩效考核机制、注重人员培养准备，还要统筹兼顾、基于企业发展阶段和规模，以实际需求为导向，最终在大智移云背景下，建立符合公司实际情况，又能兼顾业财相融合的预算管理体系，以便实现对财务和非财务资源的分配、控制、考核，最终完成既定的经营目标。

本文认为，未来企业管理会计不断优化的发展趋势：一是业财深度融合，实现信息化、智能化和数字化；二是财务管理模式从关注结果到重视过程转变，而管理会计的重点在于参与价值创造的过程；三是未来管理会计将于运用智能技术为主，财务组织架构和财务人员的思维、专业技能面临着变革。