核电项目中应急柴油发电机组采购合同的管理研究

翟新娜 武 婧 邹洪伶

（1.核工业第二研究设计院有限公司 北京 100840；2.中国核电工程有限公司 北京 100840）

一、概述

在国家方针要求核电建设“走出去”的战略背景下，2015年4 月15 日，国务院常务会议上决定核准建设“华龙一号”三代核电示范机组。5月7日，“华龙一号”首堆示范工程——福清核电站5号机组启动浇筑第一罐混凝土，正式开工建设。在“一带一路”的倡议下，核电建设也将在国际关系中发挥更重要的作用。作为核电厂内应急电源的柴油发电机组，作用显得尤为重要。本文主要探讨应急柴油发电机组采购包。

应急柴油发电机组是核安全级设备，有抗震要求。以ACP1000 堆型为例，系统编码EMP、EMQ，布置厂房DA、DB，机组的额定输出功率为8000kW，启动时间10秒。通常，每个核电机组设置两套发电机组设备，用来构成核电厂里中压应急的交流电源，分别向带有应急厂用设备的6.6kV 应急交流配电系统EMA 和EMB 供电。在核电厂外部交流电源全部断开的情况下，每套柴油发电机组装置都应有能力满足应急厂用设备的用电，来确保反应堆的安全停堆，同时，防止正常的外部电源系统失电损坏重要设备。

应急柴油发电机组是核电站中的长周期主设备之一，它的供货范围复杂，设计接口多，执行难度大，综合管理要求高。本文通过对应急柴油发电机组合同管理的特点和难点进行分析，结合已签订合同的项目执行经验，对该采购包整个合同管理的总流程进行梳理，包括招标、谈判、变更、风险管理、结算等方面进行研究，为后续的合同管理工作提供帮助。

二、合同风险管理

招标方在确定谈判对象，即确定预中标人后，应该编制谈判计划，按照启动谈判到结束谈判的时间节点预估谈判周期，避免延误合同签订。通常先进行合同的技术谈判，然后再进行合同商务谈判，最后结合所有的技术和商务开口项进行合同价格谈判，最终确定合同文本。

合同技术谈判的基础是技术规格书、相关技术文件，以及潜在供货商的投标文件技术卷。

由于应急柴油发电机组属于系统包，无法按照已经固化的设备清单详细列明供货清单，除了在谈判时要明确卖方的供货范围必须满足技术规格书的要求，还需要对供货边界进行详细描述，边界应明确至搭界面。

负责谈判工作的主要负责人应该熟悉应急柴油发电机组设备，负责对设备性能、供货范围、供货边界、质量保证、设备验收、技术服务、安装调试、质量文件、进度计划等相关的技术问题进行谈判。除此之外，在谈判的不同阶段相关部门也需要参与谈判，例如设计院主设人员负责供货范围、技术协议、接口手册、设计文件等，项目执行团队负责项目进度计划、文件提交、接口清单、支付里程碑等，质量保证部负责质量保证条款，监造人员负责设备生产监造等内容。

新堆型华龙一号在设计上面临的最大困难是方案和参数的不确定，由于可参考的技术方案有限，且核安全监管机构会不定期提出新堆型改进项，使得设计周期一再延长，设备采购规格书不断升版，从而引发已固化合同的设计变更。

另外，在项目执行过程中，由于买卖双方设计审查不及时，设计接口关闭不及时，图纸固化后又进行升版，重新打开接口等情况，都会引发设计变更。

当设计变更发生时，供货商可能提出超高额的变更费用，以供货周期为要挟，不确定变更金额即停止设计进度，给采购方的项目执行带来很大难度。

当应急柴油发电机组采购项目启动后，采购管理团队需要对合同执行情况进行实时监控，通过建立项目风险管理机制，可以对风险进行分析和评估，尤其需要注意降低消极事件的概率和影响。

风险管理计划为识别风险过程提供了一些关键要素，包括角色和职责分配、已列入预算和进度计划的风险管理活动，以及可能以风险分解结构的形式呈现的风险类别。风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）基于项目目标分类，有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因。RBS 是按风险类别排列的一种层级结构，图1以应急柴油发电机组项目为例，进行风险分解。

图1 应急柴油发电机组项目

本文根据PMBOK（项目管理知识体系）为指导，由于核电项目中消极影响的威胁更大，本文量表中仅讨论消极影响。

（一）定性风险分析

根据风险发生的概率及影响程度，可以对每个风险进行评级，本文采用概率和影响矩阵作为工具。在概率和影响矩阵中，管理团队对低风险、中等风险和高风险规定了相对应的临界值，从而把每个风险分别归入低、中、高风险，不同颜色代表不同的风险级别，如表1 所示，深灰色区域表示低风险，灰色区域表示中级风险，黑色区域表示高风险。同样，本文只讨论消极影响的威胁风险方面。

风险值可以用来指导风险应对措施，如果风险会对项目执行产生威胁，并且处于矩阵中黑色的高风险区域，就可能需要项目管理团队采取必要的优先措施和应对策略。如果处于深灰色的低风险区域，可能只需要作为观察对象加以监督，不必采取主动的管理办法。

表2 将针对应急柴油发电机组合同全周期内已经识别的风险进行分级

在项目管理中，我们通常用规避、减轻、转移、接受这四种策略来应对消极影响的威胁。在实际工作中，要根据风险的发生概率和影响选择不同的策略，规避和减轻策略通常适用于高风险，转移和接受更适用于低风险。

（二）定量风险分析

识别风险是一个反复进行的过程，在项目周期中，随着项目的进展，新的风险可能产生，因此应该采用统一的格式对风险进行描述，确保对每个风险都有明确和清晰的认识，以便有效支持风险分析和应对。已识别的风险对项目整体目标的影响需要进行定量分析，产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性。项目风险管理中很重要的一环就是由识别风险开始，建立风险登记册，进一步实施定量风险分析，最后更新项目文件。实施定量风险的对象是在定性风险分析过程中被确定为对项目存在潜在重大影响的风险，评估所有风险对项目的总体影响。通常实施定量风险分析在实施定性风险分析过程之后开展。

以上文中福清56号应急柴油发电机组项目为例，项目执行团队经过专家判断，提出两种方案：

方案A：与原分包商阿尔斯通立即展开商务谈判。

方案B：开展调研工作，与总包方某公司一起变更电气部分分包商719所。

下面在决策树分析（见图2）中使用预期货币价值（Expected Monetary Value，EMV）方法进行分析。EMV 是当某种情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计方法，EMV是建立在风险中立的假设上的，既不避险，也不冒险，机会的EMV 表示为正值，威胁的表示为负值。把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV。

图2 决策树分析

从阴影区域的计算结果看，方案B变更分包商的EMV较高，即-300万元人民币，也是整个决策的EMV。

在本例中，项目团队需要是否变更主要分包商进行决策。

方案A：与原分包商阿尔斯通立即展开商务谈判。方案A1 中，阿尔斯通报价1500 万元人民币，根据升版的地震加速度0.3g，重新核算电气部分抗震要求，并满足计算及试验要求。方案A2 中，阿尔斯通报价降低为700 万元，根据新版地震加速度，同意重新核算电气部分抗震要求，但不保证满足计算及试验要求，即不提供验证方案，该方案中虽总价降低，但仍然较高，且不能满足买方对计算结果可靠性的要求。

方案B：充分开展调研工作，经与国内外有资质的电气承包商，如阿海珐、703 所、704 所、719 所、昱章电气等沟通后，综合考虑资质、供货经验、报价等因素，计划与总包方陕柴公司一起变更电气部分分包商为719 所。719 所根据新版地震反应谱提供全套核算方案报价约300万元人民币。

该事件发生时间点在2015年，正值GE并购事件期间，阿尔斯通已有的项目执行可能会受到不同程度的进度影响。而阿尔斯通武汉公司（原AWEC）面临重组、裁员等机构变动，负责福清56号柴油发电机组项目的一部分电气工程师跳槽至同处武汉的719所，设计团队人员的稳定，在客观上更为买方变更主要电气分包商提供了有利条件。如果与阿尔斯通解除分包合同，变更为国内分包商719所，总包合同中电气部分费用有望大幅度降低，即使加上719 所提出的300 万元人民币，仍可降低买方的费用风险。

设备采购风险的类别主要有技术风险、进度风险和管理风险等，在采购启动时做好风险识别，制定风险管理计划，并定期分析，提前采取管控措施，就能够避免或减少交货普遍滞后的现象重现。采购部门可以针对关键设备制造节点定期进行进度与质量趋势分析，重点做好风险管理工作。

（三）合同结算

合同结算是在合同工程接近尾声时，对整个合同周期中所发生的数起事项综合在一起，进行一揽子洽谈，最后完成结算。项目团队应该在整个合同周期制定专门台账，实时跟踪，收集结算依据，包括但不限于以下内容。

1.合同文本及附件、变更协议、补充协议等合同文件。

2.买卖双方正式来往函件及会议纪要。

3.现场进度记录。

4.技术服务签到单。

5.不符合项报告。

6.各项验收报告等。

买卖双方根据以上内容，就合同执行过程中供货范围、技术要求、交货期、现场服务等实际情况进行商务洽谈，最终签订合同补充协议完成结算。以福清12 号应急柴油发电机组项目为例，机组安装调试完成后，供货商MTU/AREVA/SNMD联合体提出，卖方技术服务人员到位后，由于现场与外籍工程师语言沟通不畅等问题造成大量等待时间，服务时长超出了合同规定范围，要求高额的合同变更申请。采购管理项目团队经过收集现场技术服务签到单，一一核对实际工作时间、因现场原因等待时间、加班时间、调休时间等，对超时的技术服务进行初步确认。结合合同中的罚则条款，卖方未完全按照合同约定交货期完成交货，可以进行相应的延期索赔。在最终的商务洽谈中，双方主要就现场服务超时和延期交货罚款进行讨论，最终签订补充协议，在原合同款全部完成支付，扣除现场服务超时补偿后，卖方仍需向买方支付部分延期交货罚款。

合理运用合同清算环节，是买方保护自身正当权益、弥补工程造价损失、提高经济效益的重要手段。通过成功的索赔及结算，可以使工程收入改善达到总造价的10%—20%，在国内，索赔结算还是工程建设管理中一个不受重视、相对薄弱的环节，有必要在未来的工作中进一步探讨研究。

三、小结与建议

（一）小结

本文结合以往合同的项目执行经验，对应急柴油发电机组的合同管理进行分析，主要工作如下。

1.从华龙一号示范工程福清5 号、6 号机组开始，应急柴油发电机组的招标模式由原来的国际联合体招标，变更为国内总包模式招标，买方的招标文件也根据以往项目经验做出了相应的适应性修改，为优化招标环节提供了可能。

2.采购方根据项目特点制定整套合同谈判计划，按照先技术后商务的顺序，由采购部门牵头组织，联合各相关部门和专家，就整个合同内容和条款进行系统澄清，减少因合同文本、条款不清晰对项目执行产生的不利影响。

3.对应急柴油发电机组执行周期中常见的几种合同变更类型进行逐一分析，提出相应解决方案，加快变更处理流程，为现场进度争取宝贵时间。

4.建立应急柴油发电机组项目风险管理机制，制定风险登记册，分析并评价预期风险，积极采取措施，规避可能发生的风险，降低进度延误的可能性。

（二）建议

1.根据目前柴油机组供货市场的厂家资质和供货能力，今后需要进一步充分引入市场竞争，提高潜在供货商的投标积极性，从而降低买方的采购风险。

2.买方设计部门可以逐步改变设计模式，将目前的A包逐步转化为部件采购或清单采购模式的B/C包，简化采购管理。

3.优化信息化建设，建立应急柴油发电机组的备件数据库，作为成本价参考，便于变更增补时参考。还可以进一步发挥工程公司总承包多项目的优势，协调各个现场的备件库相互支援，优先满足更紧急的现场需求。

4.运用风险管理技术对合同执行进行科学管理，定性分析风险的概率和影响，采用决策树等工具定量分析重点风险，以便于制定积极应对措施，提高管理效率。

5.合理运用合同清算环节，通过一揽子索赔及结算，争取买方合法权益，降低工程费用，提高经济效益。

6.建立合同评价反馈机制，对整个合同周期出现的问题进行总结，有利于降低因采购周期长、管理团队人员变动对执行项目的影响，提高工作效率，积累项目经验。