中小企业员工绩效考核中存在的问题及优化对策探讨

吉 婷

（西安石油大学，陕西 西安 710065）

当前，员工绩效考核工作虽然已受到中小企业的普遍关注，但部分中小企业运用绩效考核的方法仍然具有一定的局限性。一些中小型企业缺乏完善的考核体系，不能及时地解决存在的问题，导致企业业绩下降、客户流失、引发公司内部不良竞争、团队内部形成作弊风气，进而发生员工大规模离职现象。因此，实施有效的员工绩效考核对中小企业来说具有深远的现实意义。如何做好员工绩效评估，以及如何切实落实评估方法成为解决问题的关键。

一、中小企业员工绩效考核的意义

员工绩效考核，是指通过定性和定量分析相结合、运用具体的绩效准则和指标体系，对人员的工作表现和绩效做出评价，并把成果反映在职工薪酬上。

绩效考核评估的最终目标以及现实意义是促进企业和员工的共同发展。对于中小企业而言，通过有效的绩效考核，促使企业员工个人工作能力得以提升，指导和鼓励职工更好地完成自身的岗位职能，以推动公司管理水平和整体实力的提高。但是，职工的绩效考核结果直接影响员工的薪资待遇、奖励分配以及岗位晋升，这些都关乎职工的切身利益，需要谨慎操作。所以，一套行之有效的绩效评估可以发挥良好的激励作用，帮助员工提高个人绩效，促进个人、集体事业的共同发展。

中小型企业进入成长期后，会建立起一套绩效评估机制，但在思想意识上受到“家族观念”和“效益-成本”的约束，考核仍然停留在工作审查或评价的层面。一些中小型企业并未将绩效考核提升到战略高度，普遍存在重绩效、轻长远利益、重发展、重考核、轻视人才培养与发展等问题，使绩效评估难以发挥应有的作用。此外，公司把绩效评估看作是人力资源管理部门的职能，他们的工作是完成绩效，因此，合作程度不高。员工对绩效评估的目标和含义了解得不够深入，把合理的绩效考核当成找员工“麻烦”，时有回避和抵触情绪。管理人员与员工对绩效评估的认识不到位，以及对绩效评估的执行产生了抵触，从而影响了企业整体绩效水平的改善与提升。

二、中小企业员工绩效考核中存在的问题及原因分析

中小型企业绩效评价流于形式的原因主要是没有与员工达成一致的需求，导致员工存在很大的抗拒性。在实际操作中，对于绩效评估，虽然很多企业做了一些优化工作，但效果并不令人满意，执行人很难再推行考核程序，自然而然就流于形式了，绩效考核-绩效评估-绩效结果运用是一个环环相扣的过程，需要企业认真对待，否则过度考核会造成企业内伤、职场内卷和焦虑。究其产生的原因，主要在以下几个方面。

1.员工绩效考核缺乏依据

绩效考核在人力资源管理体系中处于非常重要的地位，人力资源管理的根本目的就是提高员工的工作绩效。而设计一套科学、动态、符合中小企业实际情况的绩效考核体系是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。另外，绩效考核的切实落地，应立足于企业实际、立足于对工作的认真分析的基础上，而一些中小企业在制定业绩考评方式时方法简单，没有进行具体的岗位工作分解，因此，更多的考评方式只是基于将岗位职责和所有人员的实际工作完成状况相互结合，并采取了“一刀切”的粗暴手法，即对各个部门、部门员工均采用同一套考评方法，结果使很多考评工作不合乎实际情理，甚至引起了职工的质疑与反感。

2.绩效评估方法不合理

企业根据组织的成熟度、文化以及人员流动的稳定性选择恰当的绩效评估工具，一般初创型企业或中小企业首选人力资源（成本）会计方法作为绩效评估方法。此方法根据组织从其投入货币的产出评估员工绩效，它高度依赖于成本和收入分析，只考虑单位平均服务价值、质量、间接费用等因素，存在一定的缺陷。当前，我国企业绩效评估存在两种极端现象：一种是“重定性、轻量化”。我国许多中小企业在进行绩效评估时，缺少明确、具体的量化方法，有些小企业仅仅对经济指标加以量化，因此，无法全面、正确地判断考评对象的绩效等级，进而影响考评质量；另外一种是有些中小型企业只注重周期性的评估、面谈、考核。而忽视了绩效考核是一个环环相扣的循环过程，缺少长期战略性考核评估体系，缺乏绩效考核的动态管理，认识不到绩效考核应具有连续性、动态性。另外，许多中小企业未能意识到，量化指标的提取必须建立在一个高效的信息治理体系之上，不能盲目地追求考核指标的面面俱到，这一缺少准确度的考核，无法真实地反映员工的业绩水平，从而使考核结果不够准确，绩效评估也无法达到理想的效果。

3.员工绩效考核与工作标准不符

对人员进行绩效评价，往往存在如下问题：因工作量和工作难度大，在对任务指标进行考核时，很有可能造成被考核人员无法完成工作目标；相反，如果工作量与工作难度低，被考核人员在考试时会较容易完成工作，考核成绩应用到绩效评估、绩效结果环节时，会对工作难度大的那部分人员造成伤害。

4.交流和反馈机制不完善

国内许多中小型企业的绩效考核都存在暗箱操作，缺乏公开、透明的绩效考核，整个绩效考核的过程往往流于形式。在绩效考核的结果公布后，无法及时收集员工对于绩效考核结果的反馈，这在一定程度上降低了绩效考核的实质价值。一方面，中小企业管理者应结合员工对企业的满意度与最终的考核结果，并对大部分员工进行采样，反向考虑企业应改进的不足之处；另一方面，人力资源管理部门应加强对于绩效考核结果的反馈，通过对所反馈内容的客观评价，将员工在工作中遇到的问题、提出的建议进行收集。通过及时的沟通，切实地解决员工在工作当中的问题。同时，对以往的工作过程进行复盘，帮助完成企业的自我审查，总结不足之处，从而强化员工对企业的信心，增强员工的存在感和被认同感。

5.培训机制和监管机制不健全

中小企业绩效考核系统需要集成包括考核评分、培训追踪，员工反馈等多个核心功能，以构成企业绩效考核的闭环。目前，企业对于考核培训以及员工反馈与监管的实施较为薄弱，这在一定程度上降低了考核机制的作用。由于没有形成闭环，仅从薪资水平考虑，无法对绩效评分低的员工给出合理的培训建议，即使在员工完成培训后，也缺乏对员工反馈的收集与分析。中小企业长期没有培训制度，导致中小企业绩效评价员工的认可度不高，直接影响考核结果的有效性与公信力。

三、加强中小企业员工绩效考核的对策

中小型企业要有意识地由传统管理制度向人本管理制度过渡，将人才这个决定公司发展前景的关键因素置于公司发展的第一位，在生产经营实践中不断总结创新管理办法，探索新途径，积极探索绩效考核的机制和奖惩方法。

1.树立正确观念，正确理解绩效评估

21世纪是知识经济快速发展时期，越来越多的企业意识到，一家企业最重要的财富是拥有创造性、高绩效的管理人员。平均主义的薪酬分配制度，早已无法满足日益变动的市场经济环境，如果把资源平均分配，必然会导致资源的浪费，或者是效率不高。企业要想在激烈的市场竞争中生存下来，就必须实施科学、高效的绩效考核，打造高绩效的员工和团队，以实现企业资源的合理配置，实现效益产出最大化。企业在实施薪酬决策、晋升决策培养决策时，都会涉及、应用绩效管理制度，触及员工各方面的利益，管理人员应意识到，绩效评价不仅评价员工，同时自己也会被评价，要让各部门、全体员工对绩效评估有一个全面、准确的了解。

2.明确考核目标，做好工作分析

业绩评价指标不能仅概括性地阐述和概括性地评价，而是要针对不同部门、不同岗位、不同层次的人员分别制定有一定针对性的考核指标，而岗位说明书正是绩效目标的设定依据。为了使考核更科学、更有效地发挥作用，企业必须对其进行工作分析。这里所说的工作分析，就是要使员工的素质要求清晰起来，只要把企业内部各部门和员工的岗位职责界定，并以此作为绩效的度量和考核依据，这样才可以有针对性地对其工作行为进行评价。

3.运用科学的绩效评估方法

科学的绩效评估方法是指根据中小企业的实际情况，设计适合企业本身的最优绩效考核路径。从设计思路上考虑，要结合企业及员工的真实需求及自身特点，在原有的绩效考核评估方法基础之上进行改革，将流程化的内容趋向于实际性的方向进行完善。通过科学的、合理的、可行性高的绩效考核系统，可以有效地增强绩效评估效果的公正性和客观性。

4.强化培训和监督机制

对于绩效考核评得分较低的员工，在给出合理的培训建议后，应对培训内容进行实时的更新，且对培训效果进行跟踪。对于不同员工给出具针对性的培训方案，对培训的全过程采用考核加考察的方式，进行综合的评判。在形成绩效考核的闭环后，员工既是被审核人又是审核人，为了避免考核误差的产生，企业对员工培训过程中遇到的问题进行采集与分析，判断问题是否存在普遍性。另外，结合所考察的内容，应给出合理的评分标准与达标指标。在培训后，可以通过座谈、回访等形式，积极地开展与员工的沟通工作，并对员工培训后的效果进行客观评价，确定是否真正达到了培训的目的；对于接收培训的员工，要给予其信心与动力，充分地调动员工的工作积极性。

5.加强对考核结果的交流和反馈

员工绩效考核反馈体现在两个方面，首先，在评估前，在绩效评估制度制定之初，应与各部门沟通，征询职工的意见，选择最能直观地反映员工工作情况的考核方法，并将其作为考核标准的依据，并及时地反馈给员工；其次，在考核结束后，企业应与各部门进行沟通，听取员工的意见。只要坚持透明原则，进行公开、公平、公正地考核，就能够充分地调动公司员工的主观能动性和创新能力，让公司和人员双方都得到发展，从而达到双赢的目的。

6.创建学习型组织

通过创建学习型组织，使企业绩效评价更具有持续性、长远性，有利于企业建立战略绩效管理系统。在打造学习型团队的过程中，企业管理人员通过自主学习，不但能够更高效地推动公司战略绩效管理体系的导入与执行，同时还能够在总体上形成个人对公司绩效考核、企业目标、组织目标与人员目标、公司绩效过程与成果之间的协调平衡。通过个人在公司生产运营流程中的持续学习，提升个人对公司员工绩效考核过程的理解，从而形成企业全局观念；通过分享公司内部管理工作经历与技术交流，建立协作、资源共享的绩效氛围；通过多层次反馈、开放式学习制度，营造集体学习分享与交流的团队氛围，让企业全员将学习和管理工作经验相结合。建立学习型群体，不断掌握新知识、新技能，在一定程度上充分地调动人员的岗位主观积极性、岗位热情，形成勇于开拓、勇于创造的组织，同时也是人员创造价值的重要途径。

7.加强对绩效评估的培训

人才培养是提高企业绩效的重要手段，培训能直接促进生产效率，增强员工忠诚度，减少离职和缺勤。对员工进行绩效评估前培训和绩效改善训练，评审前的培训对象主要是评审人员和员工，而评审人员的培训重在掌握评估方法、评估技巧、评估标准等方面，以避免误评和主观认识失误；在员工培训中，重点宣传、强调考核目标、考核意义，并对考核计划和标准进行解读。提升训练是以员工考评结果分析为基准，对考评结果持续优胜者，应着重放到提升训练上；对考评成绩较差的考评对象，要有针对性地对其进行培养；对考评成果不理想的人，可以在能力、心态、学识等方面开展综合培养。

8.营造良好的文化氛围

绩效管理与企业文化的融合，形成以业绩为主题的企业文化。好的业绩文化可以清楚地阐明公司的愿景和使命，有助于形成一个有动力和团结的工作气氛，有助于提高员工的积极性，能够激发员工的创造力，提高员工的满意度。构建全面整合的绩效文化，还可以提高企业服务对象的利益，增强企业为社会服务的能力，树立良好的企业形象。

9.畅通沟通渠道

对绩效交流有正确的认识，在整个考核过程中进行交流，创造良好的沟通和交流氛围。绩效规划传播是企业绩效规划实施的核心内容，其目的是让企业管理者与公司员工之间在工作目标与考评准则上达到高度统一。企业绩效辅导沟通则强调对企业人员工作中出现的问题做出有效矫正，并对其做出引导与支持。回馈沟通，是指企业管理层通过对公司员工在绩效阶段所做出的对工作绩效的客观评估，同样，双方也就在工作绩效中出现的问题取得了共识，从而形成下一阶段的绩效提升方法。而业绩沟通则是以双方相互尊重和信任为前提，以协助公司员工实现提升绩效的目的，既要主题鲜明，又要注重工作细节，尽量避免走过场，在反映公司内部对员工发展关注程度的同时，也增强了公司员工归属感。

四、结语

综上所述，当前中小企业绩效考核过程中仍然存在一定的问题，为此，本文对存在的这些问题进行了分析与阐述，并提出了具体的解决对策，旨在通过合理、有效的方式与方法，使企业形成绩效考核闭环，找到适合企业本身的绩效考核最佳路径，从而实现企业与员工的共赢发展。