双重成本匹配影响企业集团管控模式选择的机制——基于海尔集团的探索性案例研究

一、引 言

伴随着我国经济步入高质量发展阶段，加快建设治理体系现代化的世界一流企业成为企业集团不懈追求的发展目标，企业集团治理现代化的关键在于能否选择恰当的管理控制模式。虽然理论界已经探索出众多可供选择的管理控制模式，但在实践中，并非所有企业集团都能够选择适合自身的管理控制模式。其中不乏因为在不同发展阶段选择了恰当的管理控制模式而获得长足发展的企业集团，如海尔集团；但是仍然存在一些大型国有企业集团由于管理控制模式选择不当，而陷入了“集而不团、管而不控”的困境

。这表明能否选择恰当的管理控制模式与企业集团的发展息息相关，然而企业集团管理控制模式选择机制仍然模糊。在此情形下，企业集团如何突破困境，实现管理控制模式的合理选择，既是企业集团发展亟待解决的实践难题，也是亟须探讨的理论议题。

已有文献大多将管理控制模式抽象为权力配置方式，探讨企业集团管理控制模式选择机制，而对于更为实际或者更为深入的企业集团管理控制模式选择问题却缺乏足够的探讨。学者们主要借鉴Jensen和Meckling

的研究成果，利用知识转移成本和代理成本“此消彼长”的关系，找到最低总成本，进而确定权力最优位置，以此阐释企业集团管理控制模式选择机制。具体来说，首先，知识属性、知识转移能力和知识接受能力等构成了企业集团的知识转移成本

，知识转移成本越高，企业集团越倾向于选择分权

。其次，集团总部和下属公司的信息不对称导致了企业集团的代理成本

，代理成本越高，企业集团越倾向于选择集权

。最后，企业集团集分权管理控制模式的选择，取决于对知识转移成本与代理成本匹配(简称“双重成本匹配”)的权衡。然而，在实践中企业集团所面临的管理控制模式选择问题较为复杂，并不仅仅局限于权力配置方式，比如集团总部往往需要在权力配置的基础上，通过选择控制手段等一系列措施才能实现对下属公司的有效管理控制。因此，对于更为恰当、有效的管理控制模式，双重成本匹配如何对其选择产生影响，是值得探讨的问题，目前理论界对此研究并不充分。对这一问题的探索，有助于从企业集团面临的实际情况出发解决管理控制模式选择问题。

实践中，海尔集团(简称“海尔”)作为中国大型企业集团的代表之一，基于双重成本匹配实现了管理控制模式的合理选择，为理论研究提供了典型样本。因此，本文对海尔的管理控制模式选择展开探索性案例研究，提炼出实现企业集团管理控制模式合理选择的机制模型，为企业集团管理控制模式选择提供理论和实践指导。

陆九渊心学同样也完成了这种范式转换。如何去做的问题对于社会工作来说是如何去实施介入的问题，对于宋明理学来说就是如何修身、如何成圣成贤的问题。

本文的学术贡献主要包括以下三个方面：首先，笔者构建了企业集团管理控制模式选择的步骤，在一定程度上解决了企业集团对应该选择哪些更为恰当、有效的管理控制模式的难题。其次，本文从动态视角探索了双重成本匹配的过程和情形，在一定程度上弥补了现有文献关于双重成本关系研究的理论缺口。现有文献关于双重成本关系研究主要集中在静态视角的匹配情形，关注动态视角下双重成本匹配过程和情形的研究较少。本文通过识别动态视角下双重成本匹配的三个过程，探索出“低知识转移成本与高代理成本”“较低知识转移成本与较高代理成本”“较高知识转移成本与较低代理成本”“高知识转移成本与低代理成本”的四种情形，贡献了多样化的双重成本匹配情形。最后，本文对双重成本匹配视角下企业集团管理控制模式选择过程中具体机制的研究，进一步打开了企业集团管理控制模式选择的“黑箱”。对于企业集团管理控制模式的合理选择，现有研究主要探讨了松散耦合等方法

，本质上都属于运用组合方法进行选择。本文基于双重成本匹配探索出权衡机制和耦合机制，同时明确了不同机制的发生次序，深化了企业集团管理控制模式选择机制研究。

由表3可知，超声提取葛根素含量更高，故采用超声提取方式。最终供试品的制备方法为：提取溶剂为30%乙醇，超声提取30 min。

二、文献综述

(一)有关企业集团管理控制模式选择

企业集团管理控制模式选择在管理学和经济学中都属于重要的研究课题，两个学科领域根据不同的理论基础分类出多种可供选择的管理控制模式，主要包括：“二分法”分类方式下侧重权力配置的管理控制模式

；“三分法”分类方式下侧重控制内容或控制手段的管理控制模式

；“四分法”分类方式下侧重控制杠杆或控制手段的管理控制模式

，以及侧重权力配置、控制手段和控制目标的管理控制模式

。

对于企业集团管理控制模式选择机制，Chenhall

与郝瑾等

基于权变理论认为，管理控制模式选择是为了适应企业集团面临不同的控制环境。在此基础上，部分文献对管理控制模式选择的具体机制展开了探讨，主要聚焦于选择的路径和选择的方法两方面。从选择的路径来看，朱方伟等

运用扎根理论采用案例分析方法，提出模式选择是母公司对管理控制重要性、可行性和必要性的综合考量，路径为母公司首先决定集权或分权的程度，其次在操作、战略与财务管理控制模式中初识定位，再次确定控制目标，对管理控制模式进一步细化，最终形成相对严密和宽松的具体模式；从选择的方法来看，主要包括对不同控制手段的组合

，权力与控制手段的组合

，符合特定控制目标的不同管理控制模式的松散耦合

等。

(二)有关双重成本匹配与企业集团管理控制模式选择

选择何种管理控制模式以确保企业集团竞争优势的实现，达成整体战略目标，已成为企业集团管理控制的核心问题。许强和郑胜华

认为，企业集团降低知识转移成本，提高知识转移效率，可以提高市场竞争地位；Chatzopoulou等

认为，企业集团降低代理成本，有利于高效监督管理下属公司，保证下属公司的战略执行行为不偏离集团目标。这表明，企业集团可以通过降低知识转移成本和代理成本来保证集团管理控制的效率和效果，因此，知识转移成本和代理成本视角为企业集团管理控制模式选择研究提供重要契机。Jensen和Meckling

是最早作出双重成本此消彼长关系的研究，并据此指出，企业最优决策权的位置是存在的，通过权衡得出企业最优决策权位于双重成本匹配之和的最小值处。这一开创性的研究，使双重成本匹配在最优企业所有权安排、企业集团决策权配置等研究领域得到快速应用

。

近年来，学者们开始关注知识转移成本与代理成本序列关系的匹配和此消彼长关系在动态变化下的匹配对企业集团管理控制模式选择的影响。从序列关系的匹配来看，余光胜

基于企业知识理论，提出知识转移成本是第一位的，代理成本是派生的，据此，许强

将母子公司关系视为知识转移关系，进而弱化代理成本，研究母子公司管理控制机制选择。从此消彼长关系在动态变化下的匹配来看，于冰和李政

以电子商务环境下的中石油和中石化为例，指出降低的知识转移成本和不变的代理成本促使最优权威分配向相对集权转变；刘政等

指出，数字化技术通过促使知识转移成本曲线上移和代理成本曲线下移，导致最优权力位置向分权方向移动，阐释了授权变革机理。以上研究表明，双重成本匹配研究为解释如何选择企业集团管理控制模式这一重要课题提供了基础。然而，现有研究主要聚焦于集权或分权选择，尚未针对“三分法”甚至“四分法”下的管理控制模式选择问题展开。事实上，企业集团管理控制模式不仅仅局限于集权或分权两种情况。因此，双重成本匹配如何作用于企业集团管理控制模式选择，还有待于深入探讨。

综上所述，现有关于企业集团管理控制模式选择、双重成本匹配与企业集团管理控制模式选择的研究，为本文探讨企业集团如何实现管理控制模式的合理选择提供了理论基础。然而，现有研究仍显不足：一方面，企业集团如何进行双重成本匹配，进而产生了哪些双重成本匹配情形，还未展开具体探析；另一方面，双重成本匹配如何影响企业集团选择更为恰当、有效的管理控制模式，还是尚待研究的问题。有鉴于此，本文试图通过探索性案例研究，提出双重成本匹配影响企业集团管理控制模式选择的机制模型，为企业集团选择适合自身的管理控制模式提供行之有效的思路。同时，本文以张先治等

提出的“四分法”即制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式，分类方式下的管理控制模式为理论基础，为后续探索性分析提供理论依据。

1.双重成本匹配：较低知识转移成本与较高代理成本

三、研究设计

(一)研究方法选择

本文聚焦于双重成本匹配影响企业集团管理控制模式选择的机制，属于“Why”“How”的问题，需要从复杂现象中归纳规律和探索理论逻辑，鉴于案例研究适合揭示解释机制问题

，因此，本文选择案例研究方法。同时，本文采用单案例研究，通过一家典型企业集团管理控制模式选择过程对本文的研究问题进行深入探讨。

(二)案例选择

基于理论抽样的原则，案例样本应该具有较强的典型性，能够凸显研究问题的本质属性和关键特征，同时，本文综合考虑案例数据的可获取性和研究的便利性后，选取海尔作为案例研究样本。第一，在典型性方面，海尔从一家生产能力低下，濒临破产清算的小工厂颠覆性地发展成为具有世界级物联网模式特征的大型企业集团，从最初推行OEC模式，到其间推行SBU模式、市场链模式，再到当前推行人单合一模式，都展现了成功的管理控制模式选择实践。此外，海尔管理案例三次进入哈佛讲堂证明了海尔管理控制模式的世界级影响力。第二，在数据的可获取性方面，自1984年成立至今，海尔走过了38年的发展历程，呈现出较为完整的生命周期，积累了大量的管理控制模式实践资料和媒体报道资料

，而且研究团队于2019年1—4月实地参与了海尔模式研究院组织的海尔模式手册项目系列丛书编写工作并获取了大量内部资料。第三，在研究的便利性方面，研究团队与海尔模式研究员建立起长期的合作交流关系，为开展本文的研究提供了便利。

(三)数据收集

研究团队自2018年起，对海尔进行了长达4年的持续调研与关注，整合出5种数据来源，包括深度访谈、档案资料、公司文件、直接观察和参与性观察，为呈现海尔管理控制模式选择实践和形成理论分析奠定基础。深度访谈包括多次与海尔相关部门人员进行正式与非正式访谈，主要事件如表1所示。每次访谈前，研究团队会拟定访谈提纲并提前发给访谈对象，同时在提纲之外设置答疑时间以补充各类重要信息。每次访谈都有2—3名研究人员参与，时间1—3小时不等。访谈结束后，研究人员及时将访谈内容进行梳理，并就部分模糊数据和事件及时与受访者再次进行沟通和确认。

其他4种数据来源包括：第一，档案资料，涵盖专著、研究文献和新闻媒体资料等，为反映海尔发展历程提供了准确的数据。第二，公司文件，包括内部管理制度、公司提供或认可的访谈记录、内部会议记录、张瑞敏历年讲话记录、管理会计工具与报告等，这些资料能够细致地反映海尔管理控制模式选择的相关事件和详细内容。第三，直接观察，如实地参观海尔文化展和海尔模式展等，将现场观察所得的资料与研究问题建立关联。第四，参与性观察，如在不打扰海尔文化产业生态圈各小微组织日常正常工作的情况下进行现场观察，加强对管理控制模式细节的理解。以上多种途径数据的获取以及不同收集方式下的数据的相互验证，均为本文提供了充分翔实的资料，有利于增强研究的信度和效度。

(四)数据分析

对于案例数据分析，本文采取了Gioia 等

提出的归纳式数据分析策略，主要包括以下三个内容：第一，形成初步叙事结构，包括研究团队充分整理、分析与讨论所收集到的一手和二手资料，形成了海尔不同战略发展阶段的四种管理控制模式，双重成本及二者关系等相关议题，使庞杂的原始数据更为清晰。第二，根据相关理论和文献，将与研究问题有关的案例数据内容进行特征缩写进而形成一阶概念，将一阶概念抽象为具有理论内涵的二阶主题。第三，将二阶主题进一步聚合形成维度。由此本文形成了一个由一阶概念、二阶主题和维度组成的数据结构，并关注数据结构中各个主要类属之间的关系，进而形成了文本的机制模型。同时，本文将初始机制模型与访谈对象和专家学者进行讨论，不断修改完善至目前呈现的最终版本。

（1）急性胰腺炎诊断标准：患者表现为上腹部压痛，血清淀粉酶水平≥正常值3倍。（2）CT影像特征：在CT影像中，患者胰腺体积增大、密度减低，肝脏体积增大、密度减低（弥漫性或局限性），肝脏值与脾脏值的比值≤1，该比值越小，说明其脂肪肝越为严重，增强扫描可见低密度区内血管影。（3）超声检查影特征：患者胰腺部位表现为肿大，周围渗液，内部回声减低，可判断为急性胰腺炎。而肝区表现为肝脏均匀增大，肝实质和后方回声分别表现为弥漫性增高和衰减，其分布状态为均匀、细密，说明存在脂肪肝。肝脏形态、大小以及内部回声的变化，能够反映出脂肪肝的严重程度。

四、研究发现

高知识转移成本与低代理成本的匹配是指集团总部向下属公司转移与用户价值相关的隐性资本经营知识的难度高，知识量具有复杂性，转移和接受知识的难度高，以及集团总部可以实时获取下属公司的信息，信息不对称程度大大降低，导致低代理成本。全球化战略、网络化战略和生态品牌战略阶段，海尔生存与发展更依赖用户不断增长的、即时的个性化需求。与用户价值相关的知识具有高复杂性、高专用性和高模糊性，呈现隐性的特征，用户价值的实现依赖于集团总部、下属公司、员工与用户的持续交互。同时，大数据、云计算和人工智能技术使链接的物理能力大大提升，塑造了万物互联的商业生态，实时信息和数据的搜集和传播愈发快速。这也使得集团总部容易获得下属公司的信息，在一定程度上避免了双方的利益冲突。

扒锅街的榕树下聚了好多人，唧唧呱呱地活像几万只鸭子在叫，我不耐烦地扯了片叶子放进嘴里嚼，脑子里想着下回要怎么才能亲到刘佳，最近他真的越来越滑头了，跟春天田里的泥鳅似的。

(一)名牌战略阶段的管理控制模式选择

1984—1991年，中国商品经济并不发达，张瑞敏厂长带领海尔实施名牌战略，推行OEC(Overall Every Control and Clear)模式，该模式引起各地企业纷纷学习和效仿。这一阶段，海尔基于低知识转移成本与高代理成本的匹配实现了制度控制模式选择，典型案例证据如表2所示。

1.双重成本匹配：低知识转移成本与高代理成本

低知识转移成本与高代理成本的匹配是指集团总部向下属公司转移显性生产知识的难度低，知识量单一，转移和接受知识的能力强，下属公司行为以及行为的结果不确定性高产生了监督和担保成本。名牌战略阶段，海尔竞争优势的关键是显性的冰箱生产技术知识。此时，集团与下属公司的生产技术知识重合度较高。而且，张瑞敏厂长拥有丰富的生产知识和经验，可以将产品生产流程分解为易于下属公司和工人接受和操作的生产技术知识。此外，海尔缺乏信息证明下属公司的行为是否按照海尔整体利益行事，下属公司由于无法完成生产任务或由于缺乏激励而转为谋求在职消费等自我激励方式的行为较多，比如干私活等。

2.企业集团管理控制模式选择：制度控制模式

《星星》是毛泽东以给林彪回信为由、以党内通信形式印发给红四军干部纠正党内悲观思想的一封信。 当时，中央革命根据地曾以《时局的估量与红军行动问题》为题印发过油印的单行本，发至党内领导干部传阅。 该信的公开发表是在延安整风期间。 1941年12月，毛泽东亲自主持编印了党内秘密文件《六大以来》，将此文作为整风运动文献编入其中，题名为《毛泽东同志给林彪同志的信》(以下简称“1941年版”)，此后，该文经历了中华人民共和国成立前和成立后两个历史阶段的变化历程。

制度控制模式是指通过集权、规则和正确做事的形式规范与限制下属公司行为，以保证下属公司行为不违背集团战略目标。案例数据显示，海尔基于双重成本匹配，权衡出集权管理控制，耦合了规则控制的手段与正确做事的目标，实现了制度控制模式选择。

集权管理控制。张瑞敏历任工人、班组长、车间主任、厂长、二轻局家电公司副经理，具有丰富的生产技术经验和领导经验，于1984年12月到青岛日用电器厂(海尔前身)担任厂长。当时，工厂资不抵债、工人不专心生产产品，人心涣散。对此，张瑞敏厂长采取集权管理控制，先是到附近的农村借钱给工人发工资，随后在班组里组织学习质量操作规范，提高员工的技能和执行力。

1.双重成本匹配：高知识转移成本与低代理成本

规则控制。为了规范下属公司的行为与行为的结果，促进生产经营知识的转移，海尔采取规则控制手段，制定了制度和管理办法。张瑞敏刚到海尔，就制定了“管理13条”整顿劳动纪律，其中最著名的一条是“不准在车间里大小便”，其他内容还包括“工作时间不准打扑克、下棋、织毛衣”“不准损坏工厂的设备”“不偷工厂里的财物”等。而且，海尔还实施OEC管理法，即把生产经营目标设定到每个人身上，规定每天的每个工作要按照生产经营目标来进行。

控制目标是正确做事。尽管规则控制规制了下属公司行为，但是为了保证规则控制的效果，还需要设定控制目标为正确做事。海尔的正确做事主要体现在产品质量方面，提出“有缺陷的产品等于废品”的理念。例如，在1985年的一天，张瑞敏收到用户对冰箱质量问题的投诉信后，迅速把仓库里的四百多台冰箱开箱检查，发现其中有76台质量不合格。对于不合格冰箱的处理，张瑞敏不仅拒绝了部分人员提议降价处理的办法，更是带头和生产工人一起，亲自砸毁这76台冰箱，从此正确做事的控制目标深入人心。

(二)多元化战略阶段的管理控制模式选择

多元化战略阶段(1991—1998年)，海尔积极抓住国家鼓励兼并重组的机遇，接连兼并了18家企业，并推行SBU(Strategic Business Unit，事业部)模式

。这一阶段，海尔基于较低知识转移成本与较高代理成本的匹配，实现了预算控制模式选择，典型案例证据如表3所示。

邓军说：“还记得有一天下午石老头儿的课不？我逃课到星光录像厅看录像，不一会你也去了，我喊了你好几声，你都没有理我，于是我就跟你开了个玩笑，模仿女孩子的笔迹给你写了个约会的纸条，后来你就出去了。那天你真的去了？”

评价控制模式是指通过授权、评价的方式规范下属公司的目标和行为。它是以目标控制为手段，强调结果而不是过程，注重挖掘下属公司的潜能，鼓励进取。案例数据显示，海尔基于双重成本匹配，权衡出授权管理控制，耦合了目标控制的手段与挖掘潜能的目标，实现了评价控制模式的选择。

2.企业集团管理控制模式选择：预算控制模式

在建立高职校产业学院的过程中，学院和社会资本既有共同的整体目标，也有不同的利益诉求，相互之间既有合作，又相互制约。随着合作制度的不断完善，双方在减少冲突中不断寻求共同利益最大化，有利于建立校企共同管理的现代管理模式。

预算控制模式是指通过相对集权和预算计划的形式规范下属公司的行为，调整与修正下属公司与集团目标的偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。案例数据显示，海尔基于双重成本匹配，权衡出相对集权管理控制，耦合了过程控制的手段和完成了任务，实现了预算控制模式的选择。

相对集权管理控制。基于较为显性的商品经营知识和下属公司的任务可编程性高等情形，集团总部将战略目标层层分解到各个下属事业部，将部分管理控制权力分配给各个事业部长，事业部长依据自身的战略计划任务，直接管理控制所在事业部的商品经营活动。集团总部作为投资决策中心，对事业部重大决策事项进行相对集权管理控制。例如，1998年2月，海尔召开事业部长培训班。在培训班中，各个事业部长提出了各自在管理控制中遇到的营销动力不足和工作积极性不高等棘手问题，对此，集团总部督促事业部长强化责任心和明确权责利，指导各个事业部不断提高任务执行力。

不同时间点10 μmol/L GSK126对细胞增殖的影响见图1b。结果显示在3个不同时间点，正常对照组细胞活力明显高于激素性股骨头坏死组（P＜0.001），用10 μmol/L GSK126干预后，细胞活力较未干预前明显提高（P＜0.01），但仍低于对照组。表明10 μmol/L GSK126能明显促进激素性股骨头坏死MSCs的增殖。

2005年至今，海尔从全球化战略阶段发展为生态品牌战略阶段，始终实行人单合一模式。通过高知识转移成本与低代理成本的匹配，实现了激励控制模式的选择，典型案例证据如表5所示。

控制目标是完成任务。为了保证过程控制的有效性，海尔注重及时纠偏，设定控制目标为完成任务。具体而言，海尔通过业务流程损益表呈现预算目标执行情况，比较与预算标准之间的差异，进而根据差异信息进行考评，以盈亏由事业部自行承担的方式，监督各个事业部完成预算目标。

(三)国际化战略阶段的管理控制模式选择

伴随着中国加入WTO，张瑞敏意识到海外市场的发展机遇，以“下棋找高手”的观念积极“走出去”参与国际市场竞争，实施国际化战略(1998—2005年)，推行市场链模式。这一阶段，海尔基于较高知识转移成本与较低代理成本的匹配，实现了评价控制模式选择，典型案例证据如表4所示。

精神发育迟滞又称智力低下，是小儿常见的一种发育障碍，主要表现在精神运动、社会适应能力、学习能力和生活自理能力低下；其言语、注意、记忆、理解、洞察、抽象思维、想象等，心理活动能力都明显落后于同龄儿，对患儿的生活质量影响很大。统计显示我国儿童MR患病率为1.20%，其中城市0.70%，农村1.41%，边远山区和MR高发地区则更高[1]。

1.双重成本匹配：较高知识转移成本与较低代理成本

较高知识转移成本与较低代理成本的匹配是指集团总部向下属公司转移较隐性的资产经营知识的难度较高，加之知识量丰富，促使知识的转移和接受难度较大，以及集团总部测量下属公司行为过程的难度增大，下属公司行为的结果可测量性高，产生了担保成本。国际化战略阶段的海尔在美国、欧洲、中东等地区建厂，集团总部与下属公司共有知识程度降低，集团总部较难以形式化的方式展现出下属公司当地的、较为隐性的资产经营知识，下属公司同样也较难理解和接受集团总部的本土化知识。与此同时，下属公司行为不确定性增大且难以程序化，而下属公司行为的结果可测量。集团总部因此规避风险，将风险转移给下属公司，但却面临下属公司的败德风险。

2.企业集团管理控制模式选择：评价控制模式

较低知识转移成本与较高代理成本的匹配是指集团总部向下属公司转移较显性商品知识的难度较低，知识多元，转移和接受知识的能力较强，以及下属公司任务可编程性高，需要集团总部付出监督成本。多元化战略阶段，海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，先后兼并了洗衣机厂、熨斗厂等企业。多元化经营领域的开辟，使得海尔关于商品经营的知识增多。商品知识易于物化和编码，呈现出较为显性的特征。此时，集团总部需要通过沟通与交流向下属公司转移商品经营的相关知识，同时，下属公司需要寻找知识源，并进行知识的学习与吸收。因此，多元化战略阶段相较于名牌战略阶段的知识转移成本有所上升，呈现出较低知识转移成本的特征。

授权管理控制。基于较为隐性的资产经营知识和下属公司的市场结果信息等情形，海尔进行授权管理控制，具体措施主要是打造“市场链”。在2001年4月22日的全国“企业家活动日”上，张瑞敏介绍“市场链”是在集团内部实施业务流程再造，即把过去的直线职能式组织结构变革为扁平化的组织结构，职能部门变成流程，形成围绕订单开始企业一切活动的业务流程。从此，海尔的每个下属公司从对集团总部负责转为对市场负责。自上而下的权力越来越多地被自主的下属公司和其员工与用户之间的协调权力所取代

。

目标控制，强调结果。为了促进较为隐性的资产经营知识转移，规避下属公司的败德风险，海尔不再管理控制下属公司任务执行的过程，而是关注目标和结果。例如，海尔内部开展“负债经营”，即允许下属公司和员工占用资产，集团总部给予的资产和资源意味着下属公司产生了对集团总部的负债，每个下属公司都应该充分利用自身的知识资源，追求目标和效益的最大化

。

控制目标是挖掘潜能。为了保证控制目标的执行，海尔制定“与国际水平相对比，比同期要提高，资产要增值”的标准，以挖掘潜能为控制目标。例如，海尔基于内部互相吻合的市场链环节和每个人的经营报表信息，实行索酬(S)、索赔(S)、跳闸(T)机制

。下属公司为了获得报酬，规避赔偿和警示，便会充分发挥主观能动性，不断创造市场需求。

(四)全球化战略阶段的管理控制模式选择

过程控制。为了监测下属公司行为，促进商品经营知识的转移，海尔通过预算的形式，实行过程控制手段。具体来说，海尔的各个事业部都要实施T预算标准，即在集团总部的指导下，一方面，根据各事业部商品经营的特点，制定“T—360”(一年滚动预算)、“T—180”(半年预算)和“T—90”(季度预算)的预算标准；另一方面，将商品的预算目标分为13个流程节点，设定预算目标的两端推进标准，即以“T”日为推进目标的出发点，规定“T-”是对“T” 日目标的支撑，“T+”是对“T”日目标的提升

。每个预算目标的执行都受到预算标准的约束。

两组患者均进行常规术前检查和准备。A组：取患者截石位，头部稍低，在脐周下方作小切口，并穿刺Trocar，作为腹腔镜通道，并进行人工二氧化碳气腹，压力控制在15 mmHg。再在右锁骨中线至两髂前上棘连线脚垫做切口放置12 mm Trocar操作孔，并在左右锁骨中线平脐水平分别作切口放置5 mm Trocar操作孔，其中左侧孔取标本。在腹腔镜下将肠段、系膜游离，并对系膜血管根淋巴结清扫干净。进行肠吻合手术的患者要在腹壁做一个小切口，在体外切除右半结肠/乙状结肠，并回结肠吻合。进行直肠切除手术的患者于肛门处以吻合器进行直肠吻合。

受制于历史和自然条件，昌都市畜牧生产方式仍以传统的自然放牧为主，划区轮牧、按计划定期驱虫等工作普及度较低。同时，受制于宗教思想，群众自觉灭螺的积极性不高，并且牧民群众对该寄生虫病缺乏科学的认识，使该病没有得到有效处理，最终导致较大损失。

经过分析笔者发现，海尔管理控制模式选择机制是：从识别知识转移成本、识别代理成本与双重成本匹配，到通过权衡机制进行权力配置，再到通过耦合机制选择控制手段并设定控制目标。海尔自1984年成立发展至今，主要是在不同的战略发展阶段，选择不同的管理控制模式。因此，本文按照战略发展阶段，对每一次管理控制模式的选择机制展开分析。具体包括：首先，名牌战略阶段的管理控制模式选择。其次，多元化战略阶段的管理控制模式选择。再次，国际化战略阶段的管理控制模式选择。最后，全球化战略阶段的管理控制模式选择。

2.企业集团管理控制模式选择：激励控制模式

激励控制模式是指通过放权、激励的方式控制下属公司行为，使下属公司行为与集团总部的目标相一致。激励控制模式以利益控制为手段，注重集团整体价值的提升，集团总部可根据环境及时调整目标，保证集团目标的实现。案例数据显示，海尔基于双重成本匹配，权衡出放权管理控制，耦合了利益控制的手段和创造财富的目标，实现了激励控制模式的选择。

放权管理控制。基于隐性的资本经营知识和信息与数据的可获得性等情形，海尔不断提高放权程度，包括先是取消繁冗的组织层级，将职能部门变革为支持平台，裁掉12 000多名没有为用户创造价值的中层管理者，将用人权、决策权和薪酬权下放给基本组织单元——小微。

利益控制。为了促进隐性资本经营知识的转移、共享和整合，充分利用利益相关者的信息，海尔采取人单合一的利益控制手段。海尔文化产业平台的小微主表示：“人即员工，单并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求，人单合一即让员工与用户融为一体”。从2005年起，海尔开始探索人单合一双赢的利益控制，即全体员工以为用户创造价值的同时也实现自身价值的标准执行战略目标。2015年，海尔的利益控制手段由人单合一双赢的迭代升级为人单合一2.0——共创共赢生态圈，即人从员工升级为攸关集团各方，单从用户价值升级到用户资源，双赢手段升级为共赢手段。

控制目标是创造财富。为了保证利益控制的效果，海尔采取创造财富的控制目标，不断更新和完善激励方案。全球化战略阶段，海尔的激励方案为超利分成，即每个下属公司基于损益表、日清表和人单酬表，在缴足企业利润，挣够市场费用的情况下获得超利分成。网络化战略阶段，海尔的激励方案为用户付薪，即下属公司小微成员基于“二维点阵”表，确定薪酬是与用户价值的对赌酬，当达成不同的对赌台阶时，下属公司小微还可分享分红、转让股权和分享超利等。2019年1月16日，海尔升级出企业二元表、生态价值表、用户乘数表，“三表”结果最终体现为共赢增值表，生态品牌战略阶段，海尔下属公司基于共赢增值表继续推行用户付薪激励方案。

取样品（批号480095）6份，按供试品制备方法进行处理和检测，计算阿多尼弗林碱平均含量为1.7μg/片，RSD 为 1.6%（n=6），表明方法重复性良好。

五、结论与讨论

基于海尔案例的研究发现，本文构建了双重成本匹配影响企业集团管理控制模式选择的机制模型(如图1所示)，总结了企业集团管理控制模式选择步骤、双重成本匹配的过程与情形以及企业集团管理控制模式选择过程中的具体机制，以下围绕图1进行讨论。

(一)企业集团管理控制模式选择步骤

对于企业集团选择的制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式，每个模式的选择都需要经过权力配置、选择控制手段和设定控制目标三个步骤，才能选择恰当的管理控制模式。具体来说：第一，选择制度控制模式需要首先将权力最优位置设置为集权，鉴于规则具有易于操作、自由裁量空间小、复制成本低、边际效用递增和明确性强的优势

，因此，选择控制手段为规则控制，同时设定控制目标为正确做事。第二，选择预算控制模式需要首先将权力最优位置设置为相对集权，鉴于预算提供了更灵活的过程评估方法，可以跟踪和监控代理人行为的合规性

，因此，选择控制手段为过程控制，同时设定控制目标为完成任务。第三，选择评价控制模式需要将权力最优位置设置为授权，鉴于评价指标更加注重基于结果的测量和控制，可以使下属公司自觉地采取对集团总部目标有利的行为

，因此，选择控制手段为目标控制，同时设定控制目标为挖掘潜能。第四，选择激励控制模式需要将权力最优位置设置为放权，鉴于利益控制绑定了集团各个成员单位的目标，有利于下属公司按照集团总部与下属公司的共同利益行事，因而选择控制手段为利益控制，同时设定控制目标为创造财富。

(二)双重成本匹配的过程与情形

集团总部通过识别知识转移成本、识别代理成本、汇总知识转移成本与代理成本的双重成本匹配过程，得出四种双重成本匹配情形。双重成本的识别是一个连续的过程，汇总所产生的结果具有一定差异性。知识属性从根本上决定了集团总部知识转移成本的高低。下属公司信息的可测量性及可获得性从根本上决定了集团总部代理成本的高低

。汇总已识别的知识转移成本和代理成本的高低情况，得出四种双重成本匹配情形：第一，低知识转移成本与高代理成本，该结果意味着集团总部直接介入下属公司日常生产经营活动，便于下属公司直接获取集团总部的生产技术指导，具有一定经济性，同时下属公司行为以及行为结果的不确定性程度高，集团总部承担风险。第二，较低知识转移成本与较高代理成本，该结果意味着集团总部参与下属公司日常商品经营事项，同时监测下属公司行为，其重点主要是控制防范下属公司为了达到集团总部所期望的结果而采取错误的行为

。第三，较高知识转移成本与较低代理成本，该结果意味着集团总部参与下属公司资产经营活动，同时监测下属公司任务行为的结果，将风险转移给下属公司。第四，高知识转移成本与低代理成本，该结果意味着集团总部参与下属公司资本经营活动，下属公司信息可获取性高，双方自利冲突小。

基于熵权法的我国公共图书馆发展水平评价及其趋势研究 ………………………………………………………… 邵艳红（2/37）

(三)企业集团管理控制模式选择过程中的具体机制

双重成本匹配会通过权衡机制和耦合机制作用于集团总部管理控制模式选择的三个步骤，保证了管理控制模式选择过程的合理性。权衡机制和耦合机制在双重成本匹配与企业集团管理控制模式选择之间起到关键作用。一方面，权衡机制使得集团总部快速应对双重成本高低的变化，根据双重成本匹配情形将权力配置到最优位置；另一方面，耦合机制使得集团总部一旦改变最优权力配置，就会考虑降低总成本，选择合适的控制手段，以及设定与之相辅相成的控制目标，从而选择恰当的管理控制模式。具体来说：第一，低知识转移成本与高代理成本的匹配驱动集团总部通过权衡机制将权力最优位置移向集权，通过耦合机制选择规则控制手段和设定正确做事的控制目标来降低总成本，实现了制度控制模式选择。第二，较低知识转移成本与较高代理成本的匹配驱动集团总部通过权衡机制将权力最优位置移向相对集权，通过耦合机制选择过程控制手段和设定完成任务的控制目标来降低总成本，实现了预算控制模式的选择。第三，较高知识转移成本与较低代理成本的匹配驱动集团总部通过权衡机制将权力最优位置移向授权，通过耦合机制选择目标控制手段和设定挖掘潜能的控制目标来降低总成本，实现评价控制模式选择。第四，高知识转移成本与低代理成本的匹配驱动集团总部通过权衡机制将权力最优位置移向放权，通过耦合机制选择利益控制手段和设定创造财富的控制目标来降低总成本，实现激励控制模式选择。

同时，本研究表明权力配置是选择控制手段的基本前提，控制目标的设定是对控制手段的有益补充。总的来说，权衡机制有助于提高企业集团管理控制模式选择的正确性，耦合机制有助于保证企业集团管理控制模式选择步骤的内在一致性，以及发挥三个步骤的协同效应。

(四)研究局限与未来展望

尽管本文探索了双重成本匹配影响企业集团管理控制模式选择的机制，但仍存在不足有待未来进一步研究完善：第一，本文虽然结合已有文献从动态角度，探讨了四种双重成本匹配情形，但是受制于案例样本的选择，双重成本匹配情形可能还存在其他多种情形，未来研究可以进一步深入企业集团实践来探索更为多样化的双重成本匹配情形。第二，本文主要探讨了由知识属性、知识存量、集团总部转移能力和下属公司接受能力构成的知识转移成本，以及由监督成本和担保成本构成的代理成本，未来研究可以进一步考量知识发送方和知识接收方之间的制度差异等方面构成的知识转移成本和剩余损失构成的代理成本对企业集团管理控制模式选择的影响。

[1] 朱方伟,宋昊阳,王鹏,等.国有集团母子公司管控模式的选择: 多关键因素识别与组合影响[J].南开管理评论, 2018, 21(1): 75-87.

[2] JENSEN M C, MECKLING W H.Specific and general knowledge and organizational structure[J].Journal of applied corporate finance, 1995, 8(2): 4-18.

[3] 许强,郑胜华.母子公司的知识转移关系和管理权分配[J].科技进步与对策, 2005(4): 96-98.

[4] HAYEK F A V.The use of knowledge in society[J].The American economic review, 1945, 35(4):519-530.

[5] 钱婷,武常岐.国有企业集团总部治理与代理成本——来自国有上市公司的实证研究[J].经济管理, 2016, 38(8): 55-67.

[6] BEDFORD D S.Conceptual and empirical issues in understanding management control combinations[J].Accounting, organizations and society, 2020, 86(10): 101187.

[7] GOOLD M, CAMPBELL A.Strategies and styles: the role of the centre in managing diversified corporations[M].Oxford: Basil blackwell，1987.

[8] 陈志军.母子公司管控模式选择[J].经济管理, 2007(3): 34-40.

[9] SIMONS R.Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal[M].Brighton: Harvard business press, 1995.

[10] 王昶,姚海琳.母子公司管理控制方式及其影响因素的实证研究[J].南开管理评论, 2011, 14(3): 63-71.

[11] 张先治,王兆楠,柳志南.基于管理会计的企业管理控制模式创新探讨[J].会计研究, 2017(12): 24-29+96.

[12] CHENHALL R H.Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future[J].Accounting organizations and society, 2004, 28(2-3): 127-168.

[13] 郝瑾,王凤彬,王璁.海外子公司角色分类及其与管控方式的匹配效应——一项双层多案例定性比较分析[J].管理世界, 2017(10): 150-171.

[14] 吕鸿江,吴亮,赵兴华.正式与非正式管理控制匹配: 模式比较与演进规律[J].预测, 2020,39(1): 17-25.

[15] 王璁,王凤彬.大型国有企业集团总部对成员单位控制体系的构型研究——基于102家中央企业的定性比较分析[J].南开管理评论, 2018, 21(6): 185-197.

[16] CHATZOPOULOU E C, DIMITRATOS P, LIOUKAS S.Agency controls and subsidiary strategic initiatives: the mediating role of subsidiary autonomy[J].International business review, 2021, 30(3): 101807.

[17] 杨瑞龙,刘刚.双重成本约束下的最优企业所有权安排——企业共同治理的经济学分析[J].经济学(季刊), 2002(2): 639-652.

[18] 孙国强,吉迎东.集团网络决策权配置模式与配置效率研究[J].经济管理,2017(11): 54-66.

[19] 潘怡麟,朱凯,陈信元.决策权配置与公司价值——基于企业集团的经验证据[J].管理世界, 2018, 34(12): 111-119.

[20] 余光胜.一种全新的企业理论(上)——企业知识理论[J].外国经济与管理, 2000(2): 8-10.

[21] 许强.基于知识转移的母子公司关系管理研究[D].杭州:浙江大学, 2003:156-166.

[22] 于冰,李政.电子商务对企业内部权威分配的影响分析: 以中石油、中石化为例[J].中国工业经济, 2006(6): 38-43+83.

[23] 刘政,姚雨秀,张国胜,等.企业数字化、专用知识与组织授权[J].中国工业经济, 2020(9): 156-174.

[24] YIN R.Case study research: design and methods[M].London: SAGE publications ltd, 2013.

[25] 胡国栋.海尔制[M].北京: 北京联合出版公司,2021: 62.

[26] GIOIA D A, CORLEY K G, HAMILTON A L.Seeking qualitative rigor in inductive research: notes on the gioia methodology[J].Organizational research methods, 2013, 16(1): 15-31.

[27] 汤谷良,穆林娟,彭家钧.SBU: 战略执行与管理控制系统在中国的实践与创新——基于海尔集团SBU制度的描述性案例研究[J].会计研究,2010(5):47-53+96.

[28] 王凤彬,陈公海,李东红.模块化组织模式的构建与运作——基于海尔“市场链”再造案例的研究[J].管理世界, 2008(4): 122-139+187.

[29] 苏慧文.海尔管理变革:市场链与业务流程再造[J].南开管理评论,2001(1):42-49.

[30] 周波,高汝熹.知识转移的经济分析[J].科学学与科学技术管理, 2006(5):53-59.

[31] STOUTHUYSEN K, SLABBINCK H, ROODHOOFT F.Formal controls and alliance performance: the effects of alliance motivation and informal controls[J].Management accounting research, 2017, 37(12): 49-63.

[32] ANDERSON E, OLIVER R L.Perspectives on behavior-based versus outcome-based salesforce control systems[J].Journal of marketing, 1987, 51(4): 76-88.

[33] EISENHARDT K M.Agency theory: an assessment and review[J].The academy of management review，1989，14(1): 57-74.

[34] 吉利,毛洪涛,王子亮,等.任务不确定性对管理控制系统的影响及其作用机理——基于在中国国有大型铁路施工企业的实地研究[J].会计研究, 2011(4): 52-60+94.