后疫情时代的绩效管理与激励趋势

■ 国网长春市九台区供电公司 王亚红

新冠疫情疫情给社会及企业管理带来挑战。针对后疫情时代的绩效管理与激励问题，各地政府高度重视在防控实战中发现和使用人才，体现在“重基层、重一线、重实绩”，加大一线奖励倾斜，这也为电力企业健全绩效管理提供重要借鉴和参考。特别是在乡村振兴、乡镇供电所提升工程中，要优化绩效考核模式，强化目标导向，量化考核指标，消除考核盲点，做到全覆盖，确保考核不走形式和不走过场，提升考核权重，重视结果运用，并用经济杠杆盘活人力资源，充分发挥激励导向作用，实行薪酬分配向“用人少、业绩好、贡献大”的供电所和一线员工倾斜，有效激发员工队伍的生机和活力，切实提升企业管理效率。

受传统管理理念影响，以往绩效存在的误区：（1）部分供电所管理者和执行者的认知存在差异，绩效管理被当作是人力资源部门的事，应该由人资部门去做，主管人员也把绩效考核当作人资部门催交的“作业”，使考核结果流于形式。（2）绩效考核过程不清晰，员工不知道评分从何而来。许多员工对绩效管理制度缺少了解，片面认为绩效管理就是通过考核变相扣钱，而不是从实际工作中分析自己的不足，失去了考评对员工的指导教育意义。（3）绩效考核定位不清。部分供电所考核定位缺乏明确的目的或目标，定位过于狭窄，为了考核而考核，或者为了奖金分配而进行，考核制度等同于奖金分配制度，导致员工的注意力集中在如何避免犯规而被罚，而不是如何努力提高工作绩效上，从而忽略对于企业非常重要的工作。（4）绩效指标考核的不完整性。由于岗位职责不清晰或工作分析不细致，导致有的考核仅停留在工作计划的完成等表层工作，而对于工作质量优劣、工作态度、思想觉悟、主动性、团队协作、学习能力等考核缺少关注，虽然工作计划完成了，但是综合绩效和个人的综合素质并未提高。

因此，要解决以上绩效管理的片面理解和执行及存在的问题，不仅要实现绩效考核模式的转变，更重要的实现从绩效考核向绩效管理的提升。从而纠正偏颇和消除误区，深化和完善绩效管理，引导、帮助员工，使企业管理和员工个人发展有机结合，达到绩效管理的真正目的。

解决措施

精确分析，完善组织机制

九台区供电公司成立绩效委员会和绩效管理办公室，统筹领导绩效考核工作。多次到基层调研、召开座谈会，与台区经理、线路经理谈话，了解基层存在的问题。公司决策层重新制定绩效考核方案，修订供电所各个岗位的考核评价标准，并通过职工代表联议会，组成3个专业组到基层供电所进行政策宣讲，使每名台区经理知晓自己所承担的考核指标和重点工作任务，并签订绩效合约。

精细分类，科学制定评价标准

根据供电所设备规模、线路长度、承包户数、地域位置等不同因素，差异化制定各供电所工作量系数，开展精益化指标考核，促进短板及重要指标提升。开展优秀台区经理考核（星级评定），强化岗位业绩比拼。开展供电所建设考核，突出团队组织绩效。

精准施策，有效激励

突出“工作量”和“指标质量”两个考核主线，以承包户数、作业次数等体现“工作量”的考核为基础，以专业性“指标质量”提升为抓手，实行按月度考核兑现。针对量化程度不高、现场检查的，可适当放宽至季度。针对员工承包户数的增量和调整，按照“减人不减资”原则，引入岗位承包竞争机制，供电所长可采用任务分配制、竞拍制等方式，保证员工承包户数分配公开公平公正，让能干者多劳，多劳者多得，实施业绩与薪酬联动。

具体方法

明确考核方式

供电所绩效考核根据工作性质、业务特点采取不同的考核方式进行年度和月度考核。采用“目标任务制”和“精益管理积分制”两种考核方式。

明确考核内容

由三部分构成，目标任务制指标（满分100分，其中基础分90分、加分标准10分）、精益管理积分制指标（满分100分）、警示问责（–30分）。

目标任务制指标包含本岗位承担的指标、重点工作、日常工作及临时性工作共12项，分别是营销服务规范率、同期线损治理率、采集应用率、远程费控业务推广率、计量器具质量监督规范率、营配调贯通管理成效、配变“三相不平衡”指数、重过载公用配变指数、设备缺陷管理、供电可靠率、电压合格率。

精益管理积分制指标是针对完成质量更高更好的指标及不可控的弱项指标进行的激励考核。精益管理积分制共8项，分别是高损台区治理率、用电信息系统采集成功率、意见工单、报修管理（95598工单）、消缺质量、家电烧损、竞赛、调考指标。

警示问责按照被问责事项，由各专业提出。根据事项的责任大小和影响程度，分为重大问题问责、较大问题问责、警示3个级别。在员工绩效得分基础上直接扣分，其中，重大问责扣8.5～15分、较大问责扣2.5～8分、警示扣0.5～2分。次要责任人按照50%进行问责。

理顺考核流程

所有供电所同岗位人员为同一考核序列，考核评价标准由机关各专业部门共同制定，月度由各专业部门按各岗位指标、重点工作完成情况进行统一考核。每项指标评价依据均从用电信息采集系统、95598系统、SG186系统D5000系统安监一体化等系统取数，考核结果于每月5日前完成每个岗位的评价汇总，每月10日前发布绩效结果。年度评价取12个月的平均分。

计算过程

运维管理揭示板

绩效现场考核

月度绩效得分=目标任务制指标得分×50%＋精益管理指标积分×50%＋警示问责减分。

目标任务制指标得分=专业1评分＋专业2评分＋…＋专业N评分

精益管理指标积分=精益管理指标1积分＋指标2积分＋…＋指标N积分。

年度绩效得分=∑(1月至12月月度绩效得分)/12。

结果应用

月度考核根据当月得分进行绩效奖励考核兑现。

月度绩效薪金= “目标任务制”绩效奖励标准×承包户数（公里数）×月度绩效考核得分＋“精益管理”积分奖励标准×承包户数（公里数）×月度激励指标积分。

年度考核按得分顺序划分为A、B（B和B-）、C、D四个等级，其中，A级占比不超过20%，B级（不含B-级）占比为不超过65%，B-级及以下占比不低于15%，C、D级比例合计不超过2%。A级不足整数不进位，B-不足整数须进位。年度综合成绩前5名供电所优先推荐参加上级单位组织的年度评优工作。后5名供电所分管领导对该供电所负责人进行诫勉谈话或根据实际工作需要进行调整岗位。

工作成效

提升干部队伍能力

高效的绩效考核评价体系，重塑了“能上能下”管理机制。并充分落实“德不配位就去位、才不适岗就调岗、状态不佳就换人”工作要求，对不适应、跟不上的干部，怕负责、怕追责的干部，慢作为、不作为的干部，坚决进行调整，使能上能下成为常态。建立容错纠错制度，为担当者“撑腰”，为实干者“站台”，充分调动广大干部的积极性、主动性和创造性。2021年以来，抗击新冠肺炎疫情、冰灾保电工作中表现突出的干部提拔6名，平职重用4名，免职5名。

多维激励激发员工活力

通过实施“指标＋积分”考核，实施差距异化、精益化管理，有效打破传统的吃大锅饭现象，以前，所长经常来人力资源部门要人，要求补充新生力量，推行绩效承包管理之后，缺员的供电所也不需要增人了，员工主动申请承担退休人员的管理工作。

提升了基础管理和优质服务水平

坚持流程管事、制度管人，推行“台区经理＋设备主人”网格化服务模式，架起台区经理密切联系客户的桥梁。供电所的营销员说：“实行供电所考核到岗到人全覆盖的绩效管理，现在，台区线损合格率、智能缴费率、供电可靠性、优质服务等指标优异，都与台区经理等各个岗位员工当月收入紧密相关，各岗位员工身上虽有压力，但精神上更有动力，都时时关心自己的指标情况。”

突出重点工作“三管控”

建立“全业务、全方位、全覆盖、全链条”绩效奖惩体系。压实专业主责，实施计划、过程、追责“三管控”，加强月度重点工作刚性管理，按月发布考核看板，按月考核兑现，动态调整偏差，改进短板工作，提升精益化管理水平。

提升了员工快乐工作的幸福指数

饮马河供电所共5名台区经理，2021年有1名员工即将退休，该所对这名台区经理管辖的1658户提前进行分配落实。工作量和工作压力虽有所增加，但薪酬的获得感能让员工主动、快乐的承担工作任务。饮马河供电所所长说：“现在大家都在自觉主动找事，主动管理自己的责任区，而且都想把自己的区域管理好，这是推进团队绩效承包管理带来的新气象。”

供电所绩效完成情况

实现公司上下同步“四联动”

构建“贡献度激励、差异化分配”的绩效激励体系，公司的弱项指标、难点问题实行全员“竞标抢单”，合理拉大员工收入差距。同时对管理提升、创新创效、优质服务、同期线损等重点工作建立领导班子“专班责任制”，提升协同处置与攻坚力度，实现班子、部门、供电所、台区（线路）经理“四联动”。

提升了企业的各项经营指标

通过建立“导向清晰、上下联动、全面覆盖、激励有力”的绩效管理体系，公司2021年各项指标得到全面提升，售电量、利润、劳动生产率同比增长41.93% 、277.31% 、159%。