基于“大岗位、大工种”劳动组织管理模式的创新与实践

北京首钢股份有限公司

2016年以来，首钢股份公司通过创新推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，逐步解决了岗位设置多、用工数量多、劳动效率低等问题，提升了岗位的劳动价值，打造了多技能、复合型操作职工队伍。

一、“大岗位、大工种”劳动组织管理模式创新的实践背景

（一）“大岗位、大工种”劳动组织管理模式是新形势下企业持续提升劳动效率的必然要求

“十三五”以来，我国面对产能严重过剩、效益大幅下滑的严峻形势，党中央、国务院先后出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》《关于钢铁行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》。《中国制造2025》强调要健全完善中国制造从研发、转化、生产到管理的人才培养体系，为推动中国制造业从大国向强国转变提供人才保障。首钢股份公司必须积极落实党中央和国务院的要求，必须坚持“持续提升劳动效率”的总基调，必须结合自身在岗位设置、人员配置、劳动效率等方面存在的问题，创新推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，持续提升劳动效率。

（二）“大岗位、大工种”劳动组织管理模式是企业实现新一轮发展的迫切需求

“十九大”提出“加快建设制造强国，加快发展先进制造业。促进我国产业迈向全球价值链中高端，培育若干世界级先进制造业集群。”随着国内经济发展进入“新常态”，钢铁市场激烈竞争不断加剧，首钢股份公司还存在“工厂化”粗放管理、岗位设置多、冗员多、劳动效率低、人工成本高等问题，严重影响了企业市场竞争力。首钢股份公司必须坚持“质量变革、效率变革、动力变革”的总方向不动摇，必须强力推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，为企业新一轮发展提供强大的人才支撑和智力保障。

（三）“大岗位、大工种”劳动组织管理模式是实现人力资本保值增值的目标追求

首钢股份公司提出了建设具有世界竞争力的优秀上市公司的愿景目标。围绕这一目标，首钢股份公司一直都在努力提升劳动效率，然而与国内外标杆企业相比，仍然存在职工总量偏多和结构不合理的矛盾。适应经济发展“新常态”，坚定推进“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，是激发人力资本潜力、实现人力资本保值增值的目标追求，是为建设有世界竞争力的优秀上市公司培育第一生产力的价值追求，增强企业转型提效的软实力。

二、“大岗位、大工种”劳动组织管理模式创新实践内涵和主要做法

“大岗位”是通过系统识别工作区域与管辖范围、设备状况、自动控制水平、职工能力等与劳动组织密切相关的活动，打破旧有的岗位设置；“大工种”是除精通本岗位技能之外，还需掌握相近工种的技能。“大岗位、大工种”是流程优化在劳动组织中的具体表现，“大岗位、大工种”劳动组织管理模式是动态的，是随着工艺流程、设备、技术的不断调整和更新适时进行调整的。“大岗位、大工种”适宜在区域推行、在产线推行、跨区域推行，拓宽人才成长路径、强化人才培养，实现人才成长和效率提升共赢。

2016年以来，首钢股份公司准确把握新时代对钢铁工业的战略定位、目标和发展新要求，借鉴全球钢铁工业发展历程的成功实践，明确了“五四六三”工作原则和思路，系统化全方位推进“大岗位、大工种”劳动组织管理模式创新，取得了显著成效。

“五”，即“五项”原则：提升效率原则；持续推进原则；区域一体化原则；革新改造原则；激励提高原则。

“四”，即“四条”思路：业务变“零”为“整”；工种变“小”为“大”；岗位变“多”为“少”；技能变“单”为“全”。

“六”，即“六个”步骤：制定方案；完善规制；培训提素；分析评价；薪酬激励；人才晋升。

“三”，即“三个”确保：确保职工积极参与；确保经营生产顺稳；确保指标持续提升。

主要做法如下：

（一）推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式的“五项”原则、“四条”思路、“三个”确保

1.“五项”原则

一是坚持提升效率原则。借鉴宝钢“四个一律”（操作室一律集中、操作岗位一律机器人、设备运维一律远程、服务一律上线）的实践经验，首钢股份公司坚持操作少人化、主控集中化、仓储无人化、运维远程化、服务信息化的工作主线，持续提升劳动效率和管理效率。

二是坚持持续推进原则。在确保生产经营安全顺稳的前提下，统筹规划，持续推进，拆除“围墙”、破除“篱笆”，“能合尽合”“能合早合”，通过推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，实现工序岗位持续提效。

三是坚持区域一体化原则。积极推进区域协同一体化，进行系统整合和优化，坚定不移推进岗位无人值守模式，对资源共享性强、关联度高、协调范围广的要集中管理，实现区域协同提效。

四是坚持革新改造原则。借鉴巴登钢厂经验，通过设备革新、工艺优化、技术改进、流程优化以及智能化技术应用等手段，强力支撑“大岗位、大工种”劳动组织管理模式。

五是坚持激励提高原则。倡导“有为才有位”价值理念，通过薪酬激励和职级晋升，鼓励职工成长成才，成为专业精深、技术全面、理论扎实的高素质复合型人才，实现企业增效与职工增收的“双赢”。

2.“四条”思路

一是业务变“零”为“整”。就是变零散的业务为整体的业务。

二是工种变“小”为“大”。就是变小工种为大工种。

三是岗位变“多”为“少”。就是变多岗位为少岗位，精干岗位设置、减少人员使用。

四是技能变“单”为“全”。就是变岗位职工具有单一技能为多技能、全技能。

3.“三个”确保

一是确保职工积极参与。宣贯“大岗位、大工种”作业的目的和意义，讲清“大岗位、大工种”劳动组织管理模式的重要性和必要性，提高职工参与的积极性和主动性。

二是确保经营生产顺稳。按照“统筹规划、稳步实施、由易到难、以点带面”原则，有序推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，确保经营生产顺稳。

三是确保指标持续提升。在推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式过程中，在工艺、设备、智能化和流程改进过程中，确保各项指标持续提升。

（二）推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式的具体路径

2016年开始，首钢股份公司全面推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，启动了较大规模的站所岗位整合工作，倒逼形成“操检合一”“一岗多能”的“通用型”操作人才队伍，实施一体化管理，精干了岗位人员，提高了劳动效率。“十三五”期间，首钢股份公司减少了200余个站所岗位，人员使用减少了1200余人。

1.在区域推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式

在区域推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式具有有利的先机条件，就是将之前同一区域内设置过细、零星分散的岗位进行整合，也就是横向的岗位整合，优化岗位设置、减少人员使用。

炼钢作业部板坯作业区原设计为板坯主控室、切割操作室、出坯操作室。2017年下半年开始推进岗位整合，第一步将切割操作室与出坯操作室整合为切割出坯操作室，第二步将切割出坯操作室与板坯主控室整合为炼钢板坯主控室，将主控、切割操作、出坯操作3个岗位整合为1个主控岗位，人员使用减少了40人。炼钢作业部公辅作业区为炼钢作业区输送合金的区域原来设置了皮带工、合金库工、调运工3个岗位。2016年8月，炼钢作业部按“大岗位、大工种”劳动组织管理模式对3个岗位进行了整合，整合为皮带工1个岗位，人员使用减少了34人。

炼铁作业部按“大岗位、大工种”劳动组织管理模式进行岗位“兼并合”。烧结、球团作业区因装备水平较低，存在辅助性工序岗位机旁操作较多，岗位分工较细的问题。2016年，两个作业区通过推进“大岗位、大工种”解决存在的问题。烧结作业区挖掘原料、烧结、余热发电、除尘区域一体化管控潜力，生产组织按顺畅、高效梳理业务流程，劳动组织按区域协同作业方式进行转变，班组设置减少了30%，人员使用减少了56人。球团作业区在岗位职责扩大、岗位职责不丢的前提下，按“大岗位、大工种”优化岗位设置，岗位减少了60%，如将空压机岗位、联合泵站岗位、环境除尘3个岗位整合为空压机1个岗位，人员使用减少了12人。

能源部有6个空压机站，原来每个空压机站单独为1个班组，每个空压机站独立工作，各空压机站的人员互通互用性差、协作意识不强，人员使用较多。推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，2017年9月将6个空压机站班组整合为空压机远控班1个班组，实施远程监控、定时巡检的模式，班组人员由56人减少到30人，人员使用减少了近一半。同样，能源部煤气柜区的3个班组也整合为1个班组，人员精干，劳动效率提高。

2.在产线推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式

在产线推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，是岗位的整合，也是职责的整合，更是流程的再造，以“一岗多能”为切入点，按工种、按专业性质整合，既实现了人员使用的减少，还培养了“一岗多能”掌握整个产线操作技能的多技能人才。

2018年底，炼钢作业部在产线推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，对2个炼钢主控室进行整合，第一步，将一炼钢的1号炉、2号炉主控室与3号炉主控室整合为一炼钢主控室；第二步，将1号炉、2号炉、3号炉操作台整合到一起，将4号炉、5号炉操作台整合到一起。同时，将2个炼钢区域的调度台进行整合，整合后生产组织更加顺畅，指挥协调更加高效。两个精炼作业区产线也根据生产工艺情况的变化，推行“大岗位、大工种”，先后取消了吹氩站操作室、2个CAS操作室。

2019年11月开始，热轧作业部在全部产线推进“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，将34个岗位整合为11个岗位，减少了23个岗位，人员使用减少了95人。2020年连续酸洗线投产，人力来源全部是产线推进“大岗位、大工种”劳动组织管理模式优化的人员。一热轧轧钢产线：粗轧、精轧、卷取、工艺监督、质量检查整合为轧钢工；装出炉、调火整合为加热炉工。二热轧轧钢产线：粗轧、精轧、卷取、质量检查整合为轧钢工；装出炉、调火整合为加热炉工；磨床操作、磨辊装配、轧辊探伤整合为磨工。精整产线：轧材管理、发运计划管理、质量检查整合为精整工。酸洗板材产线：开平操作、轧材管理、拉矫操作整合为精整工；轧钢成品工、性能判定与发货、准备机组操作整合为轧材管理；酸洗操作、酸洗主操、在线质量检查整合为酸洗操作。设备点检：加热粗轧机械点检、精轧卷取机械点检、后部平整机械点检整合为热轧机械设备点检；电机变压器点检、自动化仪表点检、起重运输电气点检整合为热轧电气自动化点检。

顺义冷轧通过在产线推进“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，通过扩大岗位职责，实行“一岗多能”“操检合一”，岗位设置由110个减少到77个，精简33个，人员使用减少了200人。通过清退、顶替和主辅分离等方式，取消4个劳务用工岗位，减少劳务用工使用110人。

3.跨区域推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式

首钢股份公司在转型提效进入攻坚克难阶段，针对工作中存在的习惯思维、习惯套路、各自为战、各吹各的号、各唱各的调的问题，提出要破除思想上的“围墙”、拆除行动上的“篱笆”。抓住“操作少人化、主控集中化、仓储无人化、运维远程化、服务信息化”五条工作主线，突出流程再造，进行系统整合和优化，对同一环境、同一工作场所作业，而由不同部门、不同用工形式的岗位进行分析，通过跨区域协同的方式解决岗位职责单一、用人重叠、效率不高的问题，打造区域高效协同一体化的“大岗位、大工种”劳动组织管理模式。

干法除尘岗位、压差发电岗位原来分属于动力作业部、电力作业部管理。首钢股份公司将动力作业部、电力作业部整合为能源部后，干法除尘岗位、压差发电岗位还是分属于两个作业区管理。干法除尘岗位、压差发电岗位工艺相连，位置紧邻，但之间有一堵隔断墙，各有1个主控室，岗位人员多。2017年6月份，拆除了这堵隔断墙，将2个岗位整合为煤气干法除尘1个岗位，归属同一作业区、同一班组管理。整合后，岗位人员由49人减少到22人，拆除一堵隔断墙，人员使用减少了27人。

2018年初，炼钢作业部按“大岗位、大工种”劳动组织管理模式开始跨区域整合高压站所和泵站岗位，高压站所的整合，先是将6个高压站所整合为2个高压站所，再进一步整合为1个高压站所；泵站的整合，先是将7个泵站整合为2个泵站，再进一步整合为1个泵站。在高压站所、泵站分别进行前期整合的基础上，最后将高压站所和泵站整合到一起，随之将变配电运行岗位和泵站操作岗位整合为变配电运行1个岗位，取消了泵站岗位，由变配电运行岗位兼管泵站操作，人员使用减少了42人。同样，能源部也跨区域将高压站所和泵站岗位整合为1个岗位。

2019年四季度开始，在公司物流调度系统推进“大岗位、大工种”劳动组织管理模式。结合产销信息化系统投入，为进一步提高物流效率、整合物流资源、提升管理效率，推进物流系统一级调度整合，改变原有分散的物流管理设置，建立一级物流管理体系，将营销中心、采购中心、炼铁作业部等单位的原燃料物流调度业务、产品销售物流调度业务、厂内物流调度业务整合到制造部生产管控中心，设立物流管控岗位，实现原燃料供应、生产回收、产品销售闭环管理。物流调度业务整合后，制造部注重做好物流调度业务与各单位之间的业务协调，从整合后的平稳、有序，到整合深入的便捷、高效管控。

（三）突出技术进步，助推支撑“大岗位、大工种”劳动组织管理模式

技术进步就是通过提升装备技术、工艺技术和自动化、信息技术，提高生产效率、劳动效率和管理效率。2016年以来，首钢股份公司将自动化、信息化、智能化作为优化劳动组织，改善管理流程的重要手段。“十三五”期间确定并强力推进百余项转型提效重点优化项目，通过实施天车地操、集中控制、设备自动化改造等措施，强力助推支撑“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，实现人员精干高效。

1.提升装备技术，优化人员使用

通过设备技术升级，解决装备水平较低、机旁操作较多、简单性工作占用人员多的问题，实现“机械换人”，减少人员使用。首钢股份公司2016年开始启动天车遥控改造工作，2016年当年对49台天车进行遥控改造，人员使用减少了166人。在取得成功经验的基础上，2017年对51台天车进行遥控改造，2018年对22台天车进行遥控改造，实现了人员的进一步优化，天车遥控改造成效显著。顺义冷轧将具备条件的18台天车进行遥控改造，变为地操，改造后的天车由“一岗多能”的库工、主线操作工及设备维护等人员使用“兼岗作业”，取消了专职天车工，清退天车岗位劳务用工80人。

2.提升工艺技术，降低劳动强度

通过工艺技术升级，实现流程优化，降低岗位劳动强度，提高有效工时利用率，减少岗位人员使用。炼铁作业部的炼铁工序通过加装仓位监控系统等技术措施实现了皮带操控、白灰打灰等岗位撤岗撤人；烧结工序将脱硫脱硝喷吹、除尘气力输灰和电除尘器三个系统进行整合升级，实现操作及监控画面更加集中化，劳动效率更加提高，人员使用减少了5人。炼钢作业部的炼钢工序推进巡视浇钢技术，减少人为干预，提高生产稳定性，把中包浇钢工解放出来到主控室进行监控，在降低了劳动强度和安全风险的同时实现人员使用的减少。热轧作业部的热轧工序升级热轧板在线检查系统，从人工判定调整为智能化判定，取样机器人完全取代人工取样，减少人员使用，提高劳动效率。质量检验部新增自动化取样、分析及监控设备，人员使用减少了21人。工艺技术升级实现了生产成本和人工成本的“双降低”。

3.提升信息技术，提高工作效率

运用信息化开展班组、岗位减负工作，推动班前会可视化、台账记录电子化，减少无效的、重复的、不增值的劳动。制订包含交接班、班组工作日志、规程学习三大模块的班组管理信息化方案，班前会实施音频视频系统。通过开展减负工作，班组台账由98项减少到54项，减少了44.9%。设备管理专业充分利用产销系统，优化台账记录的“无纸化”管理，点检、计量等纸质记录由7796个（类）优化到2240个（类），减少了71.3%，其中，计量实现了全部无纸化记录，减少了岗位人员工作量，有力助推了“大岗位、大工种”劳动组织管理模式。

（四）推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式的六环节

1.制定方案

各单位结合装备、工艺布局等实际情况，对标国内外先进钢铁企业岗位、工种设置，查找和分析自身岗位、工种设置对产能、质量、成本等方面提升的瓶颈，制定《推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式的实施方案》。各单位的《实施方案》报公司相关职能部门备案审核，确保合规、合法、合理，同时有利于公司专业部门指导服务推进“大岗位、大工种”劳动组织管理模式。

2.完善规制

随着“大岗位、大工种”劳动组织管理模式的推进，遵照相关管理制度规范“岗位名称”，修订完善“三规两制”、《岗位说明书》和《岗位绩效考核标准》等。设置岗位名称时，既考虑名称规范等要求，也综合考虑提前退休工种等外部要求。“三规两制”完善的同时，做好信息化系统的完善和调整。

3.培训提素

在推进“大岗位、大工种”劳动组织管理模式的过程中，人力资源部牵头组织通用性的培训。各单位结合实际制定针对性强、实用性强的培训方案，注重理论培训，确保职工达到上岗标准；注重轮岗实操培训，确保职工技能符合岗位需求；注重人才梯队建设，确保复合型高素质人才的有序接替。如职工创业开发中心汽运作业区的培训提素分为两个阶段：第一阶段是白班班组直接能够推进“一岗多能”，一是环保服务班皮卡司机岗位，超出人员配置数量，持驾驶证B本司机可通过培训晋升为环保车司机，或参加其他工程机械操作技能培训认证；二是工程机械白班班组，负责厂区叉车、铲车、挖掘机临时出车作业，通过培训，实现叉车、铲车、挖掘机操作技能的通用。第二阶段是倒班生产岗位推进“一岗多能”，一是转炉平台区域，一炼钢、二炼钢转炉平台各配置叉车司机2人、挖掘机司机1人、拆炉机司机1人，通过培训，实现叉车、挖掘机、拆炉机操作技能的通用；二是鼎盛成一废钢、脱硫渣区域，配置铲车司机4人、挖掘机司机3人、抓钢机司机1人，通过培训，实现铲车、挖掘机、抓钢机操作技能的通用。

4.分析评价

各单位结合实际制定了“大岗位、大工种”劳动组织管理模式的评价标准，做好多技能操作人员的岗前分析评价工作，确保达到实施效果。热轧作业部每半年对推进“大岗位、大工种”劳动组织管理模式后的职工“一岗多能”情况进行一次岗位胜任能力认定，岗位胜任能力认定由作业部总体牵头，作业区具体实施，经理论、实操等方面考核合格，确实具有新增技能的职工方能认定为“一岗多能”人员。岗位胜任能力认定后，各作业区在公示栏长期公示，以鞭策督促职工持续拓展岗位胜任能力的范围。

5.薪酬激励

充分运用好薪酬激励政策，实现“能者多劳、劳者多收”。核定岗位分档。效率提升前后岗位分档无变化的，不调整岗位工资标准；岗位分档有变化的，考虑职责、技能要求等差异设置1-6个月过渡期，岗位工资标准低于新岗位分档起线工资标准时，在过渡期内根据适岗情况适时调整至新岗位分档起线工资标准；岗位工资标准在新岗位工资标准范围内的，工资标准不变。核定奖励系数。原岗位奖励系数与新核定的岗位奖励系数不一致时，在1-6个月过渡期内，根据适岗情况可适时调整至新岗位奖励系数。核定艰苦岗位津贴。岗位效率提升后，按照工作区域继续套用原有的艰苦岗位津贴标准，人员在不同区域内工作时，执行不同的津贴标准。如人员工作区域发生整合，在工作时间不变的情况下，以最高等级标准核定。如工作区域和时间都发生较大变动，由人力资源部会同安全部对艰苦岗位津贴标准进行重新核定。激励多技能学习。结合岗位技能要求，鼓励各单位利用自主奖励基金制定二技能、多技能等奖励政策，调动职工学习新技能积极性，满足“大岗位、大工种”劳动组织管理模式的技能需求。

6.人才晋升

通过规范技能操作系列职务职级体系，完善适应队伍建设发展特点的职业发展通道，全面优化纵向、横向发展通道、薪酬激励及评价晋升机制，挖掘和培养了一大批核心骨干和关键人才，有效调动了广大职工的积极性、主动性和创造性，有效激发了人才队伍活力，为打造健全的人才供应链奠定了坚实基础。

三、推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式的实践效果

（一）经济效益

首钢股份公司实物劳产率由2016年的650吨/人·年提高到2020年的1145吨/人·年，提高了76.2%；在岗职工由2016年初的13605人减少到2020年底的8776人，净减少4829人；吨钢人工费由2016年的252元/吨降低到2020年的152元/吨。

2016年开始，首钢股份公司全面推行“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，“十三五”期间，减少了200余个站所岗位，人员使用减少了1200余人。

经济效益=1200人*17.53万（年人工成本）= 21036万元。

（二）管理效益

2016年以来首钢股份公司坚持“提升管理、提升效率、提升人员活力”的总基调，推进“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，实施业务流程再造，打破传统岗位设置，深化多技能作业管理机制，建立高效化管控体系，充分挖掘人力资本价值，实现人力资本保值增值。“大岗位、大工种”培养形成了“操检合一”“一岗多能”的高素质“复合型”“通用型”操作人才队伍，为企业新一轮发展提供强大的人才支撑和智力保障，进而提升了“制造+服务”能力，企业的市场竞争力明显增强。

到2020年底，首钢股份公司具有技师及以上职业资格比例15.5%，较“十三五”初期提高6.7%。人才存量基本结构较好，人员断层现象得到较大缓解，形成了积极、有序、稳妥的人才队伍“选、用、育、留”管理体系。在“大岗位、大工种”劳动组织管理模式推进中涌现一批高素质的复合型人才，优秀者与岗位职级晋升挂钩，培养“工匠”“技能专家”。首钢股份公司现有首钢工匠4人、首席技能专家5人、首席技师60人。智新电磁自2017年首次推出“大工匠养成计划”以来，共培养大工匠2人、金牌工匠11人次、银牌工匠20人次、铜牌工匠38人次、操作能手100人次。形成了培养一个、带动一批的人才发展效应，激励了操作人员快速成长，为操作人员搭建干事的平台和创业的舞台，切实形成发展有平台、上升有空间的良性发展通道。其中，金牌工匠徐厚军已晋升为首钢工匠。

（三）社会效益

推进“大岗位、大工种”劳动组织管理模式，原岗位人员使用减少，职工从岗位上精干下来，一部分职工到新上项目工作，继续发挥骨干作用；一部分职工选择转岗再创业，转岗不下岗，创业创效，实现了企业和个人的“双赢”；还有一部分年龄偏大、体能较差的职工选择享受协商一致解合、内部退养等企业转型提效配套政策，企业给予了资金补助等，职工平稳流向了社会，减轻了社会的承载矛盾。