基于知识创新背景下的企业人力资源管理模式分析

唐铭衍（莆田市城厢区机构编制信息中心）

引言

研究基于知识创新背景下的企业人力资源管理模式，需明确知识创新的具体含义，分析知识创新、人力资源管理间的联系，结合企业当前的人力资源管理现状，引入知识创新理念，为员工提供更好的发挥创造力的机会、空间，并注重更新企业的人力资源组织结构，投入更多的资金引入高素质、高水平人才，形成以点带面、自上而下地影响作用，为企业人力资源管理模式优化提供更多可能性。

一、相关概念阐述

（一）知识创新

知识创新多是按照以下方式定义：工程师、科学家进行跨领域、跨学科合作，协同研究问题，得到研究结果，提升新文化、新思想创造、流动与应用速度，并使其在社会发展中表现出积极的作用。在知识创新理论中，知识创新包括三项内容：知识库、知识场、创新过程，其中知识场指的是知识创新场所，而知识库则是知识创新支撑与结果。通过知识创新，可让企业在管理时从外部得到知识，并对这部分知识加以筛选、融合，推动企业稳定发展。

（二）人力资源管理理论分析

人力资源管理包括以下理论内容：其一，需要层次理论。该项理论由马斯洛提出，他认为人的需求可以划分为各个不同层次，可对不同需求展开系统化分析。简而言之，企业员工在其基本需求得到满足后，会有更高层次的需求追求，比如通过本身的奋斗来获取职位晋升、精神需求等；其二，人本理论。“人”是最重要的元素，企业员工的技能水平、职业素养、团结协作能力等都会不同程度地影响企业发展，且不同员工有着不同的知识层次、兴趣爱好，只有结合员工自身的情况，将其安排到适宜的岗位，为其科学地规划发展计划，才可最大程度地开发其潜力、发挥其特长，实现员工与企业的共同发展；其三，激励理论。激励理论指的是结合员工在工作中的整体表现，对其进行科学评价，根据评价结果来决定对其的奖励程度，以此来形成对员工的激励效果，使其能够更好地投入到工作中，为企业创造更大的效益。

二、知识创新与人力资源管理关联性研究

（一）相互促进

企业人力资源管理与知识创新有着紧密关联，其中以知识创新为基础，可在员工、企业间搭建有效的沟通平台，消除两者间的隔膜，让企业能更好地倾听员工的声音，并为员工发展提供更多可能性。知识创新，能促使员工职业素养不断提升，有利于整合企业的人力资源，为知识创新提供更多的动力与创新动机；而有效的人力资源管理，可实现人力的合理配置，使得人才能够在最适应的位置发挥出最大的价值。

（二）管理目标相同

企业人力资源管理可为知识创新提供对应的价值性服务，提升企业的知识吸收速度，利于企业长远发展。在企业知识创新进程中，人力资源管理发挥着重要的作用，能调动员工积极性，激发个人潜能，使其在各项激励政策下实现知识创新；在进行知识创新时，需拉近员工与企业、其他员工间的距离，实现协同作用，让员工的专业能力得到充分发挥，这与企业人力资源管理目标保持一致，皆是以优化组织知识结构为基准，借助提升工作能力来实现人力资源的增值性发展。故而要求企业能基于本身的需求建立完整、先进的知识网络，构建知识创新氛围，为人力资源管理模式优化奠定基础。

三、基于知识创新背景下的企业人力资源管理模式构建

（一）构建人力资源管理作用体系

可从以下几点着手：

1.要实施知识创新，必须调整企业的人力资源结构。若是企业一直保持比较固定的人员组织，很难为企业带来新鲜活力，知识创新就无从入手，因此建议企业在进行人力资源管理时注重引入高素质、高水平的人才，以此来提升人力资源存量，为各层级员工吸收新知识提供对应的助力，切实增强其知识吸纳能力

2.市场竞争逐渐进入白热化状态，这对企业人力资源开发提出了更高标准的要求，在提升开发深度的情况下，应注重其独特性、价值性的提升，让企业在各个运营发展阶段，除了注重经济效益，还应注重知识创新、技能优化，提升人力资源开发有效性。注重以下几点：①人效分析。分析各部门、各层级员工在其岗位上发挥的具体作用、创造的效益，分析其最适宜的岗位，并加以调整；②人员配置优化升级。在战略、业务分析基础上，展开业务精简，预测人员能力需求、模型，识别人员现状，寻找人员差距，为企业合理规划组织结构、人员配置提供更多可能性；③流程再造。去除低价值环节，设置责任人，合并工作，给予各层级员工适当决策权，实现对人员管理流程的再造，提出指向客户价值的人力资源管理模式，让员工能更好地参与进企业管理，协同推进企业知识创新；④企业应清楚地了解到外部竞争环境不会出现大的变化，要求企业在进行人力资本开发时，注重内部优化，保持动态的技能换代、知识创新，并一直引入新的人力资源管理理念、方式，提升管理实效。

3.激励人力资本知识共享。人力资源激励是推动知识创新、共享，保持企业核心竞争力的关键途径，需要企业始终保持与员工发展目标的一致性、效益一致性。可从以下几点着手：①经济效益激励。提升薪酬福利待遇，结合员工所能创造的价值，给予对应的薪酬激励，可参考华为的人才激励制度，一经聘用，个人待遇会优于同行业企业所能提出的待遇标准。如员工持股，这是最为常见的激励方式，不但可激励人，而且可留人，以利润分成、技术入股的形式，实现利益的合理分配，促使员工通过更加有效的知识创新去为企业、个人创造更大的收益；②人力资本权利、地位激励。企业在进行人力资源激励时，应本着公平公正公开的态度去处理工作中的诸多事务，并给予员工公平竞争的机会，根据员工为企业作出的贡献、创造的价值以及带来的知识创新，实现对员工的合理评定，以此来唤回员工的忠诚度，且根据员工对企业的作用，将员工分为不可或缺员工、一般员工、需舍弃员工，不同员工采取不同的待遇与处理方式。针对不可或缺员工，可为其提供终身合同，让其感受企业带来的诚意，从而在企业的培养下不断进步、创新，实现与企业的共同发展。

（二）优化企业人力资源管理模式

1.提升对人才招聘的重视程度，结合企业组织结构、人才需求建立人力资源存量，以此来作为吸纳、引入专业人才的途径，增加企业人才优势。从以下几点着手：①分析企业人力资源状况，包括员工年龄组成、学历情况、人力成本状况、人力资源环境状况、人员构成等，从而对企业当前的人力资源管理现状有比较全面、客观的了解，如此能为后续模式优化提供参考依据；②明确优化对象：年龄超过50岁的员工、未取得相关证书的员工、在评议中连续不合格的员工、个人目标未达成的员工等，这部分员工或因各个方面的问题而导致其本身创新能力不足，需采取合理的方式来对其加以优化，在优化时需注意以下问题：要求企业各个部门结合实际运行情况，按照公平公正公开的原则确定优化人员，并将名单报送人力资源部审核；优化时应选择较为稳妥的方式，由各个部门、人力资源部的负责人做好相关员工的解释工作、思想工作；在优化过程中，各个部门应就出现的问题、阻碍等及时向上级领导反馈，及时干预，避免问题进一步严重化，推进优化工作稳步进行。

2.要求企业对本身的资源存量进行动态、全面的掌握，确保知识可依托资源优势实现长足发展，并重视各个阶段的人力资源开发工作。这要求企业能够定期分析当前资源存量的实际应用情况，结合企业发展规划、人力资源管理目标，调整资源存量结构，使得企业当前的人力资源组织能够满足各个方面的发展需求。

（三）人力资源开发渠道

企业各个部门、子单位间的联系包括三个层次：个体学习、团队学习、企业学习，通过三个层次的学习，可让员工、企业行为得到全方位的加强，推动知识创新持续发展，并取得较好的成果。而基于知识创新的人力资源开发，需在创造能力上不断发展，并重视以下内容：

1.管理层应抓住各种机会多鼓励员工，提升自信心，激发创造性，使其在完成日常工作的同时，对企业的各项事务、问题、流程等提出建设性意见，并可构建反馈系统，通过有关机制引领员工，对其日常工作中的知识创新行为给予必要的关注，可安排独立的部门、岗位来实现对相关知识创新的统一部署、集中关注，让员工感受到企业的重视，从而能倾注更多的时间与精力来进行知识创新。

2.给予员工更多发挥创造力的空间、时间、机会。因为创造性活动具备偶发性、随意性特征，企业可从员工的创造力中得到启发，完善决策能力，推动企业知识创新。

3.锻炼员工洞察力，着重于创造变化条件，提升员工适应能力。这要求企业能给予员工更多参与公司管理决策、技术更新的机会，积极听取员工的相关意见与建议，就其中可行的、有效的建议与意见在企业运行中加以落实，并对相关员工进行奖励。奖励可不单单局限在奖金范畴内，还可给予相应的职位升迁、企业管理平台通道等，以此来构建良好的知识创新环境与氛围，鼓励更多的员工参与进来。

（四）人力资源管理信息化建设

信息化建设是人力资源管理的必经途径。企业应关注人力资源管理的有效性、先进性，要求结合企业当前在人力资源管理上的业务需求，制定应对策略，强化企业对E-HR的深度应用，以此来为企业人力资源管理注入新的活力。在进行人力资源管理信息化建设时，实施阶段最为重要，直接关系到企业战略发展目标能否达标。故而需从以下多个方面来加以把握：其一，在实施进程中，做好项目交接，构建完整的项目实施流程，以此来提升抵御风险的能力；其二，进行蓝图设计，针对项目组产品理念加以明确，以此为基础实现人员优化配置；其三，针对企业推出的产品，制定完善的测试系统、测试方案，保持各个阶段的测试合格，才可进入下一个阶段的生产工作；其三，在各项实物产品、文化产品中融入知识创新理念，通过大数据来关注市场反馈，调整生产理念与方向，以此来保证企业核心竞争力。

结语

综上，本文就基于知识创新背景下的企业人力资源管理模式进行了论述与分析，探讨了其重要性与必要性，分析了知识创新过程中的优势与不足，并给出了调整与优化的建议，以此来提升人力资源管理水平，维护企业的根本利益。