会员店的深度运营之路怎么走？

贾昌荣

营销专家理查德·奥利弗说：“忠诚是人们内心深处拥有的一種情感投入，不管环境因素如何变化，也不管市场上存在什么样的吸引客户做出行为改变的促销措施，人们在这种情感投入的驱使下，在未来不断地重复购买相同品牌或相同品牌旗下的商品。”

零售企业必须努力获取独家竞争优势并防止客户流失，这是赢得客户忠诚的基石。不过，客户忠诚并非仅用优惠政策和优质服务就可以获得，而是通过深度运营才能实现。

基于此，客户深度运营的唯一指向就是品牌黏性与会员忠诚，零售企业与客户在同一生活方式上共生共荣。

新零售形势下，会员来源渠道多元化，有广告宣传、人员推广、线上商城、社交媒体粉丝、零售品牌老客户等众多渠道。但谁有资格进入零售商的私域流量池，如何设置进入壁垒，需要进行会员画像，即从多个角度把会员标签化、脸谱化。会员画像较广义上的客户画像更微观、更具体、颗粒度更小，因为要从客户中“选秀”，精准获取高潜力原生客户。

会员画像可以从三个方面来界定：自然属性、消费属性与社交属性（见图1）。会员画像是会员准入的“金标准”，本质是对客户的家庭关系、消费能力、行为特征、个人信用、生活方式等方面进行洞察、研判与评估，这样进入私域流量池的会员在进入成长体系后，更容易被孵化成长，具备深度运营的潜质。

一旦零售商采用会员制模式，注定要打造一个会员共享平台，并由会员共同制订长远发展规划。这个长远发展规划以会员为核心，可以命名为“会员价值愿景发展规划”，也可以像英国连锁超市特易购（Tesco）那样命名为“客户忠诚计划”，但特易购的会员制却迥异于好市多（Costco）、麦德龙（METRO）。

“客户忠诚计划”并非短期计划，它需要长期性与稳定性，从组织形式上来看，会员俱乐部的确是落实“客户忠诚计划”的上佳选择，以会员俱乐部为核心组建会员生活方式圈，包括生活消费圈、会员交际圈与生活援助圈（见图2），这些都有利于建立会员对品牌的信任。

深度捆绑客户并非指简单的利益捆绑，而是最大化给予会员消费自由，让会员自动自发地在平台上与企业共舞。

这需要赋予消费者特权并深度黏合客户：一是给会员提供独家产品资源，如进口产品、独家产品、自主品牌（PB）产品、具有品牌IP的周边产品等。二是关键性政策，坚持绝对低价，商品毛利率一般不超过15%，甚至只有7%，远低于传统零售企业15%—25%的毛利率。同时，低价之外还有消费返利，以及免费提供刚需生活服务，如中产阶层所需要的修车、洗车、换胎、维修眼镜等，这些都是会员拥有的消费特权。

另外，消费关系连接同样让会员家庭享受荣耀，会员制模式主要锁定家庭，通过会员卡建立起会员与关系人的连接，如家人、同事，这是互联网思维的体现。通过“主卡+子卡”“执行会员卡+非执行会员卡”“一级卡+二级卡”等方式，可以免费带亲朋好友入场购物消费。通过赋予会员延伸特权，使其感受到成为会员是一种消费特权象征。

客情关系维护的本质是提升品牌黏性，正如欧洲工商管理学院首席教授琼·克劳德·拉里齐所言：“有效吸引客户参与及互动，可有效增强品牌黏性。”调查数据显示，65%—85%的流失客户对企业是满意的，但客户即使满意也可能“跑路”。

因此，客户满意不是最终目的，忠诚才是唯一选项。客户深度运营平台可以给会员带来很多不具他择性的价值，比如人脉、身份和地位认同、省钱、生活信息、头部品牌的低价量贩商品、低价甚至免费的刚需生活服务、节省金钱与精力成本……会员对零售品牌的忠诚、信任与良好体验结合起来，就可以形成依赖感和再消费期望值，进而有效实现会员留存。

会员孵化与培育需要时间和成本，需要考虑投资报酬率（ROI），并且要保护会员的消费积极性与消费情感，逐步培养会员消费依赖。

零售企业应具备“养客”思维，“养”可以分解为三个关键性动作：一是留资，把客户视为资本留存，会员是最宝贵的私域流量；二是促转，促进会员自身深度转化，包括扩大商品消费范围、增加购买频次、提升复购率、提升客单价、高频次高客单价带客消费；三是升级，会员可以角色多元化，但必须是重度用户，即具备资金能力、购买能力、使用能力、参与活动能力的核心目标人员。

零售思维应立足于流量思维、用户思维，最大化地获取现客流量，并通过设置退出壁垒以防止客户流失。然而，这对客户深度运营来说是个伪命题。客户深度运营只选择理念与价值观合拍且认可出资购卡入会的客户。同时，会员退出也没有“围墙”，因为使会员净收益最大化是最好的解决方案。迈克尔·波特在1980年提出转换成本的概念，诸如设置财务成本、选择成本、情感成本等措施防止客户流失。但在会员深度运营模式下，要以废弃转换成本理念来运营，压力反而会增加会员流失跑单的概率。虽然好市多每年也有10%的会员流失，但基本面没问题。在零售业，平均每5年就要流失50%的客户，这个平均数据要高于好市多。

在中国市场上，好市多、麦德龙、fudi、盒马X会员店付费会员的入门收费标准，主要是采用基于会员消费心理的尾数定价法。对中产阶层的消费能力来说，会员费并不算高，更何况会员费相对于后期消费者净收益（消费者剩余）来说微不足道。因此，会员未必愿意离开。这与很多零售企业采取增加客户转换成本的做法不同，诸如会员退卡不退费、为客户提供免费家用设备、退会提交租金等做法。真正留住客户不是通过制造障碍，而是通过增加客户净收益以及提供刚需生活服务等免费福利与情感关怀。

企业是由问题构成的，会员深度运营过程也是解决问题的过程。正如海尔创始人张瑞敏所言：“企业必须进行问题管理，而非危机管理。”问题是危机的源头，零售企业要把寻找合作上的破坏性问题视为例行工作，确保企业和会员之间的合作无裂隙。

比如，立足于会员俱乐部组建一个“共治委员会”，作为会员问题管理（MBP）平台，以共查、共治、共商、共省为原则，以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索，把问题消灭在摇篮里。会员是问题源，让会员主动倒出心中的苦水，把痛点暴露出来，就是给企业一个调整、改善与提升的机会。会员抱怨由不满意引起，但抱怨的同时也说明会员对企业抱有期待，希望企业改善服务。否则，会员会直接退出会员俱乐部或公开申诉，留给双方的是伤害与损失。

推销大师乔·吉拉德提出“250定律”，他认为每一个老客户背后，都站着250个潜在客户。会员一旦流失，损失不止于眼前，更何况自媒体时代人人都是媒体，很容易让问题蔓延并社会化。因此，问题管理始于会员抱怨管理，发现并解决会员抱怨中隐藏的经营管理问题尤为必要。相关调研也表明，只要抱怨处置得当，70%的客户会继续成为忠实客户；如果立即解决问题，95%的客户还会继续做忠实客户。