国有企业中青年员工心理契约建设探究

潘莎莎

（广西中烟工业有限责任公司，广西 南宁 530001）

一、心理契约形成与相关关系

（一）心理契约形成

心理契约属于交叉学科命题，涉及心理学、人力资源管理、劳动经济学等多门学科。在心理契约形成方面，受到内外环境的共同影响，将组织看成分界线，外部因素源于组织与社会环境，即社会环境和社会线索；内部因素源于个体自身，其本质是自身心理编码的认知过程，在自身性格特点与相关因素的影响下，对心理契约形成产生较大影响，与外部因素共同构成契约形成过程。一般而言，心理契约包含七个方面的期望，即良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全与归属感、报酬、价值认同、培训与发展机会、晋升，心理契约的主体是员工在企业中的状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。

（二）心理契约、员工满意度与激励间的关系

心理契约是信念的联合，与企业和员工的假设、期望、承诺与共同义务紧密关联，可以对情绪、态度产生较大的影响，进而控制个体的行为。激励可以通过满足员工期望而激发其工作兴趣，使其产生积极的工作行为。员工不但对企业抱有经济报酬上的期望，还有一些隐含需求，而此类需求同样是心理契约中的关键，对员工能否全心全意地服务于企业产生较大的影响。员工满意度是指员工内心对认知和获得的事物感到满意的程度。该项指标与心理契约关系联系紧密，如果员工满意度较高，不但可激发其工作热情，还可巩固其对企业的心理契约，使双方达成合作默契；如果满意度降低，则会影响员工对企业的忠诚度，使内心契约破裂或者离职。由此可见，制造业企业对人员需求相对更多，特别是知识类员工，因此，制造业企业更应正确认识心理契约、员工满意度与激励间的关系，并结合实际情况灵活调整策略，在心理契约基础上创建科学完善的激励机制。

二、国有企业员工心理契约的研究设计

（一）研究内容

本文以某制造业国企中的中青年员工为对象，共发放120份调查问卷，并全部回收，回收率为100%，其中112份问卷有效。采用SPSS软件分析样本特征，共有81名男性和31名女性，年龄在25～50岁之间，详见表1。

表1 调查对象基本资料

（二）研究方法

调查问卷从心理契约的三个维度着手进行设计，除了基本信息填写之外包括10个项目。调查量表利用Likert5点量表计分，根据同意程度对各个选项分别赋予指定的分值，其中“完全不同意”为1分、“不太赞同”为2分、“不确定”为3分、“同意”为4分、“十分同意”为5分。将采集的数据进行预处理，并审核其准确性与完整性，利用SPSS因子分析法进行统计分析。

（三）研究结果

本研究将心理契约维度划分为三种，每种维度分别命名为交易型、关系型和发展型。根本研究结果可知，心理契约量表共有3个因子，与心理契约三个维度相对应。第一个因子为“企业为我提供的薪酬较为合理”“企业给我的福利待遇不错”“企业给我足够的自主权”“企业为我营造良好的工作氛围”，上述条目定义为交易型契约因子；第二个因子为“企业能够经常肯定我的成绩”“同事间相互信任和扶持”“企业上下级关系友好”，上述条目定义为关系型契约因子；第三个因子为“企业赋予我更多职位晋升的机会”“企业为我提供许多培训深造的机会”“企业帮助我制定科学的职业规划”，上述条目定义为发展型契约因子。根据马斯洛需求层次理论对三个维度进行对应，如下图1所示。

图1 国企员工心理契约与马斯洛需求理论对比

1.员工心理契约重要性分析

根据上述条目的重要程度得分反映员工对心理契约各项指标重要性的感知，并得出各个变量的均值，如表2所示。

表2 制造业国企员工心理契约重要性均值分析

根据上表内容可将员工十分重视的心理契约表现出来，在Likert5点量表计分中，大多数契约内容在4分左右，重要性排名前5位的是“企业上下级关系友好”“企业给我的福利待遇不错”“企业能够经常肯定我的成绩”“企业为我提供的薪酬较为合理”“企业为我营造良好的工作氛围”。

2.员工心理契约满意度分析

根据上述条目的满意度等级得分反映员工对心理契约各项指标满意度情况，并得出各个变量的均值，如表3所示。

表3 制造业国企员工心理契约重要性均值分析

根据上表内容可将员工十分重视的心理契约表现出来，满意度排名前5位的分别是“企业为我营造良好的工作氛围”“企业上下级关系友好”“企业给我的福利待遇不错”“同事间相互信任和扶持”“企业能够经常肯定我的成绩”。

3.心理契约重要性与满意度对比

通过二维象限图可将调查研究结果直观形象地展示出来，Y轴为心理契约重要性；X轴为心理契约满意度，创建想象图（图2），图中B1为交易型、B2为关系型、B3为发展型。当测量因素位于第一象限时，重要性和满意度均较高，意味着该项指标深受员工重视，而且员工当前的评价也较高，属于企业的发展优势，需要后期巩固维持；如若指标位于第二象限，说明重要性较高，满意度较低，意味着员工对该指标十分关注，但对当前评价较低，属于契约内的薄弱之处，需要企业后续加强整改；如若指标位于第三象限，说明重要性较低，满意度较大，员工对该指标的重视度较低，但当前评价较高，企业即便不实施整改至少也可维持现状，可适当减少对该项指标的调整，节约成本；如若指标位于第四象限，说明重要性较低，满意度较低，员工对此类指标关注度较低，且当前评价也较低，企业应对此类指标适当关注。

图2 心理契约象限图

根据分析结果可知，在企业员工的三个心理契约维度中，交易型和关系型位于第一象限，这说明员工对这两个维度契约的重视度较高，对当前的评价也相对较高。企业可立足于这两个维度采取激励措施，实现巩固和强化；发展型位于第四象限，意味着员工对此类契约的重视度较低，对当前的评价也较低，该维度在企业内处于劣势，需要加强创新和完善。

三、心理契约基础上国企员工激励体系的构建策略

上文以制造业国企的中青年员工为例，分别从交易型、关系型、发展型三个心理契约维度进行论证，应对不同契约维度的员工采取相应的激励策略义。

（一）交易型契约激励策略

根据象限图分析可知，该维度作为国企中青年员工的重视，同时满意度也最高，需要企业做好巩固和强化工作，从该维度着手采取激励措施可起到立竿见影的效果。对此，可制定选择性薪酬模式，以菜单式福利制度为核心，根据员工的差异性特征，实施菜单式福利激励，员工在规定的现金与时间范围内，可结合自身需求自行组合出一套福利计划，由此满足人才的个性化需求。例如，部分员工自己已经交过医疗商业保险，便可在单位放弃缴纳医疗商业保险的机会，用该部门福利换取汽车保险。同时，菜单式福利还带有较强的弹性，例如，该企业员工年龄均值为28岁，正面临着购房置业的压力，企业可推出无息购房贷款或允许符合设定条件的青年员工提前支取工资，帮助青年员工缓解购房置业压力，在员工工作达到一定年限后，此项贷款可以减半偿还，这样可以大量地减少了人员流失，帮助企业挽留大量青年人才。

（二）关系型契约激励策略

根据上文分析可知，国企员工心中关系型契约维度十分重要，与交易型维度的重视度差异较小。对此，企业应在创建激励体系的同时，注重该角度下激励策略的制定与实施，具体如下。

一方面，营造良好的工作氛围。员工与同事相处的时间比家人还长，这也体现出工作氛围对人的影响，良好的工作环境同样可对员工起到激励作用。对于青年员工来说，对尊重需求尤其强烈，管理者应与之进行平等对话，经常开展集体活动、团建活动等，为员工间交流沟通提供平台，增强员工归属感。部分国企存在官僚作风，很容易引起员工的反感，对此，企业管理层应调整自身的说话态度与方式。企业可开设心理、沟通技巧等方面的课程，并开展员工满意度评价调查，对排位靠后的领导干部、管理人员进行对应的考核，以此给予员工理解和尊重，使其在平等和谐的环境下创造出更多价值。在企业内部还应创建有助于人际交流的制度，引入良性竞争合作机制，使员工能够在和谐温馨的环境下互帮互助、共同进步。

另一方面，注重情感激励。对于国有制造型企业来说，可通过情感激励的方式，增强员工对企业的感情。情感激励的主要方法有参与激励、工作激励、言行激励等，即领导者把职工放在主人的位置上，尊重他们、信任他们，让他们在不同层次、不同深度上参与企业的决策，认真听取他们的意见、呼声；企业领导者通过日常的言行、举止、表率行为影响职工的个人发展、企业的整体发展。企业通过尊重员工的身份、地位与人格尊严，使员工感到自己的工作有意义，并在员工做出成绩时给予认可和感谢，这样才能产生一种无形的激励，取得事半功倍的成效。

（三）发展型契约激励策略

根据想象图分析可知，该维度在企业员工中的重视度与满意度均较低，急需采取措施进行改进和完善。在实际操作中，可从用人机制、培训机会、职业生涯规划等方面着手改变现状。

（四）完善用人机制

在组织内，职位属于稀缺资源，但人才自身具有一定的生命周期，如若用人不当便会导致职位资源浪费，甚至在庸人的驱动下使优秀人才流失。对此，企业应立足于发展型契约维度，引入竞争机制，实现“能者上庸者下”。当职位出现空缺时，应优先从内部选拔，使青年员工能够看到晋升的希望，此种激励效果十分显著。

（五）提供更多培训机会

对于青年员工来说，常常渴望获得更多学习深造的机会，将学习看成职业生涯顺利发展的重要保障之一，能否学到新知识、展现自身价值对他们而言十分关键。对此，企业应为其提供更多的培训机会，将教育培训贯穿于员工的整个职业生涯过程中，通过持续的人才开发、培训，使员工人力资本价值不断提升，在满足员工发展需求的同时，也为企业发展培养充足的后备人才，避免因人才流失而陷入危机。

（六）设计多元化职业生涯

根据问卷调查结果可知，员工对职业生涯规划指标的重视度较低，并且满意度也较低，需要企业加强整改和完善。对此，企业应充分了解员工的发展愿景，为其提供公平的职位升迁或者创造新事业的机会。为了激发青年员工的创造力，企业还应实施行政、专业技术双通道职业晋升机制，使知识类员工的职业价值可在技术等级晋升方面得以展现，避免管理层“千军万马”过独木桥的现象出现。