从EPC模式视角探索建筑供应链成本控制手段

文／胡东梅 中国原子能科学研究院 北京 102413

引言：

随着我国城市化进程的不断发展，我国建筑行业发展水平与建筑水平发生了天翻地覆的变化，但由此带来的行业竞争也在不断的压缩建筑行业的利润空间，导致建筑行业出现为了提高经济效益盲目缩短工期或者以次充好降低原材料成本，提高经济效益的情况。在这样的背景下，将先进的EPC 总承包模式引入建筑行业，通过建立健全完善的供应链管理体系，对各项目参与方进行科学化、规范化管理，有利于帮助建筑企业实现对各供应链节点企业的有效控制，降低项目工程中各单位的交易成本和施工成本，对提高建筑企业的施工效率与工程建设质量，提升其经济效益与市场竞争力有着重要的现实意义。

1、解析EPC模式的定义

EPC模式即EPC 总承包管理模式，其“EPC”是设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Cons truction）三个词的缩写。所谓的EPC 总承包管理模式，简单来说就是工程项目承包单位根据合同要求，对项目施工的整个过程进行统一管理的一种承包管理模式，在该模式中，原本应该由建筑方承担的原材料采购、工程设计和现场施工等诸多工作内容都由承包商统一完成，同时，承包单位也必须对整个工程项目的施工方案、施工进度、建设成本以及工程质量等诸多工程建设环节负责。传统模式下，设计、采购、施工单位是分开的，设计单位处在整个工程项目的上游，而建筑方又承担着施工单位的角色，项目承包单位作为中间方，只是起到一个工程总承包的作用。但在EPC模式下，工程项目的设计、采购与施工都统一纳入到承包单位的工作体系中，有利于实现建设工程项目的统一运作，同时也解决了设计与施工之间衔接困难的问题，使得作为核心企业的总承包商能够综合设计方、设备租赁商等各方资源优势，整合为统一高效的工程建设战略联盟，促进内部各工作单位实现有效沟通、协调合作，降低建筑供应链成本，实现项目工程建设的高效化稳步进行。

2、建筑企业采用EPC模式管理的优势

2.1 有利于提高经济效益

传统的建筑企业运营模式中，工程项目的设计单位、原材料采购单位、项目施工单位和工程承包单位各自独立，由于相互之间存在信息差，导致沟通交流不畅，项目施工中常会出现沟通脱节、设计方案与具体施工存在矛盾、原材料采购与施工要求不一致等情况，由此造成的人力物力资源浪费，提高了建筑企业的正常建设成本，影响建筑企业的经济效益。但在EPC模式下，项目工程的总体设计、原材料采购与项目施工等各项工作统一在一个体系中，有利于把工程各阶段的各职能单位都衔接起来，有效解决建筑项目中的设计、采购、施工等相互脱节的问题，减少中间沟通交流不力带来的资源浪费，提高建筑企业的经济效益。同时，由于EPC模式下的工程设计、原料采购、建设施工等各环节是深入融合的，这也相当于实现了建筑行业全产业链的组织化管理，有利于项目承包商对项目工期、工程质量及建筑成本进行动态管控和宏观调节，降低项目工程运行中的一系列隐形成本，保障建筑企业的利润空间，提高其经济效益。

2.2 有利于缩短建设周期

一般来说，在传统模式下建筑工程管理中，项目方如果要进行工程建设，需要先与设计单位沟通，取得具体的工程设计方案，然后再与项目承包单位接触，确定具体的施工流程。至于原材料采购则根据工程具体情况而定，有些是项目方单独进行，有些则是承包单位采购。但不管是哪一种，都会消耗大量的人力物力，由此造成的时间消耗也大大的延长了项目工期，不利于建筑工程的高效推进。EPC模式则很好的解决了这个问题，在EPC模式下，项目方只需要把工程设计、采购及施工通过总包的方式全权委托给总承包商，其就会按照合同将工程项目的每一个环节安排到位，从建筑方案设计到工程质量控制全程一站式服务，减少项目方干预，保障各环节有效沟通，解决其工作脱节与沟通困难的问题，加强设计、采购及施工各单位之间的协同合作，降低各方时间、人力资源浪费，缩短建设周期，提高工程施工效率。

2.3 有利于发挥全产业链优势

目前我国很多建筑企业还在沿用传统的管理模式，致使施工设计、建设和原材料采购等各个环节工作链接脱节，项目施工运行困难，整个建筑产业链连接断层、相关的人力物理资源消耗严重。但在EPC模式下，承包商通过全产业链资源整合，将各项目参与方统一规划为一个整体，在深入研究工程项目实施要求的基础上，充分发挥各产业环节信息共享优势，提高企业工程建设效率，保证工程建设质量，对建筑企业的长期稳定发展具有重要意义。同时，由于EPC模式下的建筑企业工程设计部门一般都是企业专属，因此在设计与施工之间的协调上比传统分散的外部效果更优，这也有利于承包商在项目设计阶段就综合考虑建筑工程上下游企业的采购、施工需要，并以此为依据制定最佳的施工设计方案，从而最大化发挥全产业链的资源优势，提高建筑工程的经济效益。

3、EPC模式视角下建筑供应链成本控制原则

3.1 全面控制原则

EPC模式视角下的建筑供应链成本控制是一个系统工程，其涉及到工程项目的方方面面。因此，承包商在制定成本控制计划时要坚持全施工过程、全项目参与方和全施工环节的全面控制原则，从总承包商投标开始预算，到方案设计、原材料采购、施工准备、施工过程、工程交付及后续的检修维护，全过程、全方位的做好供应链成本控制。除此之外，由于EPC模式下，核心承包商与各建筑供应链上的其他节点企业是相互联系、密不可分的，因此作为彼此的合作伙伴，为了达到互惠共赢、利润同步的目的，总承包商在进行成本控制时，也要充分照顾到各企业的利润需求，尽量选择对大家都有利的成本控制方案，以此提高各节点企业的积极性和主动性，促进成本控制方案的贯彻落实，降低建筑供应链的运营成本，提高整体经济效益。

3.2 节约原则

节约是供应链成本控制的根本原则，也是所有成本控制手段的出发点和落脚点。因此，基于EPC模式视角下的建筑供应链成本控制必须以节约为中心，选择合适的建筑供应链节点企业，建立完善的预算管理组织体系，强化内部协调合作，充分挖掘各项目参与方的资源优势，通过压缩项目合同工期、控制项目最大施工成本以及精确的直接成本费率计算等，对工程项目的交易成本与施工成本进行有效控制，以此降低建筑供应链上各个环节的人力物力消耗，提高资源利用率，减少项目工程中的时间和资金浪费，提高工程建设质量，优化各建设环节的物资调配和工程实施方案，从而实现对供应链成本的节约化控制，促进项目工程又好又快发展，提升建筑工程的施工效率和质量水平，保证建筑项目的经济效益与社会效益全面发展。

3.3 动态控制原则

建筑工程在具体实施中一般都是一次性完成，没有返工重修的机会，但建筑供应链却又是不断变化的，所以承包商在进行成本控制时还要考虑到供应链变化带来的资金消耗，对其进行动态控制。具体来说就是项目负责人要随时关注项目进展，对外要广泛收集上下游企业运营信息，以便及时对建筑供应链中出现的各种意外情况做出应对处理，最大限度的降低供应链成本；对内要积极收集项目施工过程中的各项数据，分析实际消耗的生产成本与计划中可能消耗的成本之间的差别，如果两者差异较大，要找到产生差距的具体原因，并采取行之有效的措施进行修改。除此之外，由于建筑施工是动态进行的，在项目施工过程中除了正常的原材料消耗外，还会产生其他计划外的作业活动，承包商在进行成本控制时也要充分考虑这些意外消耗，保证所有活动都在成本控制的范围之内。

3.4 责任制原则

EPC模式下，项目工程中的各参与方是一个相互依存、协同合作的整体，这就对承包商的供应链管理工作带来了巨大的挑战。因此，承包商在进行成本控制时，一定要坚持责任制原则，通过制定科学合理的成本控制管理制度，明确每个供应链环节负责人的岗位职责和与管理办法，并将相关制度措施具体落实到建设实践中，通过完善的激励处罚措施，强化各个岗位工作人员的责任感和使命感，提高建筑供应链的管理效率，保证项目施工的顺利进行。除此之外，相关工作人员还要制定切实可行的成本控制目标，并采用层级明确的成本控制责任制度，将控制目标分解成不同的部分，然后把每个部分的具体责任落实到相关的合作企业或项目管理人员、施工人员身上，以此调动所有项目参与者积极投入共工作中，强化对建筑供应链的成本控制，提高企业工作效率。

4、EPC模式视角下的建筑供应链成本控制手段

4.1 加强对建筑供应链节点企业的有效管控

对供应链节点企业进行有效管控可以提高原材料供应商的响应速度，减少项目施工与材料供应脱节带来的时间消耗，从整体上改善供应链的服务质量和工作水平，强化EPC模式在建筑企业中的应用优势。因此，合理高效的供应链管控措施，对建筑企业的成本控制有着重要意义。但在实际的建筑施工过程中，却存在总承包企业为了节约成本，对供应商的选择以报价低廉为主，而有的供应商为了获得高额订单，完全不考虑建筑材料生产周期长、生产复杂的特点，盲目承诺按期交货，但真正到了交货时间却又无法对建筑方的材料需求及时响应，只能选择以次充好或者让建筑企业从其他供应链企业高价购买等，即影响了施工进度的正常进行，又无法保证工程质量，对建筑企业长期发展极为不利。在这样的背景下，建筑企业要想形成高效的建筑供应链，就要加强对建筑供应链节点企业的有效管控，一方面，承包企业要改变传统的供应商选择理念，在选择供应链节点企业时不仅关注材料的采购价格，寻找物美价廉的原材料供应商，还要加强对供应商的生产经营、技术开发、材料质量等其他因素的重点考察，确保原材料质量和供应商的服务水平能够满足工程施工要求；另一方面，承包企业也要充分考虑供应商的订货响应速度和持续供货能力，以及双方的战略合作关系与原材料真实库存量等，保证双方合作关系的高效性，降低建筑供应链成本。

4.2 建立健全完善的供应链预算管理组织体系

积极有效的成本控制离不开精准科学的预算管理，因此，建筑企业根据自身的实际情况和上下游供应链各节点企业的运营特点，在结合企业信息进行深入分析的基础上，对供应链成本进行科学的预算管理尤为重要。EPC模式的预算管理组织体系常建设在建筑供应链环境下，其内容主要包括收支预算、现金预算、库存物资采购预算等，由于建筑工程施工的动态性，有时不同的预算内容也会同时存在。现有的EPC模式供应链预算管理组织体系一般由总承包商组织相关工作人员构建，采取企业负责总体编制全方位预算方案，各项目参与方协调实施的方式进行，其编制流程如下：项目负责人收集数据——分析数据——制定预算计划——上报管理部门；管理部门分解各项预算指标——编制草案——调整资金、调配资源——送交预算管理委员会审议——审议修正——方案形成——总经理审批——各责任部门执行。在整个预算管理方案编制过程中，建筑企业要充分考虑成本控制的各种要素，一方面要明确负责人的岗位职责，如项目总经理负责全面预算审批、总造价师进行造价评估、预算管理办公室执行全面预算结果等，通过权责明确的预算管理办法，提高预算方案的科学性与规范性，保证方案能够贯彻落实。另一方面，相关负责人要加强对供应链体系的预算管理，编制详细的可行性预算方案，在保证原材料供应正常支出的同时，严格控制企业供应链成本，减少不必要的人力资源浪费。

4.3 对供应链节点企业交易成本进行有效控制

由于EPC模式下总承包商与供应链各节点企业之间需要经常进行工作协调和利益博弈，因此对交易成本的控制贯穿供应链成本控制的始终。一般来说，正常的合理交易只需要双方信息透明、沟通到位就可以完成，但有时各企业在合作过程由于双方利益争持或合作问题也会出现冲突交易，在这样的情况下，就需要作为核心企业的承包商提前做好冲突防范预案，以此降低出现冲突交易的可能性，避免冲突交易带来的资产损失。供应链上各个企业的交易成本一般分为两类：事前交易成本、事后交易成本。前者是指构建整个建筑供应链的前期成本投入，包括项目方与总承包商之间沟通交流成本，以及总承包商与其他供应商、分包商之间的谈判成本，如合同定金、押金等；后者则是指供应链正常运转时产生的交易成本以及工程项目因为其他突发事件导致中断施工时产生的交易成本，如违约金等。建筑企业在进行供应链成本控制时，要及时关注各个环节间的交易情况，避免交易双方发生强烈冲突，减少承包商、分包商以及供应商等各方博弈带来的不良影响，降低交易成本；并充分发挥承包商的中间作用，通过积极有效的沟通协调，增进各节点企业之间的交流合作，避免各项目参与方因为沟通不力影响正常工作进度，降低各供应链节点企业的交易成本，促进项目工程建设顺利发展。

4.4 对建筑供应链各环节的施工成本进行控制

EPC模式下的施工成本控制主要指对总承包商与各个分包商在项目施工过程中的建造成本和施工管理成本进行控制。在实际施工过程中，由于总承包商过度追求成本控制、严重挤压项目工期，或者盲目抢施工、赶进度，只重视经济效益、忽视工程质量的情况存在，常会导致项目施工过程中出现意外，导致正常施工进度无法进行，提高施工成本。因此，项目承包商要想真正的实现又好又快发展，就必须要转变传统观念，将施工成本的控制与实际的工期要求和工程质量要求结合起来，通过深入分析质量与工期、工期与施工成本之间的相互关系，制定科学合理的施工成本优化方案，以此达到降低施工成本、提高施工质量的目的。施工成本控制是EPC模式下建筑企业进行项目管理的重中之重，总承包商、分包商在进行施工成本控制时，要充分考虑工期与质量之间的关系，通过构建科学合理的质量——工期协调下的施工成本优化模型，对项目合同工期及质量水平之间的各项参数进行精确计算，以此明确工期效益产生的具体条件，把握项目的最大施工成本及正常施工成本，确定各项工作的作业质量、工期斜率、直接成本费率，在充分明确的数据分析基础上，制定科学全面的施工成本优化方案，保证施工项目在质量达标的前提下仍然能够通过缩短工期获得良好的工期效益,提高企业经济效益。

结语：

综上所述，由于具备EPC 管理模式的工程承包企业越来越多，建设工程承包市场的竞争也日趋激烈，在这样的背景下，建筑工程企业要想从激烈的竞争中脱颖而出，成为建筑承包市场的宠儿，就要充分和发挥自身的集权优势，采用科学合理的供应链成本管理方案，一方面加强对供应链链节点企业的有效管控，选择可靠的原材料供应商进行长期合作，提高双方互信，提高双方合作质量和合作水平。另一方面还要建立健全完善的供应链预算管理组织体系，通过积极有效的交易成本控制和施工成本控制，降低建筑供应链的成本消耗，提高项目施工的质量与工程效益，促进建筑企业的长期稳定发展。