住院医师规范化培训师资绩效模式探讨

潘赛英 周汝云 陈宏翔 何耀慧 梁静

作者单位：华中科技大学协和深圳医院科教部，广东 深圳518052

住院医师规范化培训工作中带教师资是培训质量保障的关键环节，而师资激励则是保证师资活力和能力的重要手段。基地评估指标中核心指标“绩效考核-带教活动考核”要求“建立带教活动绩效管理制度，将带教活动与专业基地绩效考核挂钩，并在科室二次分配中将专业基地负责人、教学主任、教学秘书的教学管理活动和指导医师的带教活动，纳入个人绩效考核范围”[1]，而医院绩效往往重临床科研，不设置独立教学绩效，并缺乏系统激励机制[2-3]。基地评估反馈中也反映多数基地存在师资激励不足，无绩效考核等[4-5]。我院作为区级住培基地，在师资激励和教学绩效方面做了一些摸索[6]。

1 资料与方法

1.1 研究资料

本院从1999 年12 月—2020 年12 月期间的师资激励和教学绩效模式进程和变化，包括相关制度，标准，流程，数据等。

1.2 研究方法

通过对照比较，将我院的师资激励教学绩效模式按性质分成三级阶段三模式：计数模式，切糕模式和全过程管理模式，分析研究我院21 年间的师资激励绩效考核和分配的相关制度，数据指标，特点，局限性，从而梳理医院教学绩效考核分配的模式和方法，分析考核分配的机制，研究各种绩效模式的成效。

1.3 观察指标

各模式的考核分配参与人员，考评途径，考评指标，考评依据，结果及时间规律等。

1.3.1 第一阶段 计数模式指标

内容对教学人员分角色按月统计带教量，按次数统计教学活动，见表1，每年底统计，一次性按标准发放绩效。

表1 计数模式指标

1.3.2 第二阶段 切糕模式

2019 年开始，推行轮转科室每月原绩效中8%用于科内二次教学相关分配。该方法从我院15 个专业基地所辖的38 个临床科室，在医院要求下制定科内二次分配方案，原有科月度绩效8%作为专业基地负责人、教学主任、教学秘书、指导医师等教学人员进行教学管理活动和带教活动的绩效。

1.3.3 第三阶段 全过程管理模式

全过程绩效管理模式是医院，专业基地，轮转科室，教学个人都参与的，运用目标管理法MBO 制定各级教学目标，结合关键绩效指标KPI 和360 度评价法等工具制定各级考核指标[7-8]，在教学全过程进行考评管理的一种新的模式。我院从2020 年开始推行，历经一年时间。院级根据《住院医师规范化培训基地评估指标》[9]以及医院的住培相关管理制度和规定，将评估指标应用目标管理法MBO 分解成专业基地指标[10]，包含住院医师管理，师资管理，教学活动，指令工作，督导工作，三大考核，住培医师评价，加分项及扣分项9 个一级指标。其中住培医师管理含招生任务，入专业基地教育，各类考核，分层递进，定期座谈及培训任务完成情况6个二级指标；师资管理包含档案管理，师资培训及骨干培养，师资评价3 个二级指标；教学活动包含专业基地定期会议，专业基地培训课程，与相关专业基地沟通3 个二级指标；督导工作包含院级督导结果，专业基地整改，对轮转科室督导3 个二级指标；三大考核包含年度业务水平测试，执医资格考试，结业考核通过率3 个二级指标。

2 结果

2.1 计数模式

全院所有师资按工作量简单计算。

2.1.1 特点

初级简化绩效考核，以数量为主要考评指标，年度单次执行，统计数据及发放相对简单。

2.1.2 局限性

考评途径单一，一杆到底式考评，医院直接对教学个人考评，缺专业基地对轮转科室，科室对带教老师等教学人员的考评，专业基地和科室参与度不高，不能有效发挥其管理督促作用。考评指标简单，指标以数量为主，仅考虑数量完成度，无质量考评，无岗位职责相挂钩，指标偏面，不具备全面性。重结果，轻过程，考评针对结果为主，对过去一年做“法官”式评价，未对过程进行管理和考核；缺乏反馈机制，仅有优秀和合格不合格的等级区分，但对非优秀或者不合格人员过程中出现的问题未进行指导，无法让所在专业基地、科室及个人发现存在的问题，管理指导性不强。

2.2 切糕模式

整体分析我院38 个临床科室制定的二次分配方案，考核模式可分为三大类：第一大类（52.2%）：教学绩效与教学人员教学活动次数，教学会议出勤率，带教学员出科考核成绩相挂钩；第二大类（36.0%）按照教学人员的职称定绩效系数；第三大类（21.8%）：科室绩效方案无实质性考评办法，属于应付性质。同时，统计科室实际用于教学绩效的数额，达到医院要求科室总绩效8%的只有9.1%的科室，其他17.0%的科室用于教学绩效的数额在5%～8%，51.9%的科室用于教学绩效数额在0.1%～5.0%之间，还有22.0%的科室没有教学绩效。

2.2.1 特点

科室考评模式，考评内容有所增加，指标和频次增多，部分实现过程考评，比第一阶段单纯计数模式的激励效果要稍明显。

2.2.2 局限性

绩效总额不变，科室整体绩效总数未变，教学人员真正绩效增加不多，激励效果轻微；考评指标粗糙，科室制定的分配方案绝大多数为笼统和简单量化的，指标均比较粗糙，对于带教质量，带教能力，带教贡献的体现不足。容易流于形式，医院要求科室8% 绩效作为教学绩效但没有具体严格的指导和监督机制，相当一部分科室的二次分配流于形式，或者金额很少，或者仍按照临床的职称系数进行分配，或者纯粹为一套应付上级要求的“方案”而没有实施真正教学绩效。专业基地质量控制未发挥，专业基地在住培的管理中是有很重要的作用，包括轮转计划的制定，学员的管理，年度考核，师资培训和激励等，同时也是内部督导质量把控的关键，与相关其他专业的沟通要塞。但在该模式师资激励方案中，专业基地基本没有考评和分配权限，基本完全无“权利”导致“权威”不足，对轮转科室的督导和指导的影响力未能发挥该有的作用。

2.3 全过程管理模式

2.3.1 特点

（一）覆盖教学管理，教学实施，教学支持。

该模式覆盖所有教学相关过程，绩效管理对象除了传统的专业基地和临床轮转科室，也包含参与教学管理的职能部门如科教科，人事科，财务科等，还包含教学支持的网络信息科，宿管科，膳食科等部门。如此，能保障住培这项复杂工程中涉及的各个环节都很规范而有能动性。

（二）强化专业基地，轮转科室履职和权利。

与既往的绩效模式不同的是，该模式充分肯定和突出专业基地的管理地位，强调专业基地的上传下达，引导科室，质量监控，外联协调等功能，增加专业基地的“权力”和“义务”，做好二级管理的。轮转科室的三级管理职责也得到想要的肯定和提升，逐层管理和考核得以实现。

（三）实现逐级管理考评，指标落实到个人。

绩效目标和考核指标均为逐层制定和实施考核，宏观的目标能分解成实际的与个人相关的指标，引导教学人员齐心协力为共同的目标努力。

（四）注重过程管理，落实到住培实施各环节。

本模式的管理，从住培招生到日常培训，各类考核到结业每个环节，均纳入考评管理的范围内，考核在过程中不断进行，并不断进行反馈，辅导，从过程中促进整个教学管理和实施在朝着既定的目标不断规范和前进。

2.3.2 局限性

该模式设计人员多，范围广，经费数额大，过程复杂，数据量大，总体操作较复杂有一定难度。

2.3.3 教学取得成绩

2020 年执业医师资格考试，各专业及轮转科室师生目标明确，主动性，能动性充分调动，全院94名参加考试，通过率96.8%；2020 年结业考核通过率100%。

（一）专业基地、轮转科室 教学任务执行力明显提升。

招生工作，入专业基地，教学活动组织，师资档案归档，每月师资评价，专业基地会议，各类教学活动，年度考核，执医考核，结业考核等工作开展规范性提升；专业基地定期会议自觉定期召开，一把手亲自抓，内容切合医院要求，认真总结上阶段工作，规范部署下阶段工作。

（二）教学人员 教学积极性和能力明显提升。

全院范围内，各相关临床科室积极要求师资遴选：上半年额外申请43 名，如超声介入科，内镜室，病理科等要求参与教学工作；同时，报名参加各基金师资培训踊跃，培训态度认真度提升，重视取得的师资合格证；此外各教学人员自信增强，能力增强，在省市级各类比赛中获奖。

3 讨论

总体分析，三种师资激励模式中，全过程管理模式发挥真正的激励作用，其中在指标设置过程，结合医院自身情况，考虑将国家评估核心要求、本院或本部门薄弱的环节、医院或部门的重点工作等作为核心指标KPI 纳入考核指标[11]；指标尽量客观化和可测量化，方便指导执行和考核，举例：如住培医师培训任务完成情况（6 分）：抽查6 名住培医师培训任务完成情况，以系统登记作为数据来源，每1 名完成培训任务达95%以上，得1 分；90%～95%，得0.8 分；85%～89%得0.5 分；低于85%不得分；累积不超过6 分。当然也存在如下问题：

3.1 专业基地的管理能力接受挑战

专业基地原本作为虚拟管理组织，新绩效管理作为全新的绩效管理部门，要履行权利，如何设定，如何规范，还要不断摸索和成长。

3.2 二三级分配过程执行监控难度大

医院层面已实施绩效综合考核，但执行到科室层面仍会存在大锅饭现象，虽有三级分配制度，但专业基地和科室实施时与制定的方案有出入，没有真正用好工作量和工作质量指标相结合。

3.3 各岗位绩效指标设定要求高

多重职务的人员如何叠加绩效，如何达到公平，科学，客观等要求存在难度，需要专业绩进一步融合改进[7]。

3.4 非教学人员的质疑

医院内部有非教学人员，或者是因各种原因没有教学任务的部门和人员，未能参加到教学绩效考评和分配中，出现质疑和反对的声音，如何在这样的环境下继续推进绩效绩效，还需要医院领导高度重视和支持。

4 总结

综上所述，绩效方案从一开始的计数模式发展到绩效管理模式，在不断的进步和适应现代医院管理和住院医师规范化管理模式，新的绩效管理模式，可以有效促进整体教学活动，教学积极性，教学能动性和整体教学水平[12-13]，但也仍存在不少问题和困难，需要明确个人与部门存在的绩效差距，并找到导致该差距的根本原因，为选择、设计绩效干预方案提供数据和事实基础[14-15]，为后期设计，开发，实施干预方案做好铺垫。同时给与相关部门反馈，协助其更好的完成指标，达成目标。通过考评的总结，提出下个绩效考核周期的改善方案，达到逐步改进绩效的目。以上我们的经历希望能提供其他住培基地一些启发。