新时期医院践行成本核算管理工作模式研究

刘燕媚

东莞市樟木头医院 广东 东莞

目前，大多数医院已经意识到成本核算的重要性，并将成本核算引入日常运营管理中。但成本核算的应用还停留在表面，并未将其与工作模式良好地结合起来。针对以上情况，探讨新时期背景下成本核算管理与工作模式的碰撞，在了解当下医院现状、抓准关键问题的情况下，提出针对工作模式改进的成本核算应用，将对医院全面实施成本核算管理具有重大意义。

一、新时期医院成本控制的变化

当前医院成本控制的现状是仅仅掌握大致数据，对成本控制的细节把控有所欠缺。2011年，我国新的《医院财务制度》和《医院会计制度》就已在各公立医院试点城市执行，2012年正式开始全国执行。这两项制度对成本核算提出了进一步要求，要求医院的成本能够由粗线条核算细化到病种、诊次和床日成本级别。2021年2月《关于印发公立医院成本核算规范的通知》（国卫财务发〔2021〕4号）将成本核算分为6类：①科室成本核算；②诊次成本核算；③床日成本核算；④医疗服务项目成本核算；⑤病种成本核算；⑥按疾病诊断相关分组（DRG）核算。从而为政府制定正确的相关医疗政策和补偿标准提供科学依据。不论是从政府需求方面考量，还是从自身掌控方面考量，成本核算精细化都已成为当下急需落实的事项。

二、成本核算的现状及问题

具体的成本核算实施中，医院会面临人员方面导致的问题以及制度方面导致的问题，还会涉及信息化完善引起的问题，以及实际效果反馈产生的问题。针对不同问题进行分析，现总结如下。

1.人员意识不强烈

导致人员意识不强烈这一情况出现，主要由于两个原因。一是因为医护人员当家做主的使命感不足，并未意识到节约成本是临床科室的一项重要管理事项，而是把责任全压给医院财务机构，自己只管看病不管钱，只管争取多发奖金而忽视奖金的来源。因欠缺成本意识，所以对成本核算并不重视。二是因为从上层领导到下级各科室负责人，皆存在着对成本核算认识的局限性。这会导致医护人员在进行成本核算工作时并不能做到全局掌控，或者有种“知难而退”的状态，使成本核算的推进缓慢。

2.制度不完善

若成本核算并未形成完整且健全的制度，那么成本核算很容易变成一种祈愿、一种希望。这会导致上层领导即便有践行成本核算的意识，一旦落实却不能有效实施。成本核算的践行需要强有力的制度支撑，将成本核算变成医院常态化制度的一部分。这往往和医院的体量有关，体量大的医院要在众多的成本项目中找到关键管控点，需大力推行成本核算管理体系，而体量较小的医院，往往会考虑投入较大的成本核算管理体系所耗费的成本，所得到的管理效益是否会得不偿失，从而影响医院成本核算制度的落实和执行。

3.信息化建设滞后

随着时代的发展，信息化的建设不仅提高了工作的效率，更加强了烦琐事务进行的有序性。但目前大部分医院在信息化建设上十分滞后，其原因主要是由于：领导层面并不重视信息化建设、缺乏建设的专业知识和深刻认知，导致信息建设难以推进。同时，信息化建设是一项持续性工程，需要持续的资金投入、专业人员的持续维护。所以，在这方面加强人才的引入，也是迫切需要解决的问题。

4.反馈不及时

部分医院并未深度进行成本核算的运用，在开展工作方面还停留在表面。这导致成本核算只注重形式不注重效果，缺乏对实际结果的总结与反馈，导致成本核算固守成规，无法进行优化和创新。信息化的不足和各部门成本核算人员的投入不足，导致成本信息反馈不及时，不能做到及时有效管控。

三、医院践行成本核算管理工作模式要点

结合医院在进行成本核算中出现的问题，要想让成本核算进一步落实，需注意以下要点。

1.将完善核算体系纳入工作范畴

在制定医院内部成本核算制度时一定要明确成本核算的目的，从而根据不同的成本核算目的确定成本核算对象，并对每个成本核算对象按照其成本项目进行数据归集。医院成本项目的设置，应当与成本核算对象所对应财务会计科目的明细科目或辅助核算项目保持协调，确保成本数据与财务会计数据的同源性和一致性。如大部分医院活动主要是医疗活动，大型的三甲医院还兼有教学、科研、预防活动等。大部分医院为满足内部绩效评价需求及绩效分配激励政策的需求，则以科室作为成本核算对象，并对每个科室按照其成本项目进行数据归集；条件充裕的医院，为了满足医疗服务定价需求，可以将医疗服务项目、病种、DRG作为成本核算对象，并按照对应的成本项目进行数据归集。医院内部成本核算体系脉络清晰，有助于指引成本核算工作的实际落实。

在工作上划分主体和从属部分，以医院财务科为主体，各部门相互配合协调合作。医院财务科应制定明确的成本核算制度，并发放给各部门进行了解。组织各部门进行成本核算的相关培训，确保各科室能在财务科的带领下，将成本核算应用到各部门、各相关人员当中。在进行了成本核算一系列动作之后，应由财务科指派专人进行日常成本信息采集、分析汇总，确保数据的同源性和准确性，并定期汇报给财务科。

将成本核算引入到各科室负责人的实际工作中来，让成本核算成为工作内容的一部分，这有利于成本核算在院内真正落实下来。借助财务科工作的引导、定期汇报的需求，各部门必须将成本核算做出成绩，才能满足医院的规定，做到完成分内工作。

2.改进工作模式

让成本核算进入到各人员的日常工作中来，其工作模式的转变和工作细节的把控就必须要进一步加强。可具体改进的内容有：①将成本核算精细化。各部门人员需改掉从前只记录已发生的支出，不记录其他事项的工作习惯。在成本核算记录上还应注重项目预计支出、实际支出、支出成本核算、器材损耗核算、科室人力损耗等寻常不被注重的点，通过更加全面的把控，进一步将成本核算精细化。②依照成本核算制度严格执行工作。没有规矩，不成方圆。各部门成本核算工作应严格按照成本核算的制度来执行，划分清楚各成员的责任，医护人员就自身责任做出工作规划调整，并对自身管理部分负责。③优化流程。良好的流程可以帮助成本核算的运用和执行（详见图1），医院业务活动成本归集和分配一般按照图1流程进行，但部分医院其流程过于烦琐，容易增加成本核算推进的难度。在工作流程上应遵循自上而下的总方针，但不应搞阶级固化，需减少不必要的审批，让各层级人员在自身工作部分拥有主控权，从而保证成本核算顺利推行。

3.优化核算办法

核算办法是保证成本核算顺利进行的基础，医院要想积极展开成本核算，明确适合自身的办法才是重点。在制定贴合自身需求的方法时，医院首先要明确划分核算单位。以医院中的各科室为基础单位，将业务活动中发生的直接成本计入科室成本，这样每个科室的收支情况就都能够通过数据反映出来。其次，对于无法直接归集的间接成本如行政及后勤管理部门的费用，应按照科学合理的分摊原则进行分摊，根据成本信息的需求可以选择完全成本法或制造成本法进行分配核算。行政及后勤管理部门归集的费用一般采用参数分配法进行分配，参数可以选择人员数量、工作量、房屋面积等，计算费用分配率的公式：分配率=行政及后勤管理部门费用总额÷各科室分配参数之和（如人员总数、工作量总数、房屋总面积），再将某科室分配参数×分配率=某科室应分配的行政及后勤管理部门费用。不求事无巨细都要核算清楚，一些确实不能横向比较的或无法合理分摊的成本项目应当暂不纳入核算范畴，如医疗事件赔款，如果纳入医疗风险基金，到底该如何核算和列入成本，各家医院的办法是完全不同的。如果分摊的方案下面科室不买账，会滋生很多管理问题。最后，应在进行成本核算工作时不断完善探索，并找到阻碍成本核算进行的具体问题，先从科室内部进行解决，若无法解决再反映到上层联合解决。

4.将成本核算纳入绩效考核中

绩效考核是评定各医护人员工作执行好坏的准则之一，将成本核算纳入绩效考核中，让员工的薪资与践行成本核算这一事项直接挂钩，这不仅可以提升员工对此事的积极性，能够以鼓励的方式引领员工深入执行成本核算。绩效考核作为一项考核，它既可以对员工日常工作起到制约作用，又能起到激励作用。用好这把“双刃剑”，让成本核算能够更好地进入工作模式中来，其根本在于拿捏好“尺度”。在成本核算引入绩效考核时，要注意不能“本末倒置”。员工绩效考核的主体应是员工的核心工作部分，如护理人员其绩效考核主体应与护理内容相关，医生应以看病诊治相关，成本核算只是其中一小部分，不能喧宾夺主。

另外，成本核算还要避免过度拟合，即理论上的便捷合理的费用分配方法，运用在实践中可能效果不理想。比如说在分摊电梯费用上，驻一层的业务科室和高层的业务科室在心态上对待费用分摊规定会呈现显著差异，一层科室会由于少用或不用电梯而向成本核算部门申诉豁免这笔费用纳入绩效考核，而如果批准豁免了一层科室的要求，其他高层的科室可能会以常用电梯等候时间较长为由申诉自己科室比低层的科室要花更长时间处理医疗活动，效率上会吃亏等原因，要求在绩效考核中给予适当倾斜，从而引发更多的绩效管理问题。

5.健全信息化建设

随着互联网、信息化时代的崛起，健全信息化建设已变得十分重要。特别是医院这一庞大的体系，需要信息化的介入来降低日常运作的难度。良好的信息化建设可以降低医院自身运营的难度，同时也能降低成本核算运用的难度，但这需要相关的专业人员花费较多时间与精力进行攻克。医院的医疗业务数据要经过HIS系统与财务管理系统及相关HRP集成系统，才能形成有效衔接。为确保成本核算的数据与财务会计数据的同源性和一致性，各科室必须要准确反映该科室的成本情况。这样汇总得出的成本报告才具有高质量的可参考性，为领导层提供决策参考。所以医院领导层面应该注重对人才的引入，加强信息化建设的速度，提升信息化建设的重视度，让医院尽快能拥有完备的信息化系统，帮助成本核算与工作模式实现更好的融合。

四、结语

新时期背景下，医院践行成本核算工作模式已拥有了更好的执行条件，但外部因素的改善依旧需要结合内部努力才能让成本核算顺利实施。在医院自身方面，应加强相关人员的重视程度，提升相关专业知识，才能更加明确医院在践行过程中的实际诉求。针对医院自身需要，制定符合自身发展的成本核算方法，在实施过程中逐步解决各种阻碍问题并积极总结，通过不断的优化与迭代让成本核算能与工作模式更好地融合。从多方面、多角度、多维度去思考并改善成本核算在医院实施中遇到的各种阻碍，致力建设更加健全的信息化系统和绩效考核体系，让其起到辅助作用，成本核算的运用才能在多方努力下，真正精细化地运行起来。