基于主要业绩指标的民办高校全面预算管理研究

贺俊娥，孙春阳

（云南经济管理学院，云南·昆明 650106）

关键字：民办高校；本科评估；业绩指标；预算管理

一、民办高校全面预算管理研究实施现状

全面预算管理作为风险管理及成本控制的有效手段，在国有大中型企业得到了迅速的发展，其体系也趋于完善。近年来，我国部分公办高校虽然采用了全面预算管理方式，但是受制于其预算拨款体制模式，全面预算管理的作用更多的体现在资源配置方面，其在成本节约、风险管控的作用均未得到体现，并且在执行上，很多高校只关注预算的编制，对预算执行的跟踪监控并不重视，造成预算的执行监督与考核流于形式。

2013 年新《高校财务制度》发布，要求高校能够做出符合实际情况的预算，基于精准的预算控制和准确性以及完整性的条件编制学校决算。高校的预算应该遵循“量入为出、收支平衡”的基本原则，将“核定收支、定额定向补助、超支不补、结余留用”的预算管理模式应用到学校预算管理工作中去。

公办高校的办学经费通常是国家财政统一拨付，财务只需按部就班地执行上级财政部位的下达预算即可①本科水平评估为标准促进学院财务预算管理规范化研究[J].俞德俊等.经贸实践.2018(5).146-148.，故公办院校推行全面预算的积极性不强，管控效果也不明显。作为民办高校，资金全靠学费收入及自筹负债，资金压力相当大，成本费用的节约与控制显得更加迫切。现在，很多民办高校都到了本科合格评估阶段，学校办学条件建设和教学质量建设都进入一下高速建设的新时期，成本与资金压力也是前所未有，所以全面预算管理的建设更有实际意义。

二、民办高校全面预算管理实施存在困难

随着当前社会对民办高校办学层次要求的不断提升，以及部分本科民办高校要面临本科教学合格评估，这些都倒逼民办高校不断加强和规范学校各层面的管理，以全面提升自身的办学水平和财务管理水平。但现阶段民办高校实施全面预算管理的水平参差不齐，很多民办高校未形成体系化的预算管理框架，已严重制约民办高校管理水平的提升。民办高校预算管理实施存在薄弱环节具体如下：

（一）学校规划与财务预算相互脱节

现阶段，民办高校的预算编制仍是以财务预算为中心，各业务部门编制预算的起点不是学校的战略与经营计划，更多的是采用“基数+增长”的增量预算模式来编制预算，不仅造成预算与战略脱节，预算很多时候成了纯粹的数字游戏，部门之间的资源分配也容易不公平。很多民办高校制定了战略规划与年度经营计划，但是并没有以此为基础来进行业务预算编制，因为细化业务项目再进行资金的匹配是一件极其专业且繁杂的工作，需要反复的论证与修改。财务预算与经营规划脱节，不仅资源配置的合理性难以保证，资金使用效率不高，甚至会造成预算与高校的发展战略相违背。

（二）办学经费的生均定额指标缺乏标准

民办高校全面预算成本预算中，二级学院的教育教学经费占了办学成本较大比例。现阶段，民办高校教育教学经费没有形成统一的定额指标，且民办高校也不能直接照搬公办学院的标准来执行，学院预算很多采用增量预算进行编制，不仅造成二级学院办学经费总额逐年攀升，且费用配置不能与专业系数行合理匹配。学院预算管理委员在预算的审核时也需要耗费相当大的精力来平衡，并且费用合理与否的判断存在较大的主观性。

（三）民办高校全面预算中期调整名存实亡

民办高校的预算编制均是以学年为周期开展，年底编制预算并经学校董事会审批下达之后执行，受制于预算刚性的引导，很多高校的预算都是“重编制，轻调整”。因社会环境的复杂多变，学校经营计划发生调整很正常，那么预算必须进行及时做出反应。但因预算调整的审批流程环节多，耗时长，造成很多高校未能及时进行期中调整，随之带来的结果就是预算项目与资金支出完全不匹配，“两张皮”现象相当严重。

（四）民办高校全面预算实施控制机制缺失

高校年初都是轰轰烈烈的开展预算编制工作，各部门本着预算越多越好的心态尽量抢指标。但是预算下达之后，预算执行基本无人监控，很多业务没有开展，资金进度跟不上。年底为了完成预算，又变成“突击花钱”，预算不仅没有起到成本控本的作用，反倒是为了预算而花钱，反带来了资源的浪费。很多高校预算执行控制都仅是财务部门通过财务资金支付程度来判断，从而倒逼业务部门，并未建立系统的内部控制制度，不能从业务发起的源头督促业务开展，事中监督监控力度与强度都严重不足。

（五）民办高校经营业绩执行考核流于形式

最好，很多民办高校的绩效评价流于形式，一是绩效考核指标设定不合理，基本上均是以财务指标为主，而如升学就业率、教职工学历水平结构等非财务指标没有纳入绩效指标评价体系；二是很多二级单位提交的绩效自评报告缺乏对数据的深入分析，实用性不强；最后是绩效考考核“雷声大、雨点小”，不能严格按年初制定指标进行绩效考核，预算权威性不足，预算激励作用完全不能发挥。

三、民办高校全面预算管理实施关键步骤

通过对民办高校的管理现状的深入分析，民办高校应积极重视全面预算管理的实施，梳理高校内部管理及业务流程，构建适合的全面预算管理框架体系，实施具体关键步骤如下：

（一）组建责权利明确的全面预算组织架构

为保证民办高校全面预算管理工作的权威性与规范性，人力资源部必须牵头建立科学完整的预算管理组织架构，并将各单位的责任、权力和工作内容进行清晰界定。学院董事会是全面预算管理的最高权力机构，董事会下设预算管理委员会，领导和负责全面预算管理工作。财务处是学院预算管理的专职部门，具体负责预算的审核、汇总、执行、调整、监督等工作。学院各职能部门、二级学院根据学院的战略目标，负责做好归口业务预算与执行控制工作。科学的组织架构保证了学院各单位的有机配合，也是全面预算工作有效开展的基本前提。

（二）优化全面预算管理业务流程，确保工作全方位开展

全面预算是超越传统的纯财务预算范畴，将规划、战略、报告和绩效考核通过目标体系紧密连接、协调一致。好的预算上承学院高层制定的战略规划，并做实做细经营计划，从而保证业务活动和财务资源的合理优化配置。以“业绩指标为基础”的全面预算体现学院的预算目标和关键业绩指标，预算完成情况与部门绩效挂钩，从而建立一个包含预算编制、预算执行、预算控制、绩效考核等主要过程的闭环的预算管理体系①基于战略导向的高校全面预算管理体系的构建及绩效评价探讨[J].许洁莹.中国总会计师.2019(3).120-122.，全过程的工作闭环高效互动，学校才可能达成其既定的战略规划和发展目标。

图1：民办高校全面预算管理业务闭环流程

（三）建立完善的绩效指标，并融入年度预算编制

民办高校要提高预算编制的准确性，不仅要使用科学的预算编制方法，比如零基预算法，通过精准预测业务项目来进行预算编制；同时，根据高校的经营规划，基于平衡记分卡的模式，将高校的经营业绩指标进行分类，切块分为办学质量、运营效率、持续发展和满意度评价四个一级指标，然后逐级细化，最终匹配至绩效指标。有了业绩指标体系，全面预算就有了核心指标，财务指标可以直接匹配财务资源，非财务指标通过间接关联业务再匹配财务资源，实现财务资源的精准与高效匹配，不仅预算编制精准性提高，更为后续的预算执行监督和考核提供有力的抓手。

表1：基于本科评估的民办高校主要绩效指标体系

（四）累形成科学合理的生均定额标准体系

为保证全面预算实施的效果，预算编制数据的准确性和合理性是首先要保证的，而合理的生均办学成本指标就是一个有效手段，财务必须牵头进行逐年的办学成本数据累积，在参照公办高校指标的前提下，通过汇总分析，提炼出基于民办高校实际业务的定额、定量标准，并结合专业确定合理的系数，从而为办学成本预算的编制与下达提供合理依据。

（五）基于业绩指标进行预算编制，前面提升预算编制精准性

学校的业绩指标相对宽泛，很多不能直接匹配财务数据，必须细化为因素指标，使预算编制时估算具体财务数据更加直接具体。通过因素分析，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，具体思路如下图，此分解思路还为管理分析与决策作出支持。比如公司收支结余目标下降，是由业务收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因（学生招生人数、学生规模、学费标准、创收收入等方面的问题），从而制定相应的管理行动方案。

图2：民办高校主要业绩指标分解流程

（六）建立以主要业绩指标为核心的预算考核机制

民办高校应建立合理考核与奖惩制度体系，确保预算管理落到实处，使预算真正成为约束学校经营的法则。预算执行中，定期开展预算目标监控，一旦发现存在偏离预算目标的行为时，能做出及时分析并采取控制。同时对特定期间进行的学校全面经营分析过程，将是高校管理人员对自身运营和管理情况的一种自我衡量和反思。在此过程中，任何可能造成偏离学校既定战略目标的行动方案、任何与学校内外部经营环境变化不适应的原有决策与方案都将得到及时的纠正和调整。年终人力资源部牵头，梳理KPI 绩效指标算完成情况，并将奖励与考核真实兑现，让全面预算真正成为提升管理质量的推手。

四、以人为本，促进民办高校全面预算软环境建设

最后，民办高校要有效实施全面预算管理，离不开一个良好的环境氛围。高校全体人员必须树立正确科学的预算理念，不能认为全面预算管理工作是一种负担，只有人人树立预算责任意识，积极主动去执行预算，才能达到预期的目的。故民办高校全面预算管理要树立“以人为本”的观念，灌输“人人有预算，事事有预算”的理念,内化于心、外化于行，从根本上改变人的行为模式，从而更好的发挥全面预算管理的作用，保证民办高校的高速与高质量发展。