刘强东：看起来很完美的行业京东从来不碰

京东集团董事局主席

500块钱和76个鸡蛋就是所有

我1992年考上中国人民大学，当时从宿迁——中国江苏北部的一个乡村去上学。那时中国非常穷，我们家所有亲戚、朋友和全村村民，大家你两分、我五分，最多一块，给我集资了500块钱。

村民们把所有的鸡蛋拿出来送给我，一共76个。我背着它们去了北京，那是我第一次到首都。

到学校之后，最大的挑战是如何生存。因为我知道，家里和村里再也不可能给我一分钱，500块钱和76个鸡蛋就是所有，从此我要靠自己。

那个年代，几乎很难在北京找到打工的活，我跟很多同学一样去做家教，到学校食堂门口刷广告。上学第一年，虽然很辛苦，但基本能够生存。

我一直努力学英语，因为我知道在那个年代，一定要多学东西。1993年下半年，我决定学习计算机。但那时候，人民大学没有电脑，计算机在中国算是奢侈品，买计算机都要先建机房，要恒温恒湿，还要铺地毯。

我买了很多书开始自学编程，大三时去中关村帮人装电脑，能赚很多钱。

第一次创业：以失败告终

虽然打工赚到了很多钱，但只装电脑并不是一份事业。为此我经过详细充分的分析论证：中国有十几亿人口，民以食为天，“吃”一定会成为未来20年不断上升的行业。所以我想开一家餐厅，希望有一天像麦当劳和肯德基一样，能够在中国开一万家。

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我去人民大学西门找了一家我最喜欢的餐厅，门口告示说餐厅转让。吃完饭我问老板多少钱转让，老板说24万元，我说下午过来，买你的餐厅。老板一看就知道我是学生，肯定以为我是神经病。

下午我到银行把所有积蓄全部取出来，背着一大书包打工几年赚到的钱来到餐厅。老板都傻了，问我不讨价还价吗？我说：我喜欢的东西不需要讨价还价，而且这是我事业的起点，我不是靠你这一家餐厅赚钱，这是一颗种子，我把它做好以后要标准化、连锁化，所以我不在乎这一家餐厅贵一点。

老板听了以后说：“你，有前途。”

就这样，我把餐厅买了下来。这段时间我看了很多管理的书，找了一个小姑娘在前台收钱、点菜，后厨的菜和前台收的钱要对得起来，采购方面也定了很多规矩，所有员工工资翻倍，每人都送一块手表。

过去，员工全都住在地下室，条件非常糟糕。我在六郎庄租了三个院子，让他们搬过去，能看到太阳，有暖气、有空调，又建立了很多制度。我想员工一定对我非常满意。最初确实是这样的。

过了3个月我发现亏钱了，不但我拿不到几个钱，发工资没钱、买啤酒没钱、连买豆腐都没钱。

那时我上大四，忙着写毕业论文，没有太多时间，每个月就去餐厅两个小时。刚开始员工给我钱，后来不断问我要钱，半年多之后，我的钱也没了。我开始调查发生了什么。

餐厅一位老员工跟我说：“小刘啊，你这样开餐厅，永远是亏的，你家都亏没了，收钱的小姑娘和大厨谈上恋爱了。”收银员每天把餐厅收银的复印联扔掉，钱就不用交给我了，即使查账也查不出来。

买菜的小伙子也不断涨价，牛肉最早是8块钱一斤，6个月以后变成18块钱一斤，他还不过瘾，想贪更多的钱，怎么办？买5斤说10斤，买10斤说20斤。

餐厅几个人天天在一块，关系处得很好，分钱没人告诉我，吃饭喝酒也一定要最好的。大概6个月时间，餐厅就亏光了。

我知道这件事后，跟员工开了最后一次会，给所有人都多发了一个月工资，提前贴告示，让所有供货商来结账，把他们的钱全部还完。

这是我第一次创业，也曾经是我最大的梦想。开完会我就走了，餐厅留给他们，我也懒得再卖给别人。

年轻时非常理想化，事情发生后我非常痛苦、伤心，那种痛苦和伤心不是来自金钱的损失，更多的是对人性的某种失望。我怀着这样的心情走了，再也没有回去过。

但同时我也进行了反思：作为一个在校大学生，为什么第一次创业的结局这么惨？我想应该是我的管理出了问题，我应该学点管理知识，所以我找了一个大家都说管理最好的日本企业加入进去。

我很努力，老板也器重我，不断给我升职，从最早的电脑担当，到库管担当，再到销售担当，经过三个轮岗，老板要给我升职，我拒绝了，我不会停留在这家公司。

虽然我第一次创业失败，但梦想从未丧失过。在日本企业工作两年之后，我原谅了当年餐厅的几个员工。

离开餐厅时，我对那一帮员工不能叫恨，而是不满意。我对他们好，工资待遇高，他们这么对待我，我觉得他们亏欠我。到企业工作两年以后，我觉得是我的责任，不是他们的。

他们都没有上过大学，没有受过良好的教育，文化素质一般。当企业没有很好的管理机制，或者管理机制失灵时，慢慢会把人性的坏诱发出来。

第二次创业：我的柜台是中关村第一个明码标价的柜台

在企业工作两年，把餐厅亏损的钱还完，还剩一万两千块钱。我拿着这些钱去了中关村。

那个年代的北京中关村很火，因为我学过电脑编程，又想进入IT行业，还因为中关村有无数年轻人，高素质的人很多，大家有共同语言。

我租了一个最便宜的柜台，买了一台电脑，大概还剩400块钱。如果三个月内这个小柜台不能赚钱，基本上我的第二个创业公司可能又要倒闭了。但还好，很幸运，我做到了。

我在中关村走访了一个多月，发现那个年代几乎都靠骗，假冒伪劣商品横行，没有服务意识，柜台老板培训服务员，说白了就是怎么欺骗客户，只是为了赚更多的钱。

我一定要做到跟别人不一样。1998年，我的柜台是中关村第一个明码标价的柜台，卖的所有货全部都是正品行货。顾客来了之后不用讨价还价，都是一样的价格，不卖假货、水货，用非常公平的价格保证自己的基本利润。

那个年代的中国电脑很少，但有一股浪潮，很多县里做婚纱影楼的老板开始到中关村买电脑，把录像带转成VCD光盘。有一次我教一个老板用鼠标大概花了四个小时。

因为我服务好，别人做一单生意可能三五分钟，钱收到了尽快打发走，而我愿意教三四个小时。这样大概坚持了半年，所有买我电脑的人都认识了“京东多媒体”这个品牌。

买了京东多媒体电脑的老板都赚了钱，因为别人卖电脑不培训，而我培训，半年之后很多人都到中关村找京东多媒体。

那时只是一个小柜台，没有广告，也没有百度，不能搜索到。所以一夜之间，中关村冒出来五六个京东多媒体。当然，最终还是有人找到我。

四个月后我聘请了第一个员工，后来几乎每个月都招聘员工，我的柜台是在中关村买东西唯一要排队的。当然，这跟我交易时间长也有关系，买了东西要培训，一个个教，生意很红火。

后来我开始租门脸，一个不够就两个、三个、四个，6年时间，我拥有了12个IT连锁店面。

看到国美和苏宁做家电连锁很成功，我就想，做IT连锁应该也能够成功吧。

结果2003年，非典来了。因为不想让员工感染上非典，我去人民大学西门超市买了四个金杯车的火腿肠、方便面和矿泉水发给所有员工，命令任何员工不允许去门店工作。

在那个年代，中关村几乎所有老板都逼着自己的员工必须上班，不上班就开除，如果想保住工作，不管多危险，都要坚持上班，因为多少还能卖一点东西。

我反其道而行之把12个门店全部关掉，要求员工在家里不许出来。我一直住在办公室，给六七个部门经理做一日三餐。我们也着急，公司大概能支撑6个月，如果非典6个月之内过不去，京东就会面临第二次倒闭。

一天中午大家喝了酒，都在那儿郁闷，一个经理突然说“既然我们不敢跟客户见面，为什么不通过网上卖东西呢？这样就没有非典的问题了。”

我们赶紧接了ADSL（非对称数字用户线路），开始到搜狐、新浪新闻下面留言：“我们是京东多媒体，卖什么东西，多少钱，如果想买，可以提供邮局汇款地址”。

发了四天，一个客人都没有。有一天，我去CD Best发帖子，结果CD Best的老板，既是创始人，也是总版主，把我的帖子置顶并回复：京东多媒体我知道，这是中关村五年以来从来没卖过假货的一家公司。

结果，一星期之内有21个网友给我们汇款，买了我们的产品。

京东的雏形

二十多天之后，非典过去了。

想想挺有意思，真的有人愿意在网上买东西。那个年代没有交易系统，没有商城，全部在BBS上交流。如果想买，就把钱汇到邮局地址，汇完之后跟帖告诉我们几月几日钱从哪个邮局汇出。

接着，还要在BBS上回帖告诉我们自己的家庭地址、电话，我们抄下来，去库房拿货发给他。十几天后收到货，再回个帖子，确定货物收到，没问题。

2003年年底我做了一个分析，判断电子商务一定是零售的未来。

6年线下传统零售让我知道零售很核心的三个关键点：前端用户体验、后端成本和效率。

在线上购物不用出家门，虽然只有一两百人买我们的产品，但成本比12个连锁店低了50%。于是我把BBS上所有帖子扒下来，放在一个数据库里，用我有限的编程知识进行分析，分析出客户对什么感兴趣。这样我就可以对库存做销售预测，做到精准库存，也可以让库存周转天数更低，零售链条效率更快。

2004年，公司全年电商业务占5%的销售额，95%来自线下，90%的净利润来自线下12个店，线上只占10%。

那是我创业以来第一次遇到大的抉择。2004年年底，我把38个兄弟召集起来，召开员工会议，大家整整吵了一天。本来我想说服大家做线上，因为资源有限，不可能线上线下同时做好，结果大部分同事说要做线下，因为线下很赚钱，还可以不断发展。

最后，我还是坚持把线下店全关掉。那也是我的团队第一次发生动荡。6年内没有一个人离职，这次前前后后有十几个兄弟走了，因为他们觉得没有希望，认为老板疯了。

人们对未知的东西本能充满恐惧，但我们坚持下来，证明了京东发展得非常好。

如果一个行业太乱、太糟糕，会有巨大机会

2007年，是我做电商之后的第二次大的抉择，我们决定扩充品类。之前我们只做电子产品，现在要从一个只卖IT、数码的垂直平台做到全品类。

投资人非常反对。她说你就做成中国的NewEgg就行了，市值能达到10个亿。我说如果只做一个垂直品类，永远是一个小公司，我不愿意停止，一定要扩充品类，将来可以做成100亿美元市值的公司。

品类扩充与否，注定了京东是一个IT、数码垂直类的小电商公司，还是一个超级大的平台，这决定了公司两个完全不同的走向。2007年，我们决定做全品类的超级大平台。

2007年底，我们又做了自建物流。因为我发现全年72%的投诉都来自物流，我们的产品价值高，被偷窃掉包的风险也大，因此一定要做物流。

那个年代中国的物流行业效率低下，成本高、服务意识差。既然快递和物流行业没有一个像样的公司，对我来讲就是机会。

我做生意有个原则：如果行业很完美，几乎看不出来这个行业有什么问题，京东从来不碰，因为意味着几乎没有机会。

如果你发现一个行业太乱、太糟糕，简直可怕，那就是巨大的机会，一定要进去。你的商业模式只要能够解决问题，就一定能获得成功。

今天，京东90%的包裹，从下订单到收到货只需24小时，包括新疆、西藏，以及各地的村庄；全国57%的订单在12个小时内送达。今天的京东物流不仅带来优质的用户体验，最主要的是创造了全球零售行业的最低成本，只有美国Costco的商业模式能够跟京东的零售模式相媲美。

一般传统零售企业、连锁店大概15万种SKU（最小库存单位），平均库存周转30-50天，连锁零售商有的是60-70天，而我们只有34天。这就是自建物流带来的好处。

我们希望京东物流成为全球化的供应链基础设施，不仅服务于京东，更要服务于整个社会。

我永远没办法教你如何成功，但我可以告诉你，如果你真想成功，不要恐惧、不要迷茫，你只需要每天保持一直向前，一直向上，永不停止，你的梦想终究能够实现。