新形势下大型国有控股集团转型发展路径浅析——以华润集团多元化战略为例

徐斌毅

（物产中大云商有限公司，杭州 310019）

1 引言

改革开放40 余年，国有企业历经多次改革突破取得了不俗的发展成绩，但是仍然存在规模扩张较为粗放、产业耕耘深度不够、资本经营水平不高等问题。我国在“十四五”的新阶段，针对国资国企提出了创新驱动、产业发展和数字化转型等高质量发展的新要求，其中大型国有控股集团作为主力军和生力军，更应有所作为，体现责任担当。

华润集团（以下简称“华润”）历时80 余年的发展，见证了中国经济的成长，适时抓住重要机遇，充分运用自身优势，通过一系列的多元化战略动作深度布局产业，集团整体效益持续增长，值得我国其他大型国有控股集团在高质量发展的道路上借鉴和学习。

2 理论研究

2.1 多元化战略的动因

国外学者对企业多元化经营的研究早于国内学者，Ansoff在《多元化战略》一书中阐明了多元化是企业成长的方向之一，多元化战略是用新的产品去开发新的市场[1]。国内学者杨强等人发表的研究则指出，企业选择多元化战略的经营方式是内部资源过剩和外部推力共同作用的结果[2]。马忠和刘宇提出，中国企业多元化战略的提出往往和国内政策导向息息相关，国内企业通常选择在政策红利的促进下实施企业扩张[3]。

2.2 多元化战略的路径

国内学者马维雄提出，企业通过运用内部资源进行多元化发展的方式，是利用自身优势扩大产品市场占有率，开拓新市场[4]。李林在其文章中指出，企业多元化战略的实施主要有3 种路径：通过内部发展进行多元化；通过并购或合并进行多元化发展；通过战略联盟进行多元化[5]。

2.3 多元化战略的经济效益

国内外学者主要从绩效和财务两个方面对多元化战略的经济后果展开研究。例如，吴国鼎和张会丽在考虑企业是否属于国有性质的基础上研究多元化的影响，结果表明多元化对财务均不存在影响[6]。

2.4 小结

国内外研究对企业多元化战略实施的动因研究数量最多，主要分为内部资源能力观和外部环境影响观；企业多元化战略具体实施路径可参考的文献较少，可以简单归纳为基于自身优势的多元化和联合外部对象的多元化；针对多元化战略实施结果的研究，主要聚焦为财务和绩效两方面，对企业产业布局和资本价值的研究相对较少。本文一方面结合相关理论梳理华润的多元化战略实施背景和具体路径；另一方面针对华润的多元化战略实施效果，从经营业绩、产业布局和资本价值等多维度进行分析，充实和丰富相应研究成果。

3 华润集团多元化战略的实施背景

3.1 发展历史

①贸易立业。华润的前身是“联合行”，在抗日战争时期由老一辈无产阶级革命家领导建立，后进行改组、扩大，更名为“华润公司”。华润成立初期以贸易为主，是新中国成立不久后对外贸易事业上的佼佼者，为新中国作出重要贡献。②自营贸易转型。华润在1980年之后开始由代理贸易过渡到自营贸易，在零售、房地产、电力、基础设施等领域加大投入，投资的项目向专业化和大型化转变。华润作为当时中国外贸总代理的角色职能由于我国对外贸易体制的改革被削弱。③实业化转型。华润在1992年收购了上市公司永达利，这也成为华润进军资本市场的标志性动作，永达利改名为华润创业之后作为华润集团旗下首家上市公司，在华润历史上具有重要意义。20世纪末，华润一边利用收购不断布局新的产业，一边利用上市公司与国际对接，正式开始了借助资本市场壮大企业的发展阶段。④产业化发展。自2002年开始，华润管理层先后两次提出了“再造一个华润”的战略目标，在华润集团集体努力下均完成业绩目标，各企业的资产规模和效益大幅提升，集团也因此增强了综合竞争实力，且在业务转型、管理变革、组织发展等方面取得较大进步。

3.2 战略背景

①香港金融危机和贸易体制改革的外部压力。自1997年亚洲金融危机爆发至2003年，香港进入了历史罕见的经济低迷时期，华润也深受影响。在对外贸易体制改革的前提下，许多内地企业也获得了出口经营权，华润原本具有的对外贸易代理的优先权受到动摇，因此，华润必须找到新的业务突破口来实现进一步发展壮大。②内地市场发展迅速与国际资本进入内地不畅的机会。自1978年以来，我国贸易进出口总额连年攀升，到2012年，贸易出口总额位居世界第一，进口总额居世界第二，进出口总额较1978年增长187倍。1993年，十四届三中全会提出了经济体制改革的方向，但是一方面，国内经济制度的欠缺导致国外资本进入内地市场受到阻碍，早期地方政府仍对外资有一定的排斥心理；另一方面，国内资本实力远不够强大，没有足够实力支持优秀的国资国企改革。以上两方面因素为华润进入内地市场提供了契机。③政府资源支持与资金实力的优势。华润一方面与国际资本有接触；另一方面具有国有企业的背景。因此，华润既能够从专业角度梳理和掌握拟投资企业的真实状况，也能相较于国外资本更好地和地方政府沟通联系，从而大大降低并购成本。此外，2000年时华润旗下已有5 家上市公司，流动资产合计约230 亿元，总市值合计398 亿元，除华润燃气之外，其余4 家企业的偿债能力和盈利能力较为理想，为其融资能力提供相应的保障。

4 华润集团多元化战略的实施路径

4.1 多元化战略的核心思路

华润多元化战略的核心思路包括资产整合与产业整合，这两个整合主要指华润依靠其特有优势，以较低成本收购目标企业，并向被收购企业提供未来发展的资金和管理团队，用以把握被收购企业的发展方向与集团整体规划一致。所以，华润的多元化战略从产业和资本等维度出发，总体实施路径包括行业选择、产业组合和资源整合3 个层面。

4.2 基于产业发展特点的行业选择

4.2.1 投资并购偏好于人口驱动型行业

目前，华润旗下六大板块包括房产、电力、水泥、燃气、医药、消费品，多元化战略实施之初，华润内部分析此类行业具备多个共性特点：依靠人口驱动、存在政策驱动因素、进入门槛较高、行业集中度存在空间等，具体如表1 所示。

表1 华润六大板块行业特点分析

4.2.2 以房地产行业为例

华润选择进入的行业通常在当时市场集中度较低，行业内没有统一的市场标准和产业方向的领头人。以房地产行业为例，华润自20世纪90年代开始就通过投资并购的手段布局房地产行业，整体行业仍然在初级阶段，发展时间较短，还未形成比较系统完整的行业规范，低水平的无序竞争较多。同时，20世纪90年代国内房地产企业的核心竞争力在很大程度上体现为拿地的能力，且因为地域性强的特点，一般较难形成全国范围的龙头企业。

4.3 产业周期视角下的产业组合

4.3.1 不同战略规划期的产业化并购

一般集团企业在多元化发展中，往往受产业生命周期变化影响，会出现业绩较大波动的影响。华润在多元化战略实施中，利用资源控制型产业与消费驱动型产业周期对冲，通过合理的产业组合实现集团总体稳定增长。华润集团分别在1988年进入零售行业，1994年进入房地产行业，2001年进入电力行业，2002年进入啤酒行业。正值改革开放初期，这些行业均处于上行阶段。同时，通过产业组合对冲周期影响，即使在近几年经济发展降速的大背景下，华润仍有良好的业绩表现。

4.3.2 产业化并购示例

在具体单个产业的布局中，华润基于不同战略规划期的发展重点，调整投资并购的方向和目的，有效深耕产业布局。华润的并购方式主要分为3 种：一是以占有市场资源为目的并购；二是以提升行业集中度为目的并购；三是以获取行业经验、实现自我发展为目的的并购。

以水泥行业为例，华润水泥控股是由华润将原本分散的各个利润中心的水泥、混凝土等业务重新组合之后成立的，2005年华润为了掌握优质矿产资源，并将其转化为水泥产品，果断提出在两广、沿西江一线发展，采取地域性战略，首先稳住两广市场，之后，华润水泥在全国多地收购并购，壮大自身水泥板块业务，最终在2009年实现上市。

以零售行业为例，华润万家在1984年进入中国内地市场，爱华店是在深圳开设的第一家分店，1998年华润万家与深圳万方超级商场合并成立深圳华润万方超级市场有限公司，之后华润万家加速推进规模和市场布局的扩张，同时，致力于百货、超市、便利店、购物中心等多业态的创新升级，经营规模不断扩大，销售额持续增长，华润万家成为全国零售连锁行业的头部企业。

4.4 发挥资本市场价值的资源整合

华润从20世纪80年代开始，通过自身业务发展不断积累政府资源、渠道资源和客户资源。自1993年借壳永达利上市开始，华润在原有资源基础上，充分发挥了上市公司平台的新优势，通过推动子公司上市获取融资渠道之外，还借助国际资本为其他大规模的并购活动提供资金保障，实现集团的实业化、产业化发展壮大。

特别是针对华润集团旗下企业，华润充分利用内外部的融资优势，有效地结合了资本市场、低成本银行贷款、金融市场融资、内部融资平台等资金渠道，为集团内部关联性产业交易融资和集团内部贷款机制融资提供服务，强化华润整体的资产整合和产业整合的控制能力。

5 华润集团多元化转型发展的经济后果

5.1 经营情况

华润自2000年多元化战略实施以来，旗下产业快速孵化，效益增长推动集团整体业绩平稳发展，从近6年的经营数据来看，华润2016年总资产为10 980 亿元，营业收入5 007 亿元，利润总额480 亿元，而截至2021年，华润的总资产已达20 471 亿元，营业收入达7 692 亿元，利润总额达810 亿元，各项经营数据都有大幅提升。其中，电力板块在2003-2007年收购时期期间利润增长52.4 亿港元，对集团利润贡献率达17%；水泥板块在2005-2011年收购时期期间利润增长50.1 亿港元，对集团利润贡献率达13%；燃气板块在2008年至今收购时期期间利润增长21.5 亿港元，对集团利润贡献率达5%。

5.2 产业布局

华润在收购过程中不断优胜劣汰，逐步筛选出市场有潜力、民生有需求、国家有鼓励、资金有壁垒、能跻身世界一流的主营行业，华润现阶段的业务已覆盖六大领域，包括大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融、科技及新兴产业，下设25 个业务单元，涉及领域广、跨度大，为当下的产业布局和发展规模打下了坚实的基础。

5.3 资本布局

华润旗下核心业务板块拥有8 家港股上市公司和7 家A 股上市公司，其中，华润置地2021年净利润达324 亿元，市值超2 000 亿元，这些上市公司无疑为集团融资和获利提供巨大助力。

6 华润集团多元化战略的实施问题

华润在多元化战略实施中，仍然存在诸多问题，主要包括：转型初期投资并购未充分提升自身盈利能力；经营范围及规模的扩张凸显优质管理资源稀缺；新产业和资本布局需要内部组织和管理变革配套。

因此，华润适时提出建立6S 管理体体系，主要目的是采取财务集权模式，对旗下子公司的业务进行同类项合并，明确母子公司的责、权、利。同时，战略管理体系引入了BSC、5C体系，明确集团在实施有限度相关联多元化战略的同时，核心业务板块坚持专业化发展道路。

7 结语与启示

作为具有83年历史的红色央企，华润在面临宏观及产业环境风云变化的同时，探索出了一条“贸易到实业化，实业到产业化”的多元化发展道路。其战略实施中，一是坚持产业升级和资本牵引的发展思路；二是投资并购成熟产业公司或引入核心团队快速布局新产业；三是展开管理创新，配套相应的管理体系，增强执行力。华润集团的相关做法对我国大型国有控股集团企业打造新竞争优势、实现高质量发展具有一定的参考与借鉴意义。