全球性经营能力从哪里来？

胡万程

中国企业的全球化，大致可以分为三个层次。

第一个层次是融入全球产业链条，成为全球产业链的一个环节，可能没有自主品牌，但依靠强大的制造管理水平，始终能够保持一流的品质，在全球产业链中分一杯羹。这是制造的全球化。

第二个层次则是在全球市场搏杀，产品在国际上与最优秀的对手竞争，倒逼自己提升技术水平和品牌价值，最终成为全球一流。这是品牌的全球化。

第三个层次是把全球作为舞台，在全球范围内配置生产要素，无论是通过直接投资，还是出海并购，利用全球的技术、人才和管理经验，为我所用，服务于“中国制造”的转型升级；同时，在新的国际经济形势下，企业也能做到深深地扎根于中国，利用好内外两个市场，实现一种可持续的平衡。

第三个层次可以说是资源配置的全球化，它的前提是，企业必须拥有一种全球化的经营能力。这对企业家个人素质和企业治理模式以及内部管理水平，都有极高的要求。

中集的崛起经历了完整的三个层次。在第一个层次，中集很快跨越，进入自主品牌为主的阶段。在第二个层次，中集打造了诸多细分领域的世界冠军。现在，中集正在第三个层次复制新的“冠军”，开拓新的可能。

中集的全球化崛起历程，犹如一条跨越40年的曲线，陡峭向上，势不可挡。今天看来，每一步都走得不容易。

反击产品歧视

中集的董事长兼CEO麦伯良，恐怕永远难忘最初进军日本市场的那段回忆。

“开始的时候，我们的产品的确和日本韩国有差距，进军日本，4年内我失败了3次，甚至有過产品被全部退回的经历。”麦伯良在回忆JR箱市场开拓过程时这样说。

在普通人看来，集装箱并不是一个门槛很高的行业，谁能造出更便宜的“铁盒子”，谁就在国际竞争中更有优势。然而，这只是中国企业在进入集装箱行业最初时期的情况。随着国际贸易的发展，特别是全球大客户对供应链运行速度和品质要求的提升，行业开始越来越有技术含量。

因此，进入上世纪八九十年代之后，注重“精细品质”的日本人的集装箱，成为全球最受欢迎的产品。于是，已经在集装箱行业做得不错的中集，决定一定要进军日本市场。在麦伯良看来，只要中集的产品在要求最严格的日本市场站住脚跟，就一定能在全球任何市场战无不胜。

比如，在日本市场，有时候是个别箱子门封胶条发现漏水，有的是发现箱内衬板里留有少量木屑和铁屑—这些在其他地区看似“可以接受”的问题，在苛求质量的日本市场却不被接受。而且，当时的日本人只相信自己的产品，其次是韩国的，最后才是中国的。

经过一段时间的技术升级，中集在内部迅速推行产品质量“零缺陷”管理，在提升产品质量之后，麦伯良决定开始反击日本市场对中国产品的歧视。

在麦伯良看来，只要中集的产品在要求最严格的日本市场站住脚跟，就一定能在全球任何市场战无不胜。

某一次，日本铁路货运公司从韩国现代、中集和日本当地一家企业分别订购了500个集装箱，验收时，日本的免检，韩国50抽1，中集的却一个都不放过。麦伯良提议，三家随机各抽一个产品，隐去标识，请日本专家盲检。

结果在多位专家多维度的评分下，日本产品最高，中集产品其次，韩国产品垫底。而中日产品之间的分数，仅差一分而已，从此中集在日本一举成名，其生产的JR箱甚至成为了全球集装箱市场新的质量标杆。

“JR箱”的故事，只是中集征战全球市场这一“星辰大海”目标的一朵小小浪花。起步羸弱的中国制造，就是通过无数这样的埋头苦干和百折不挠，才最终用品质取得了不同国家客户的信任。

走在深圳蛇口的中集集团总部，常常给人一种时空穿越感，让人回忆起包括麦伯良本人在内的“销售人员”最初开拓国际市场的艰辛。

1979年开山建厂，炸响“改革开放第一炮”的地方就是在蛇口，这里也是“中国制造”连接世界的原点之一。当初那家小小的中欧合资集装箱工厂，如今已成长为集团客户和销售网络分布在全球100多个国家和地区，销售额一度超过一半在海外市场的大型跨国集团。

一个赛道做到第一，可以凭借不断深耕。但如果想多个赛道做到第一，并快速获得国际市场竞争力的话，仅靠闷头研发恐怕就效率不高，也不现实了。这时候，更高阶段的国际化运营就变得极为重要，中国企业要真正在全球舞台有所突破，就必须去主动发掘、利用和运营全球生产要素。它决定着一家企业的上限。

中集，一直都是一家敢于突破上限的公司。

不是成本优势

离深圳国际会展中心不远，坐落着几栋朴素的厂房。外人很难知道，这里是世界上最大的登机桥制造商中集天达的总部—中集发展出的又一拳头业务。

业务开展以来，超过7000台登机桥从这里发出，销往70多个国家和地区的300多个机场。但与集装箱、半挂车“势如破竹”的迅猛成长不同，中集的登机桥业务曾一度身处存亡之际。

1992年，中集集团和中集香港合资成立中集天达，投身登机桥制造。凭借先发优势，中国早期的登机桥标准，就是以中集天达为主起草的。

为了拓展更广阔的国际市场，中集天达与当时世界第一的美国公司JETWAY签订合作协议，试图实现“以市场换市场”—分享中集天达的部分中国市场，换得JETWAY的部分国际市场。

然而事实是残酷的。此后三年，中集天达不仅没有获得美国订单，反而将中国市场拱手相让。

屋漏偏逢连夜雨，1997年中集登机桥产品独立打入美国市场，但随后又遭遇美国FMC对中集天达违反合作协议及技术侵权提起诉讼。当时官司几乎给天达带来灭顶之灾，公司的业务几近无法开展，甚至于中集不管去哪里投标，都会被一封律师函说成是“知识产权的小偷”。

“这是一场生死劫。”回忆起那场官司，中集天达的CEO郑祖华曾说。

在哪里跌倒，就在哪里爬起。中集天达重新出发，业务逐渐恢复，并等到了逆转局势的机会。竞标广州新建白云机场的登机桥业务，中集天达拿出了背水一战的决心。原本白云机场是没有考虑中集天达的，因为对标“国际标杆机场”，广州那边优先考虑的是已经非常成熟的欧洲企业。

中集天达并未放弃，国外业务已难以开展，如果国内业务再失去，那么登机桥市场很可能再无容身之地。公司一方面在推销游说上下功夫，一方面派出十几人的技术小组远赴欧洲各大机场学习设计，升级迭代产品。

功夫不负有心人，最终中集天达拿到了白云机场一半的登机桥订单。

但中标只是开始，中集CEO麦伯良再一次拿出了“正面刚”的气魄，要求中集天达与中标的欧洲企业“打擂台”，比拼产品的最终质量。

经过无数个日日夜夜，在中集天達上下一心、反复钻研的努力下，一年后，中集天达不但交出了与欧洲企业外观相仿的产品，在产品多维度质量的比较上还更胜一筹，漂亮地打赢了擂台赛。

经此一役，中集的登机桥业务从质量和市场认可度上都跨上了一个新高度，国内市场上订单接踵而至，中集也逐渐通过优异的性价比再次撬开国际市场。

之后，欧美巨头蒂森克虏伯进入中国，扬言要击败中集天达，进而收购它。但随着中集天达加快市场开拓及新产品研发，蒂森克虏伯的中国工厂几年后便因亏损而关门。反而是中集天达开始反攻它在欧洲的市场，进一步蚕食竞争对手的订单。

中集经常创造“特例”，它在很多领域的业务既能在中国市场击败外国对手，又能在外国市场击败当地企业。显然，这样的能力绝非成本优势可以解释。

2019年，蒂森克虏伯售出登机桥业务，彻底消失在这个行业。

由于存在语言隔阂、文化背景不同、各国法律差异，本国产业保护等问题，现实中在本国市场如鱼得水，却在国际市场上败下阵来的例子比比皆是。在中国企业的出海潮中，“血的教训”实在太多。但中集经常创造“特例”，它在很多领域的业务既能在中国市场击败外国对手，又能在外国市场击败当地企业。

显然，这样的能力绝非成本优势可以解释。

全球性赋能平台

海运强周期中，中集集团2021年营收突破1600亿，大幅刷新历史最佳业绩纪录。

这样的成绩，与中集成功的全球化有着直接关系。身处中集的总部，你会感觉身处一个迷你联合国，欧洲、北美、澳洲、日本、东南亚、非洲……每一个会议室都以中集在这些海外的据点命名。

作为跨国公司CEO，麦伯良认为，中集集团的核心竞争力，就在于全球资源整合能力。他特别赞同袁庚的一句话，就是不要闭门去研究别人已经发明的东西。

与部分企业扩大投资、在海外投资建厂相比，中集一个明显的特质是，更倾向于实施海外并购，直接地为我所用。当然，这种“豪气”来自麦伯良和管理团队对企业自身国际化管理水平不断提升的自信。

2012年，拥有160多年历史的德国啤酒酿造企业吉曼因陷入危机，中集集团接手一年多，实现扭亏为盈。

2013年，全球五大消防车生产商之一、德国“隐形冠军”齐格勒面临破产清算，被中集集团收购两年后，重回市场领军地位。

2016年，中集集团将生产半挂车的英国Retlan集团收入囊中，借助这次收购，中集顺利进入英国半挂车市场。

这些国外收购案例，只是中集过去30年对外并购的缩影。中集的持续成长，源于各业务板块的内生增长动力，也离不开其在并购赛道上的紧密布局。

说到海外并购，中国并非新手，从联想收购美国IBM的PC部门，到当年的安邦保险120亿买下纽约华尔道夫豪华酒店，再到中国吉利收购瑞典沃尔沃、三一重工收购德国机械巨头普茨迈斯特等等，收购之趋势伏延千里。但像中集这样，从出生之初便不断通过并购壮大自己，并进一步切入未知领域接连取得成功的案例，着实少见。

通过30余年的并购实践，中集集团提供了一份中国式全球扩张的样本，诠释了大型企业集团极富生命力的组织形式。从整合中国资源到整合全球资源，中集走出了一条教科书般的“收购兼并，赋能整合”之路，有的并购对象做到了全球第一，有的还可能分拆上市。

为何中集的海外并购成功率如此之高？很大程度在于，中集企业的并购决策完全以市场为导向，在并购之前，早已多次模拟和推演并购之后的整合之路；同时，也尽量争取一个合适的并购价格，从而最大限度给予后期整合以更大的财务空间。

拿2015年收购的齐格勒来说，这是个管理高度松散的德国“百年老店”，卫星工厂各自为政，也不擅长整合全球供应链，虽然它是德国最大的消防车厂商，但也就仅限于此了，国际业务占比甚少—过去几十年，仅通过香港几家贸易公司向中国大陆销售过十几台消防车。

显然，这家企业的管理出现了严重问题。收购后，中集做了很多行之有效的改革。比如，加强了对齐格勒子公司的内审和管控，财务问题逐渐得到解决；同时，加强了对其国际业务发展的投入，帮助其开拓中国市场。收购一年后，仅来自中国的订单就超过了100辆消防车。再者，通过中集的全球供应链网络，发挥规模效应，降低这家企业的上游采购成本。

中集既是一家销售千亿的全球制造业巨头，也是一个全球化的产业赋能平台—它可以通过自己的销售网络、供应链网络以及中台的管理能力，调动全球资源，向海外实体输出成功的“中国管理经验”，提振那些遇到困境的被并购企业。

换句话说，在齐格勒的并购案中，我们很容易发现，中集既是一家销售千亿的全球制造业巨头，也是一个全球化的产业赋能平台—它可以通过自己的销售网络、供应链网络以及中台的管理能力，调动全球资源，向海外实体输出成功的“中国管理经验”，提振那些遇到困境的被并购企业。

这是一种平台式赋能，更展示了一种中国企业的全球性经营能力。

改革开放的进程中，中国的各种禀赋优势一直都在动态变化，尤其是考虑到全球产业链博弈加剧的现实，中国无疑需要更多中集式的有着全球性经营能力的大型跨国集团。唯有这样的企业，可以带领“中国制造”穿越区域禀赋和要素成本的变动，抵御未知的风险，守住中国经济面向全球的竞争力。