浅析公交企业运营成本管理与风险控制

高常静 邳州市远通公共交通运输有限公司

我国公共汽、电车运营数量逐年增长，根据国家统计局的公告，2020年度公共汽、电车运营数据暂未披露，2010-2019年，全国公共汽、电车运营数由37.5万辆增长至58.4万辆。我国公交建设发展步伐稳健，保有量稳步上升，也直接刺激着城市公交智能化的市场需求。新一轮的市场竞争开始，智能化和新能源等都是热点赛道，对于公交企业而言积极抓住发展的新机遇，也要面对新挑战，提高自身的成本管理能力，增强企业竞争力，具有重要的意义。

一、公交企业运营成本构成

从公交企业业务开展情况分析，运营成本的构成主要如下：（1）营运成本。从公交公司的运营成本分析，营运成本指的是为公交车按正常营运所提供的支持且和运营相关的支持。在企业经营性成本中运营成本占据的比例很大，主要包括人工费和能源费以及设施费。其中，人工费指的是参与营运作业活动的人员费用支出，比如工资和奖金和社保等。能源费用指的是为保证车辆正常运营所花费的能源费，例如充电费和柴油费等。设施费指的是车辆维护费用，包括保险费和车辆折旧费以及保养费等。（2）管理费。公交公司的管理费用指的是为服务公交车正常运营，公司管理所花费的支出，比如人工费和业务费以及税金等。详细的内容如表1所示。（3）财务费用。企业在筹资环节产生的各类支出，例如利息净支出和手续费及其他费用。（4）营业外支出。营业外支出指的是和企业的正常经营无直接关联的各项支出，包括固定资产的毁损和盘亏以及报废等。城市的不同区域公共交通运输的需求差异，采取的管理模式会不同，主要是和公司规模和组织结构以及发展战略相互匹配，采用的成本管理方法也存在不同。

表1 公交公司管理费用的主要组成

二、公交企业运营成本管理与风险控制存在的问题

（一）案例概述

以A公交公司为例，主要业务包括常规公交和包车业务等，为特许经营企业，涉及多类型服务的城市公共交通服务体系，内部设置6个职能部门，以及3个运营分公司。截止到2020年底，职工人数达到464人。其中，管理人员总计123人，车长总计341人。公司拥有车辆353辆，资产总额为10.1亿元，已经开通了各类公交线路30条。现结合企业的运营情况，进行成本管理和风险控制分析。

（二）财务经营情况

从企业的经营管理现状分析，资产规模不断增加，营业收入与成本也保持增加，不过扣除财政补贴，实际上处于连年亏损的状态，虽然采取了成本管理措施，但还存在管理问题。由2019年和2020年的营业数据分析如下：（1）2019年。营业收入20212120.98元，营业成本为80605714.86元，管理费用为160709.94元，财务费用为465833.12元，利润（扣除补贴）为-16096236.96元。（2）2020年。营业收入8792757.13元，营业成本为63772329.88元，管理费用为250709.94.元，财务费用为598833.23元，利润（扣除补贴）为-20988835.76元。企业的发展情况为规模和资产总额增加，但是营业收入减少，这与区域人口发展以及低票价政策等有关。随着企业的发展，营业成本大幅度增加，使得企业亏损金额会更大。由于所属行业的特点，企业是重资产投资模式，固定资产占据资产总额大约50%，资产流动性不高。

（三）成本控制情况

1.采用的成本核算方法

从当前企业的经营管理实际分析，采用的是完全成本法核算。将某个时期内的所有成本都归纳到运营成本内，例如直接成本和间接成本以及固定成本。A公司成立时间虽然比较短，但是随着运营线路的增加，成本核算的方法也参照公交行业核算方法，所有企业经营过程中的成本都归集到运营成本，间接成本的分摊采取统一标准，同时只是根据运营分公司级别归集核算，没有精准计算出每条线路的运营成本。

2.成本控制侧重点和成本结构

从公交企业的成本结构分析，根据成本项目开展归集分析，比如人工成本和折旧成本以及电费等。如果按照成本的相关性分析，大致划分为直接成本与间接成本。由于公交企业为劳动密集型企业，随着业务规模的扩大，人工数量不断增加，因此人工成本的占比也不断提高。直接人工成本包括车辆司机的薪酬和折旧成本等，与很多因素有关，比如行驶里程和运营班次等。

3.成本控制注重事前管理

从企业的经营管理实际分析，在成本控制方面侧重于事前管理。通常来说，根据当年的经营目标，开展全面预算分析，编制目标成本。根据往年的成本标准，结合当前的预计收入，计算出来预算目标。由于预算和实际情况存在差别，以此为依据实施控制，则会影响到控制效果，后期难以落实到具体，影响到成本的精细化管理。

4.成本控制问题及原因

从当前企业的成本控制情况分析，存在着以下问题：（1）成本核算方法落后。企业成本控制方面，忽略了其他成本动因，只是简单地按照运营公里数为标准，难以保障成本的准确性和真实性。与此同时，采用完全成本法进行核算分析，单位成本受到运营公里数的影响，会出现运营公里数大而单位成本低的情况。企业运营管理中注重增加线路运营的里程数，没有过多关注线路的合理性以及产出收益性。除此之外，成本核算方法相对粗放。由于线路的走向和路况等情况不同，需要做到每条线路的核算，才能够精准反映成本情况，进而发现成本控制的问题。（2）成本控制意识不强。A公司成立时间比较短，职工的年龄结构偏向年轻化，缺少成本控制的经验。在成本管理方面需要全员参与和配合，不过很多人员的成本意识不强，且缺少成本控制经验与能力，在公交企业运营成本管理方面存在不足和问题，影响到企业的经营发展。（3）关键作业环节流程管控不严格。在管理实践中由于关键作业环节流程不清晰，缺少有效的管控，影响到企业运营效益目标的实现。例如，对各类作业流程的重视度不足，没有结合实际运营的特点，科学合理设置定额成本标准，比如充电费和事故费等，没有实现作业流程的科学合理分解与细化，造成成本控制不严格。如果只是按照预算实施成本控制，则会影响到成本控制的效果[1]。（4）成本考核没有纳入内部约束机制。企业内部管理中必须要做到权责一致，明确作业的基本流程，设置相应的负责人，实施考核管理，进而增强管理的水平。由于缺少完善的约束机制，使得很多负责人的重视度不足，未能严格落实预算管理，影响到成本控制的效果。

三、公交企业运营成本管理与风险控制的优化策略

（一）采取作业成本法

1.明确目标成本

公交公司对成本控制进行优化，需转变以往的管理模式，积极推广应用作业成本法。从此类公司的成本控制实际情况分析，采用作业成本法具有可行性。在实际应用中，采用作业成本法及目标成本法，对目标成本进行预测和分析，可围绕销售和预算的预测获得目标。对于公交企业而言，销售就是公交线路运营所带来的运营收入以及政策补贴收入。城市公交具有公益性，目标利润的预测需要按照盈亏平衡或者5%行业微利来设定。对于预测的目标收入，需要综合考虑多因素。一方面，需要预测老线路的收入。根据以往的年客流量收入当作基数，结合区域内人口增长变化情况来进行收入的预测。与此同时，需要预测新线路的收入，结合线路开通时序、计划以及区域内的人口数量和产业落地情况，围绕客流和收入开展预测分析。另一方面，需要做好政府政策补贴收入的预测。在具体分析时，需要根据补贴政策来进行分析[2]。

2.细化分解目标

明确目标成本之后，需要进行分解和落实。公交公司运营管理方面，可根据管理层级进行目标成本的分解，例如按照总公司和分公司的方式。除此之外，也可以按照成本责任中心进行分解，划分为运行中心和维保中心以及运营管理中心等。通过对目标成本进行细化分解落实到具体，实现对线路成本的全面控制。将目标成本划分为直接成本和间接成本、管理费用和财务费用。其中，直接成本包括车长薪酬和福利费、体检费、社保、公积金等；间接成本则包括场站管理人员和辅助人员的相关费用；管理费用主要包括管理人员和咨询顾问费以及会议培训费等；财务费用主要包括利息支出和利息收入以及汇兑损益等。为了保证成本得到有效控制，细化分解成本目标时，需要进行指标和控制要点的设定[3]。各个部门需要结合自身的业务特点和管理职责，明确关键业务和关键时点的控制方式，并且设置相应的指标，保证指标设置的科学合理性，然后实施流程控制。例如，规划发展部主要设置新车储备期和线路规划空驶率指标。运营中心则设置线路费效比和新能源车运营国补达标率以及单公里电费等指标。在具体设置时，需要结合业务的实际情况，保证指标的科学合理性。

3.明确作业中心和成本动因

除了上述的内容外，还需要明确作业中心和成本动因。通常来说，公交运营需要多种作业共同协作完成，比如公交车辆的运行作业和调度部门的调度管理，以及机务部门的维修保养等。公交企业需要结合具体的作业内容设置作业中心[4]。明确作业中心和作业内容之后，需要确定关键的成本动因，为间接成本费用分摊提供依据，保证计算结果的准确性。例如，运行作业中心的成本主要包括车长人工成本和燃料消耗费以及车辆折旧费。其中，车长人工费用可以直接归集到各个公交线路；燃料消耗费的成本重心为耗电量。在进行成本计算和控制方面，根据计算的成本结果来设置相应的管理目标，推进各项管理措施。

（二）增强人员的重视度

公交公司成本管控需要全体人员的积极参与，为了能够调动人员的积极性，需要制定完善的成本管理和风险控制制度，明确各个部门和人员的责任[5]。加强企业内部的宣传和教育，增强人员的成本控制意识。当人们对成本控制的重视度不断提高，并且认识到自身的职责之后，更能够有效地调动管理人员的力量，高质量推进各项工作。在业务推进期间，围绕各个作业项目做好严格有效的控制，根据设置的目标，结合业务开展情况以及成本消耗做好相应的分析，及时发现成本控制存在的问题，追究到具体责任人以及作业项目，寻求解决方案。成本管理方面，可以充分地利用现代化技术手段，例如信息化管理平台，实现对各条线路成本的有效追踪，形成完善的数据信息，经过大数据分析后获得相应的数据，为成本管控提供依据。例如，对比成本目标和实际成本，可以发现存在的问题。成本管理工作中充分利用各类手段，实现对各个部门以及人员力量的有效调动，促使管理水平得到提高[6]。

（三）构建完善的考核机制

公交公司成本控制需要做好全过程的管理，通过对管理工作进行有效的评估，分析管理存在的不足，进而提出优化与改进的措施。为了提高成本管理水平，需要构建完善的考核机制，结合各个部门的职责和任务，设置相应的工作目标，针对达成情况进行分析[7]。如果没有按照设定的目标或者要求完成相应的工作，则需要实施奖惩制度。采取现代化管理手段，能够实现对每条线路成本情况的有效跟踪和管理，并且明确相关的职责履行情况。通过对工作情况进行全面评估，及时发现成本管控存在的问题，避免影响管理目标的实现。需要注意的是，在实施奖惩制度时如果目标完成则给予奖励；如果目标未能完成则实施惩罚。将管理工作成效和个人利益挂钩，调动人员的积极性。

四、结语

综上所述，公交企业运营成本管理与风险控制，需结合业务的特点，围绕成本构成实施针对性的管控措施，强化业务全流程实施风险管理，全面提高项目管理的效益水平，创造更多的管理效益和价值。从企业经营管理实际出发，积极探索适宜的成本与风险控制措施，提高效益管理水平，助力企业更好地发展。