未来的企业形态可能会越来越小

刘润

我常常收到这样的提问：我想把现在手里的店开成连锁店，该怎么办？

今天我们就来聊聊连锁店的逻辑。

有一次，我留了个小作业：如果开家连锁早餐店，在包子、馄饨、面条、米粥中选一样，你选什么？为什么？

72%的人选择了正确答案：包子。

为什么？近半数人说，因为打包快捷。从用户需求来看，买了就走，确实很方便，很多人买早餐就图这一点。

除此之外我认为，连锁早餐铺需要考虑四点：一致性、日常性、外带性、标准化。

要开成连锁餐饮，面临的第一个挑战是地域差异大。

广东人爱喝早茶，西北人喜欢来一碗热腾腾的杂碎汤，长三角可能是一客汤包、生煎馒头，华北是煎饼果子配豆浆。每个地方都有自己独特的餐饮文化，你得找样东西南北中都接受的食物，比如包子。

在便利店里，早餐卖得最好的也是包子。便利店已经悄悄抢占了部分上班族的早餐选择。根据英敏特的报告，在便利店买早餐的人占了三成。符合一致性的包子，天然拥有受众基础。

每天都买，不容易吃腻。把自家商品纳入客户的每日餐饮习惯，比如包子这类主食就符合日常性，不用多宣传，复购率也能提上来。

英敏特的《早安，中国》报告显示：中国75%的早餐消费者都选择“顺路随便买点”，15%愿意更早一些起来在家吃，10%选择其他方式。

买了带走基本是早餐的标配，包子正适合。所以我们看到的包子铺，往往只有一个柜台，没有堂食桌椅，门店配置简单，需要的人手也少，一到二位就好。符合外带性的包子，节省了门店的人力成本。

一旦要做标准化，就必须牺牲品种的多样性，比如，肯德基经典的原味鸡，麦当劳的巨无霸。所以，口味不多制作简单的包子很适合标准化经营，通过城市中央厨房，集中采购、制作，再配送。

比如巴比馒头就是用“中央工厂+门店网络配送”模式，实现了80%工厂供应，20%现场制作的经营模式。符合标准化的包子，降低了对人的依赖，节约了管理成本。

连锁餐饮四要素解决的其实是一个问题：降低内部交易成本。怎么理解呢？

交易过程中产生的费用就是交易成本。比如，小张的水果店需要进一批草莓，选择网上供货还是自己去集散中心挑选？不论哪种方式，都得再三比对，所花的时间就是交易成本。

好不容易做好决定，下单、发货、物流费用也都是交易成本。运到店里，正好赶上草莓上市的旺季，别家都在卖。为了让顾客多来自家店里买，得想点特色。比如，把草莓洗净摆盘后卖，打成草莓奶昔賣，其间增加的人工费用也是交易成本。

斯蒂格勒说，没有交易成本的世界，就像没有摩擦力的物理世界一样奇怪。

商业的摩擦力无处不在，既可能是阻力，也可能是作用力。任何决策背后，都在与交易成本博弈。怎么博弈？平衡两个发力点，市场交易成本和内部交易成本。

你一定发现过这些现象：水果专卖店一定不会卖海鲜，但是蔬菜店会卖鸡蛋;有的电商自建物流，有的却没有;有的跨国公司要把业务外包出去……市场交易成本和内部交易成本之间有差值，市场交易成本是通过市场交易的方式来协调供需双方的矛盾而发生的成本。

比如，时装租借公司aircloset。使用者支付6800日元成为会员，并在平台上登记自己喜欢的衣服类型和尺寸。接着，专业设计师会依据使用者的条件选出三件衣服寄给他们试穿。如果满意可以买下来，如果不满意就退货，退货时不收取运费和干洗费。邮寄、退换、干洗的过程中和外界联系时必须支付的费用就是市场交易成本。

内部交易成本也叫管理费用，即通过企业内部管理的方式协调供需双方的矛盾而发生的成本。

比如，B公司是一家大型跨国公司，涵盖了大型家电、汽车、化工等产业，在10个国家有共计30万多名员工。

协调各项产业、管理各地员工时B公司一定会产生费用，这个费用就是内部交易成本。

市场交易成本和内部交易成本之差，决定了企业的规模。如果在市场交易成本不变的情况下，能把内部交易成本降低，组织内部资源的效率就会提高，企业规模也能变大。即，市场交易成本大于内部交易成本时，企业规模扩大。

开成连锁店的原因也是如此。找可规模化的品类，降低管理成本。

当企业扩大时，管理成本一定会上升。怎么办？必须找到自己做比市场做更高效的事情，构建核心竞争力，把自己做得一般的事情尽快扔给市场。

交易成本越低的事情，越应该外部化;管理成本越低的事情，越应该内部化。

我斗胆猜测，未来的企业形态可能会越来越小，小而强，保留自己最有效率的核心能力。

举个例子，微软的外包。

微软中国的客服，其实不是微软自己做，而是外包给一家叫做微创的公司，在上海紫竹园区，是唐骏创立的。因为微软自己做费用太高，2000年每人每分钟的成本是1美元，而外包只需要付给微创0.5美元/分钟，低了一半。微软的客服业务相当于被外部化，把内部交易成本高的部分交给市场。

小到个体店铺，大到跨国公司都一样，关键是提高效率，构建核心竞争力。

曾有人向我提问：我刚刚从幼儿教育转型到家政行业，应该怎么做大？怎么做出自己的核心竞争力？

我的答案是，先不要考虑做大，先要考虑做强，找到自己相对于别人的突出优势。

一开始做家政公司，就安安心心、踏踏实实招20位阿姨，把家政这活干好，附近居民一提起家政，就会第一时间想到你。这是第一步，把本职工作做好、做强，做出特色。

可能是阿姨做菜特别好，擅长营养搭配;或者收费低，性价比特别高;或者细节做得很到位;再或者服务态度一流，等等。目的是要做出金字招牌，产生大量复购，让别人一提起家政就想到你。你单靠这一家公司就能挣钱。

第二步，如何做大？节约成本，对抗组织扩大可能带来的混乱。

怎么设置指标？人员流动怎么管理？人员招聘怎么保证质量？答好这道题，你得想想管理方法，管理能力必须是你的强项。

如果还要大规模，你要考虑的可能是，怎样源源不断获得优秀员工，于是培训能力成了你的强项。

从下游服务门店，变成上游供应链，这是第三步。每一步的跃升，都需要你赢得制胜分。

企业增长的动因还有很多，比如竞争激励、技术优势等。我们主要讨论了内部交易成本这一项。

到底开家连锁店，还是坚持小而美？连锁店，需要你尽可能降低管理成本;坚持小而美，需要深挖你的核心能力。其本质都是对资源利用的最大化，并赋予其更大的价值。

引用《未来消费形态》中的一句话：今后我们的目标不是相对价值，而是绝对价值。不是靠着比其他公司便宜或买东西送点什么来决胜，而是靠就算再小也能创造独特性的价值。

祝你找到自己独一无二的价值。