煤炭企业定编定员工作机制研究

文/武 超

定编定员工作是煤炭企业管控用工规模和人工成本的基本“抓手”。当前，国有企业正在全面推进三项制度改革，变革定编定员管理模式，是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的一个重要切入点。煤炭企业受井下资源条件和采场布局的变化影响，工作岗位设置情况需要结合现场生产运营实际情况进行适时调整，建立动态有效的定编定员工作机制，对于合理管控用工规模，持续提升企业劳动效率和职工收入，具有重要的意义。

一、传统定编定员工作机制

传统定编定员工作机制分为两条线、三个层次。两条线是指，定编定员工作的开展划分为管理技术类岗位和区队车间工人类岗位。管理技术类岗位的定编定员工作，由组织部门开展；区队车间工人类岗位的定编定员工作，由劳资部门组织。三个层次包括：集团对权属单位、权属单位对部门工区、工区对班组。

从各层面分析，具体工作机制如下。

1.集团对权属单位

集团对权属单位的定编定员工作每年底组织一次，主要目的是为下一年度的工资总额预算提供编制依据，定编定员的结果将与权属单位次年的工资总额管控指标挂钩。站在权属单位角度看，集团按照人数核定工资总额。人数核少了，下一年度的工资预算就少了，职工平均工资收入相应地就降低了；人数核多了，在完成次年经营指标的前提下，职工工资支出余地就相对宽松一些。因此，权属矿井总会千方百计多报人员或者少减人员，与集团目标逆向而行。

2.权属单位对工区车间

矿对区队的定编定员工作，也存在上下思想不统一的矛盾。一般情况下，矿年初按照集团下达的工资总额，测定采掘、辅助、地面以及管理人员收入水平，每月按区队整体生产计划完成情况支付薪资，收入主要与区队计划完成情况挂钩，完成计划即可达到既定收入水平。在这种考核机制下，由于收入只由计划完成情况决定，区队倾向于多要人，其主动减员提效的动力不足。虽然有的单位生产部门，在制定生产计划时考虑了工效问题，但是工效是否先进合理，是否建立在对矿井实际运营水平和区队实际生产潜能的正确认识基础之上，并没有充足的统计数据资料作支撑。

3.区队对班组

采煤区队一般设置检修班、生产班、机动班，掘进工区设置生产班、机动班，辅助工区人员按岗位和设备维修工作量配备。目前开展的定编定员工作主要针对生产班组，但对于检修班、机动班人员的配备，由于没有统一的标准或方法可供遵循，不同区队差异较大，存在工作量不满负荷的情况，制约了采掘工区劳动生产效率的提升。这类岗位应是控员提效工作的重点。

二、问题分析

传统定编定员工作机制强调对人数和工资总额的刚性管控，产生的定编定员方案往往是集团和权属单位谈判妥协的产物，仍带有较强的计划式管理色彩，没有充分激发基层干部职工主动提升劳动生产效率的积极性。

1.三个层面上，层级间目标不统一

在开展定编定员工作中，集团的主要目标是控员，矿井的目的是增员或少减员，上下工作目标不一致，逆向而行。企业开展控员提效工作的积极性或动力，按“集团—矿—区队—班组”顺序层层递减，从集团整体成本管控角度来说，很难达到理想的结果。

在矿对区队层面，由于收入只与计划完成情况挂钩，区队的观点是“定了多少计划，就努力完成多少计划”，不会主动考虑如何在保证安全的前提下，通过改进劳动组织、优化工艺等方式完成计划，实现人员效率最高和工时投入最少。在这种机制下，矿要激励区队超额完成任务，一般会通过设立多级台阶奖的方式进行简单化激励，而这种台阶奖往往缺乏合理测算，主观性强。

2.两条管理线上，部门之间缺乏协同

在现行两条线的模式下，定编定员工作主要关注区队车间工人岗位的用工数量问题，而对于业务职能部门管理技术岗位的定编定员问题关注度较低。在对采掘一线岗位定编定员时，可以把历史工效数据和现行劳动消耗标准作为依据；但在对管理技术岗位定员时，由于主要面对的是脑力消耗岗位，很多企业没有对业务流程进行系统的优化梳理，缺乏可借鉴的合理标准。事实上，由于采掘岗位的高流失率和招工难问题，各煤炭企业采掘生产岗位人员需求普遍紧张，而管理岗位则存在着相对富余的现象，管理岗位的定编定员工作更需要下功夫去研究、改进。

3.侧重管控用工规模，忽视工时投入

集团定编定员工作的关注点是用工人数，基层的关注点是工资总额和人均收入,在两个层面上对工时概念的重视程度都不够，产生加班延点工资成本。其实，成本问题只是一方面，煤炭企业要丢弃过去的人海战术，减时间、降强度和提高职工幸福指数，这是今后煤炭企业劳动用工管理的主要工作任务。

三、改进思路

针对当前定编定员工作机制现状、存在的问题，煤炭企业要围绕激发基层单位的工作主动性问题对现行考核机制加以细化完善，不断优化定编定员工作机制，提升各级干部职工的劳动效率意识，促进企业增效、员工增收。

1.由“被动”变“主动”

现有的定编定员机制是一种自集团到权属矿井，再到区队班组的模式，减员提效的动力是自上而下地传导，越往下动力越小，阻力越大，这是由刚性管控工资总额的工资预算管理机制决定的。对此，煤炭企业要探索通过将煤炭产量和效益作为核定工资总额的基本依据，集团月度薪酬预算机制要将矿井的效率、产量、效益同时作为三个关键指标，从根本上强化各权属矿井的劳动效率意识。矿井对区队在考核计划完成率的基础上加入劳动效率指标，使区队管理人员收入与劳动效率挂钩，激发一线干部职工主动优化劳动组织和生产工艺的积极性。区队对班组严格按照企业统一劳动定额实行计件考核，真正使职工收入与劳动成果挂钩。

2.由“两定”到“三定”

在定编定员之前还有一个定岗的环节，即通常所谓的“三定”。不考虑定岗问题，定编定员工作就缺乏真实的数据支撑。定岗的目的是把生产经营活动划分为相互独立又密切联系的业务模块。对于煤矿来说，首先是把井下作业划分为采、掘、机、运、通等专业，再按专业进一步细分，例如把矿井采掘计划任务分配到若干工作面，在此基础上，再根据工作面条件参数确定编制和人员，也就是定编定员。因此，对于井下岗位的定编定员要以生产计划安排为依据。对于业务职能部门的定编定员工作，是在业务流程优化的基础上定岗，即在综合考虑业务流程、职责的基础上，以工作量满负荷为原则，确定一个部门应该设置哪些岗位，并明确岗位职责，按岗位开展定编定员工作。

3.由“管人数”到“管工时”

在“管人数”的思维模式下，工资总额等于人数乘以平均工资，如果要控制人工成本，就要实施减人、降工资、控工资总额，这样必然会挫伤职工工作积极性。在“管工时”的理念下，工资总额以“标准工时总投入乘以工时单价”为基础确定，劳动生产效率指标的计算方式由“产量（或进尺）除以平均人数”延伸到“产量除以出勤总工数”，集团人工成本管控以劳动定额消耗标准为抓手，激励权属企业和工区主动通过优化生产设计、采场布局、劳动组织以及提升技术装备水平等措施提高劳动效率，达到职工出勤天数逐步减少、收入稳步增加、幸福指数不断提升，企业和职工双赢的目的。

新形势对定编定员工作提出了更高要求。煤炭企业要通过科学制定和推行统一的劳动定额消耗标准，完善“集团—子公司—区队—班组—个人”五级计件工资分配管理机制，激发矿井和区队主动参与开展定编定员工作的积极性，使企业用工规模实现动态化精干高效。