新形势下制造业财务管理转型思考

冯小锋 广东骏亚电子科技股份有限公司

引言

当前，全球制造行业格局的变化，让我国制造业承受了内外环境的双重压力。基于此，我国颁布了相应的政策，来推动制造业发展。《中国制造2025》就是推动制造行业朝着数字化和智能化方向发展的代表政策。为了适应政策要求，制造业要结合当前新兴技术，将业务与财务实现融合，使以往传统核算的会计职能转型至财务管理职能，从而增强企业决策的前瞻性，实现企业的财务管理和传统核算职能的联动，发挥出财务管理对企业决策的支持作用。

在新形势下制造业财务管理转型有以下两点意义，一方面，能够帮助企业降低成本，增加经济效益，并利用创新管理工具，结合业务发展的需求，对财务数据信息进行全面的分析，做出业务的前瞻性预测。只有当企业的财务管理实现职能转型之后，才能为业务的预测提供有效的数据支撑和信息指导；另一方面，制造业要注重财务管理会计工作，能够突出其实现价值链的管理。无论是财务会计的处理，还是管理作用的发挥，管理会计无疑更具备优势，特别是影响经营决策的数据分析上。全面的财务管理数据分析，有助于企业制定未来的战略发展目标和计划，提升工作的科学性，创造价值，使其能够为企业战略目标的实现服务。

一、新形势下制造业财务管理转型困境

（一）专业人员相对不足

随着企业财务管理工作的开展，财务分析越来越受到各大企业管理层的重视。但由于行业管理会计体系并不完善，财务分析人员大多是由企业内部的基础财务核算人员转型而来，专业素质不强、综合性不高，部分制造企业甚至没有设置专门的财务分析岗位。当前大数据技术不断应用于制造业，企业内部更是缺乏财务专业和大数据知识相结合的复合型人才，这对于制造业在大数据时代下的发展较为不利。同时，很多企业财务人员转型之后，还是以核算类的工作为主，对于管理会计的认识并不充足，也没认识到管理会计的价值优势，因此，制造业整体的财务管理转型积极性有待提高。上述这些人员综合因素就限制了制造业在新形势下财务管理的转型。

（二）信息化系统缺乏

为了提升企业内部管理效率，应对外界激烈的环境变化，各行业虽然正在加速提升自身的信息化水平，但对于制造业而言，由于其生产制程复杂性的自身特点，市场上各类ERP软件参差不齐，信息化管理的建设较为缓慢。甚至于找不到符合的信息化软件，不得已分割成生产系统、报销系统及财务系统三个软件系统进行管理，无法一体化融合。系统间数据以财务人员手工录入对接，造成大量人力浪费及效率低下，财务人员要做许多财务处理的基础工作，比如单据从A系统导出，审核后录入B系统等，根本没有额外的时间与精力去处理与企业经营相关的管理工作，更加无法实现财务管理职能的转型，因此，在信息化系统未完善的情况下，制造企业财务人员开展财务管理工作有很大的局限性。

（三）内部信息难以共享

很多制造企业在财务会计与管理会计的融合期间，并不能做到信息的共享，而信息共享又是决定不同会计工作融合以及财务会计职能转型的关键。财务当中涉及的相关数据，不仅能为管理会计工作开展提供支持，而且管理会计也能通过对财务会计数据的汇总和分析，让管理人员获得准确数据作为工作开展的依据。制造企业传统财务会计在工作期间比较重视对财务管理制度的执行，对于相关管理工作的认识相对不足，而管理会计信息的需求量是远大于财务会计的，所以导致财务会计与管理会计融合的过程当中，没法得到实时的信息共享。与此同时，企业部门之间的信息不能高效共享，业财融合的目标也难以实现。

二、新形势下制造业财务管理优化对策

（一）加速人员职能转型

制造业的财务管理转型，要求财务人员具备管理会计专业化水平，发挥出管理会计的职能和效用。因此，制造企业应当将管理会计的应用置入战略目标制定中，根据财政部颁布的管理会计基本指引和应用指引等政策要求，制造企业需要设计符合本企业管理会计应用的针对性方案，保证企业从管理层到基层人员，都能在管理会计应用过程中明确自身的职能和需要承担的责任。同时，制造企业需加强内部的培训与宣传，不断推动财务人员朝着决策型管理人员进行转型，将一些管理会计的相关从业资格纳入培训的具体过程当中，为财务人员提供更好的学习机会，培养其管理意识，并积极推动其参与业务能力和素质考评，从根本上提升管理会计的应用水平。

（二）重视信息化建设

目前新形势让制造业面临着激烈的市场竞争，讯息瞬息万变，只有迅速响应抓住商业机会，才能实现长远发展。为此制造企业需要借助信息系统的一体化建设，提供准确、及时的财务成本数据，对制造企业当前成本数据作出有效分析与评估，支撑企业管理决策。制造企业通过完善内部的信息系统一体化建设，将业务运营过程中的标准以及管理要求，通过信息系统进行全面的控制和监测，减少企业在生产过程中的超耗与浪费，降低企业生产成本，提高生产效率，发挥市场成本优势。此外，制造企业借助信息系统化，让内部的财务系统和业务系统有效联通，统一管理语言，最终实现业务和财务的高效融合。制造企业的管理者和财务人员都要认识到信息统一管理的重要性，对于信息系统中的每个处理节点都要做好管理和控制，通过改善系统，完善统计方法，提高信息系统一体化建设水平。

（三）建立财务共享平台

在信息化时代，大数据、云计算和人工智能等新的技术，都在各企业的财务管理中得到了广泛的运用，使得企业的基础核算工作能逐渐朝着自动化方向进行转变。制造企业的生产基地往往分布在全国各省市，分散的分、子公司核算主体，往往使财务人员承担了大量繁杂的重复核算工作。财务共享平台的建立，可使财务人员从过去繁杂的重复工作中予以解脱，改变财务核算重心，朝具有更大价值的预算成本以及投融资管理等方向进行发展。为了保证制造企业将来能够更有效地发挥出财务人员的管理作用，建立起信息共享机制，通过收集各类管理数据，将业务和财务的数据进行整合，建立一个较为完善的数据库，使企业业务和财务部门之间原有的信息壁垒被打破，实现制造企业从生产到销售，再到最后的资金管理等多个业务模块的信息得到高度共享，企业的管理层在收集到全面信息的基础上，能够准确及时了解目前的实际经营状况，进而从全面的数据库当中，发现对于未来发展有价值的信息。所以制造企业要转变过去对于财务信息的认知，从简单的数据收集，朝着向具有前瞻性的管理工作进行转变，让制造企业的经营能够更加的规范和科学，并提前预测各类财务信息，对财务风险做到有效防控。

三、财务管理影响经营决策实例

Y企业中国电子电路行业典型的集团化制造企业，在中国电子信息产业联合会公布的《第二十届（2020）中国电子电路行业排行榜》综合印制电路板企业中名列前茅。Y企业主营印制电路板生产与销售，主要包括印制电路板的大批量板、样板及小批量板、中批量板、FPC及RFCP、PCBA及整机组装。以下以Y企业为例，对在新形势下制造业通过财务管理数据影响经营管理决策内容进行论述。

（一）经营发展方面

新形势下，企业需积极应变，聚焦主营业务，主动挖掘市场机会，创新产品研发、拓展新兴市场；持续推动财务管理及运营管理变革、强化技术应用和创新。提供完整的从样板及小、中、大批量板、FPC及RFCP、PCBA及整机组装等产品线服务。

通过财务管理数据产品线营收份额及毛利率（表1），企业作出以下经营管理决策，样板及小批量板：充分发挥“专、精、特、快”的优势，逐步扩大样板及小批量板的增长，在特殊工艺经路板如陶瓷基板、背钻板、高频高速板等重点挖掘潜在市场，转化为营收。中批量板：挖掘样板及小批量板客户的中批量板订单，作为重点导入对象，迅速提升订单份额，抢占市场。大批量板：紧贴国内外大型龙头电子制造企业，发挥5G、新能源、储能产品相关印刷线路板产能规模优势，通过技术改造、升级设备、学习行业先进批量生产工艺、改善企业ERP系统、5G+工业互联网智能工厂系统等方式，提高产能利用率、提高生产效率及降低产品不良率，从而整体提高专业化水平，提升产品毛利率。FPC及RFPC：充分利用新能源风口，保持充电存储系统、锂电池产品优势，开拓新兴终端客户的订单，使业务保持稳定增长。PCBA及整机组装：继续承接配套提供完整产品线服务。

表1 Y制造企业产品线营收份额及毛利率

为适应新冠肺炎疫情防控需要，将企业生产基地布置在广东、江西、湖南及安徽等不同区域，以规避某地出现疫情导致整个企业停产风险，确保产品交付。

（二）市场拓展方面

通过财务管理数据，细分终端客户产品使用领域，巩固现有合作客户，发掘潜在新产品线的订单。对市场龙头客户储备数量进行细分，积极引入新兴市场资源，扩大产品应用领域，形成多元化产品应用领域，如新能源汽车、医疗及工控、物联网设备及终端、安防设备、消费电子等。主打充电存储系统、锂电池、车载多媒体应用、汽车雷达、逆变器等应用产品，加大客户导入力度，扩大订单量。同时，加大国外市场拓展力度，成立境外全资子公司，拓展全球业务。通过一系列措施及资源投放，确保企业整体业务维持高增长趋势。

（三）技术研发与智能制造方面

企业特别重视技术积累，增加研发投入，重视发明专利、实用新型及软件著作权的积累及申请。通过财务管理推动集团内子公司积极申请高新技术企业，享受企业所得税优惠政策。建设省级工程中心、5G+工业互联网智能工厂和高端电路板设计中心等，引入国际先进的质量管理标准，在采购、生产、销售等环节严格实施，产品符合欧盟RoHS指令和各项质量管理体系认证。通过信息系统实时收集生产数据，通过对数据分析与检讨，寻找改善方法，提升生产效率。确保企业产品质量满足客户需求，在市场上树立良好的口碑。

（四）强化内部管理方面

通过收集分析行业上游数据，原材料特别是覆铜板、有色金属等价格大幅上升挤压整个行业利润空间，企业秉承加大研发投入、细化成本管控、引入精益生产等降本增效措施，提高企业效益。原材料价格上涨对产品整体成本造成较大影响，企业通过改进工艺、创新技术、控制费用、集中采购的方式降低原材料价格上升带来的负面影响，确保企业营收保持增长的同时，销售毛利率稳定。从以下几个方面实施成本管控：

1.原材料采购成本控制：成立集团供应链中心，利用规模大的优势集中议价，旗下各工厂执行采购单价并实时监控，达到控制成本的目的。主要物料、设备不得向中间商采购，需减少中间环节直接与生产厂家采购，降低采购成本；通用物料多采用招标的方式采购，减少人为因素干扰，降低采购单价。

2.严控制程成本浪费：以工厂各工序为单位，利用企业ERP系统监控单位产量的物耗数据，通过不同纬度进行对比分析，如历史数据、各工厂数据、同行业数据等，对比形成财务管理分析数据进行检讨改善；引入人均产值概念，测算单位产量所需的标准工时，管控生产人员加班，调动生产人员积极性，从而提升制程效率；

3.降低能源耗用：建设“物联网+5G大数据”智能工厂，成立技术改造小组，优化改造生产设备，引入成本更优的天然气替代部分电能，通过各种措施降低能耗，提升生产效率。

（五）费用管控方面

积极推动企业开展全面预算管理，制定《全面预算管理办法》，宣导全面预算管理思想，构建以战略目标为导向，全方位、全过程、全员参与的全面预算管理体系。围绕全面预算的开展，推动完成数据标准、预算科目、计算公式、预算模板的“四统一”；落实企业战略目标，组织年度预算编制，推进季度预算滚动，进行预算月度分解，实施收支预算管理，落实预算审核机制，实现款项支出系统自动控制、超额部分特殊审批、预算差异及时检讨、预算结果绩效挂钩，使企业在预算管理上做到事前审批、事中管控、事后检讨的良性运行，在加强经营管控、降低费用成本的同时也进一步提高了工作效率。

结语

综上所述，在外部环境复杂多变新形势影响下，制造业想在新形势的市场中获得持续性的发展必须实现转型，适应外界的环境变化。制造业转型，必将对内部的业务和各类管理工作带来影响，作为企业整体经营基础的财务管理，其传统的管理模式已然无法支撑目前企业提出的转型的要求。因此，制造业一定要把当前的智能化和信息技术视为重要载体，不断改善财务管理模式，从而加速财务转型，实现财务和业务之间的高效融合，让财务管理在实现数字化转型的同时，也能朝着企业的价值管理进行转变，通过财务管理影响经营管理决策，成为制造业经营发展的一大助力。