集团企业财务管理体系优化途径分析——基于财务共享服务模式

林元蕾

（深圳交易集团有限公司共享服务分公司，广东 深圳 518000）

健全的财务内部控制制度能够使充分发挥集团企业财务部门的管理职能，加强各部门间的协调性，同时还能够提高集团企业项目决策程度的科学性，优化资源配置效益。在互联网时代快速发展的背景下，基于大数据、云计算等现代化计算机技术的财务共享服务模式便应运而生。目前集团企业的财务管理方式较为陈旧无法有效提高财务信息管理水平以及风险管理能力。财务共享服务中心通过一体化多维度的财务信息管理系统以提高财务信息的处理效率，并降低财务管理成本，实现财务管理的协同效益。在互联网时代高速发展的背景下，财务信息的更替十分迅速，因此财务管理的信息化建设是推动集团企业发展的重要因素。信息的有效传递与集团企业财务内部控制相互作用、相互推动。财务共享服务模式基于现代化的大数据以及云计算等信息处理技术，搭建了一体化的财务信息管理系统，从而提高集团企业财务信息管理的集成性以及便捷性。

一、财务共享服务模式在我国集团企业的应用现状

根据特许公认会计师公会（ACCA）发布的《2020年中国共享服务领域调研报告》，目前财务共享服务模式在中国集团企业的发展过程中发挥着关键的作用。在受调研集团企业中，71.28%的共享服务中心是在近5年内建成。图1展示了受调研企业财务共享服务中心数量，在战略结构角度，受调研集团企业中81.31%采用的是单一财务共享服务中心模式，而18.69%的集团企业则建立了多个财务共享服务中心，说明现在中国共享服务中心仍是以单一财务中心模式为主。当下中国集团企业的财务共享服务中心的运营成熟度的平均得分为64.37分（总分为100），仍有很大的提升空间。根据问卷调查结果，国家政策变化被认为是影响共享服务中心发展的主要外部挑战。数字化人才的短缺、财务管理内容以及流程的优化是我国集团企业进一步拓展财务共享服务模式的内部瓶颈。目前我国集团企业在财务共享服务模式的发展过程中已经逐步应用了机器人流程自动化、大数据、云计算等信息化技术，并且实现了财务信息的规模化、集成化管理。在财务战略方面，95.2%的受调研集团企业已经将财务共享服务模式列为企业财务管理体系转型的必要内容，并已经形成初步或成熟的财务数字化战略和计划。图2展示了受调研集团企业财务共享服务中心的组织结构。56.40%的受调研集团企业共享服务中心属于公司总部财务部门下属组织单位。隶属于集团总部的财务共享服务中心有利于财务战略、财务流程的精准下达，并能够实现财务信息的对称沟通。21.45%的受调研集团企业的共享服务中心属于与总部财务部门平级的财务组织。在该平级模式中，集团企业的财务汇报层级较小，下级企业在财务管理的过程中具有一定的灵活性以及自主性。7.61%的受调研集团企业的财务共享服务中心属于独立法人，对内部或外部提供服务，这种独立运营、市场化运作的方式，更有利于自我发展空间的提升，更有动力实现成本降低、效率提高的目标，同时也实现了共享服务中心定位的转变，带来了价值创造。目前国内以独立法人形式运营共享服务中心的集团企业的有中石油、中石化、上海电气、申能集团、海航集团等。

图1 受调研集团企业财务共享服务中心数量

图2 受调研集团企业财务共享服务中心的组织结构

二、深圳交易集团有限公司应用财务共享服务模式的案例分析

1.企业背景简介

深圳交易集团有限公司（以下简称交易集团）于2017年注册成立，2019年开启实质化运作，注册资本20亿元，是市属国有独资企业。交易集团于2019年8月完成市属国资交易资源整合改革，深圳联交所、深圳市国际招标有限公司、深圳排放权交易所、深圳南方大数据交易有限公司纳入集团平台体系。2020年9月1日，将市政府采购中心、市建设工程交易服务中心、市土地房产交易中心以及深圳各区公共资源交易平台整合纳入交易集团，并在全市设立了14家分公司。截至2021年9月，交易集团资产总额238亿元，净资产26亿元；集团累计完成各类要素交易125.78万宗，交易规模8596亿元。交易集团恪守“依法依规，诚实守信”经营原则，以“城市新名片、行业新标杆”为使命愿景，紧紧围绕“廉洁从业”和“服务质量”两条生命线，高质量建设“立足深圳、服务大湾区、辐射全国”的全要素大型综合性交易服务机构，打造全国公共资源交易领域的先行示范标杆。

2.财务共享服务中心建设现状

交易集团于2019年8月完成市属国资交易资源整合改革，随后成立共享服务中心，并由4-5个财务共享服务小组负责14家分公司和集团业务中心的财务核算及管理工作。交易集团财务管理服务中心相关业务模块共6个，分别是总账管理、固定资产管理、费用管理、费用预算管理、发票云管理、出纳管理。目前交易集团总部、业务中心及所属各级分子公司目前财务信息数据口径不统一、财务系统使用各异，导致导出的科目余额表难以相互匹配。同时财务共享服务中心的功能模块不完善，例如现金流量表目前依赖人工制作，缺少费用管理模块等内容。交易集团下属各公司有明确的财务制度，岗位职责规范，财务标准作业流程，但交易集团对子公司的财务核算体系没有统一要求，例如会计准则的使用，部分公司存在差异。交易集团尚未基于财务共享服务中心将财务流程管理、会计核算等内容设置规范化的标准，例如会计科目在信息化系统中的设置没有统一要求，造成了各个公司科目体系过于庞大。目前集团层面的数据分析只能基于各个公司上报最终报表数据，集团对于明细数据追溯及分析较困难。

3.财务共享服务信息系统搭建现状

深圳交易集团财务共享服务系统建设项目自2021年7月15日正式启动。2021年10月交易集团上线了金蝶EAS8.6系统，整合4家子公司和14家分公司账套，由目前建立的超过4套财务系统，整合为1套财务系统，并通过统一会计科目及财务报表，打通现有数据孤岛。2021年底将上线费用报销模块，实现费用报销发票管理、预算控制及差旅招待费标准管理。2021年9月-10月上线拜特资金系统，实现银企直连。目前交易集团的预算管理系统还处于建设当中，预计2022年上线预算管理系统。交易集团的财务共享服务信息系统的信息化接口共15个，分别是道一OA系统接口、拜特资金管理平台接口、竹云统一身份认证系统接口、差旅平台接口、欣码固定资产系统对接等。目前交易集团财务共享服务信息系统的接口尚不全面，缺少与包括OA系统、收付款系统、业务系统的集成，不能实现财务业务的一体化管理。交易集团业财信息融合的程度尚有不足，例如业务系统没有与财务系统数据集成，财务人员需要根据业务人员提交的纸质信息人工进行数据加工，然后财务将最后的正确的数据上传至财务系统做手工凭证。目前交易集团采用的用友U8、金蝶K3等财务软件基本能满足目前各个公司财务核算的基本需求，但不能完全满足集团财务分析与管理方面的需求。同时用友U8和金蝶K3不能出具大部分财务报表，只能采用手工编制的方式，耗费了大量的人力，整体信息化管理程度有待提升。

4.财务管理平台

交易集团预算管理要求明确，预算表模板按集团统一，预算审批制度规范，除联交所使用用友预算系统以外，集团本部及其他子公司均使用EXCEL开展预算编制、预算审批以及费用管控等工作。交易集团财务管理平台的主要工作内容为预算编制及审核、预算执行管理、预算分析、经济运行分析以及资金管理等。对子公司管理，主要为上报余额表、财务报表及分析报告。目前各个公司的资金付款使用网银付款，集团已经采购拜特资金平台系统，未来付款是在资金平台进行银企付款。金蝶报销系统审批完成的报销单，先生成EAS出纳系统的付款单，付款单传给资金平台通过银企付款，EAS付款单接收到付款完成状态后，再生成凭证到EAS总账系统。

三、基于财务共享服务模式的集团企业财务管理体系转型途径

1.建立全面的财务会计分析指标体系

随着我国市场竞争程度日趋激烈，集团企业需要对自身的供应链管理、会计核算、资产结构、负债规模、预算监控以及资金支付等核心的财会模块展开多维度的指标分析。财务指标体系是集团企业对自身财务管理体系进行优化基础。集团企业首先应该搭建财务会计指标库，通过规模化以及集成化的指标库实现系统性财务风险以及会计计量风险的识别和预警。财务指标体系通过偿债能力指标、营运能力指标以及盈利指标对企业的经营发展进行全过程的监控，因此企业能够对财务管理的薄弱环节进行有针对性的处理，进而提高企业的综合竞争力。集团企业应该将财务会计分析指标体系内嵌在财务共享服务模式中，并基于财务指标体系对投融资决策、市场扩张决策以及财务战略进行全面的分析，从而指导集团企业开展规模化的业务活动。集团企业还应该将财务指标体系和风险管理机制有机结合，基于财务指标库对企业经营发展过程中的潜在风险进行客观地评估以及预警，从而保障企业能够稳定地发展。偿债能力是衡量集团企业资产健康程度以及财务管理能力的首要指标。集团企业的偿债能力指标应该包括短期偿债能力指标以及长期偿债能力指标。短期偿债能力指标主要是衡量企业短期资产和短期负债的配比情况，进而判断企业短期的流动性风险。长期偿债能力指标应该从集团企业长期发展的角度分析企业的资产能否有效覆盖企业的债务量。长期偿债能力包括资产负债率、产权比率、已获利息倍数以及长期资产适合率。营运能力指标应包括应收账款、存货、流动资产这三个方面的财务指标。而盈利能力指标需要涵盖集团企业主营业务利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、股权回报率、净资产收益率等。

2.构建信息化的财务共享服务信息系统

高度信息化、共享化的财务会计控制系统是保障财务共享服务模式有机运作以及协同办公的核心基础，集团企业需要深入探究现有预算资金管理、供应链资金管理、资金审核管理、资产结构管理以及会计计量核算过程中的堵点和难点，利用互联网信息工具构建共享服务平台，从而实现整体财务会计处理模式的转型升级。财务共享服务系统的核心功能在于资金信息、会计信息以及风险信息的共享共用，因此集团企业应该注重信息沟通通道的构建，使得预算管理系统、资金支付系统以及信息化对账系统之间的数据处理标准以及数据处理模式能够具有一致性。集团企业的财务共享服务信息系统需要具有多维性，并不仅仅在于单一的财务处理系统，而在于涵盖多个不同财务环节的集成系统。财务共享服务信息系统需要包含员工费用核销系统、信息化对账系统、资金支付系统以及会计集中核算系统等。集团企业应该通过集中式、财务业务一体化信息系统的建设，把财务人员从繁重的日常操作型事务中解放出来，逐步将精力转移到财务分析及管理工作中，同时为未来财务共享平台的建设打下基础，推动财务工作转型。新一代集团财务共享服务信息系统可以建立集团的网上报销平台，所有报销业务从线下转到线上，报销与预算管理一体化应用，费用预算自动控制、费用标准自动控制、发票自动验真防重，有效控制费用支出。

3.基于财务共享服务中心优化组织架构

集团企业应该整合母公司以及子公司的财务会计处理需求，基于财务共享服务中心对现有的财务会计组织架构进行改革。从职能定位上看，财务共享服务中心可以分为成本中心和利润中心。成本中心指的是财务共享服务中心面向集团企业内部客户提供财务管理服务，主要是帮助集团企业优化内部财务管理结构，提高财务信息处理效率。而利润中心指的是市场化的财务共享服务模式，其在提供财务管理服务时会与服务对象约定服务结算标准，并基于业务量、全职人工工时、价值创造量等标准向服务对象收费。成本中心和利润中心都能够有效推进集团企业实现协同化的财务管理，但是二者的运营模式以及优势都有所不同，集团企业需要基于战略定位、组织架构、财务计划等选择最优的模式。

四、结语

完善的财务内部控制制度，是集团企业在市场竞争的环境中生存下来的关键。当前部分集团总部、业务中心及所属各级分子公司还存在财务信息数据口径不统一、财务系统使用各异以及财务共享服务中心的功能模块不完善等问题，进而影响集团企业提高财务资金以及会计计量的经济效益。财务共享服务模式核心优势在于一体化的财务会计信息数据标准以及信息沟通方式，其不仅通过财务共享服务中心实现母公司财务战略的落实以及子公司财务会计的控制，还基于预算管理系统、资金支付系统以及信息化对账系统等实现了高效化的信息处理。集团企业亟需基于财务共享服务中心优化母公司以及子公司的财务会计组织架构，并构建信息化的财务共享服务信息系统以及集成化的财务会计分析指标体系，以合理降低财务会计信息处理成本和风险。