广西高校多校区行政管理优化策略探析

【摘要】本文在总结广西区内多校区高校基本情况的基础上，分析多校区高校在行政管理上存在的突出问题，探索更有效的多校区行政管理办法，提出以下优化策略：进一步理顺职责关系，健全多校区管理体系与运行机制;强化办学成本控制和优化校区功能布局，推动学校资源共享、集约化发展;强化正向激励考核机制建设，进一步加强管理团队建设;注重人文关怀，推动多校区校园文化深度融合。

【关键词】广西高校 多校区 行政管理

【中图分类号】G64 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2022）18-0007-05

近年来，我国高等教育驶上发展快车道，根据教育部发布的信息，2021年全国共有高等学校3 012所，全国普通、职业本专科共招生1 001.32万人，全国普通、职业本专科共有在校生3 496.13万人，各种形式的高等教育在学总规模4 430万人，高等教育毛入学率57.8%。高校学生规模不断扩大，意味着校区面积也需要相应扩大。许多高校在国家政策的指引下进行了合并重组，不少高校建立了分校区，分校区的建成使用对我国高等教育的发展产生了积极影响。与单校区相比，多校区在管理运行上呈现出新的特点，也面临新的问题，促使高校不断探索行政管理的新模式。笔者以广西区内有多个校区的高校为例，梳理多校区高校在行政管理中存在的主要问题，并提出针对性的优化策略，以期为提高多校区高校行政管理效率提供参考。

一、广西多校区高校基本概况

截至2021年9月30日，广西高校（包括本科院校以及高职高专院校）共计85所。按学校类型划分，其中本科院校38所，占45%;专科学校47所，占55%。按校区数量划分，单校区34所（本科院校11所、专科学校23所），占40%;多校区（有2个及以上校区）高校51所（本科院校27所，专科学校24所），占60%。具体见表1。

在广西38所本科院校中，只有1个校区的本科院校共11所，占29%;有多个校区的本科院校共27所，占71%，其中，有2个校区的14所，有3个校区的8所，有4个校区的5所，见图1。

在广西47所专科学校中，只有1个校区的专科学校共23所，占49%;有多个校区的专科学校共24所，占51%，其中，有2个校区的16所，有3个校区的6所，有4个校区和5个校区的各1所，见图2。

一座城市的高校数量在一定程度上能反映这座城市的教育水平。南宁作为广西的首府，是广西高校最多的城市，在全国的省会城市中，南宁的高校总量处在中游。据统计，主校区在南宁的高校共有38所，占广西高校的45%，其中有多个校区的30所，占广西多校区高校的59%;其次是桂林，主校区在桂林的高校共有11所，占广西高校的13%，其中有多个校区的7所，占广西多校区高校的13%。在高校数量上，南宁远多于桂林。南宁高校多，大学城也多，目前，南宁共有4个大学城，分别是西乡塘大学城、五合大学城、明阳大学城、武鸣大学城（南宁教育园区）。广西高校所在地区分布统计情况具体见表2。

多校区高校主要有扩建型（学校因校园面积有限另择新地建新校区，而成為多校区格局）、合并型（由多所学校合并后形成多校区格局）和混合型（合并和扩建两者兼有）三种。广西高校多校区办学的主要原因是，作为后发展欠发达民族地区，教育一直面临着扩大总量和提高质量的双重压力，近年来高等教育毛入学率逐年增长，但与全国平均水平仍有一定差距，这势必要求高校进一步拓展办学空间。校园面积有限是不少高校面临的现实问题，在原有的校区之外建设分校区成为大多数高校的选择。同时，由于城市市区内发展空间有限，只能往外拓展，就形成了不同城区建“大学城”的聚集效应，少数高校甚至出现了跨地级市建分校区的情况。

二、广西高校多校区行政管理存在的主要问题

与单校区相比，多校区办学面临校区地点分散、管理体制和运行机制不够完善、校区功能定位不够清晰、办学运行成本投入增大、人才队伍不够稳定、校园文化融合度不够等问题。从单一校区到多校区办学，如果在管理上不加以调整和优化，势必会降低管理效能，影响学校整体运行效率。

（一）管理体制和运行机制不够完善，整体管理效能有待提升

高校多校区办学已成为一种普遍现象，如何结合学校自身的历史原因和现实需要，建立符合学校自身特点的多校区管理模式，是不少学者关注的问题。目前，多校区高校的行政管理模式主要有三种：一是以“条”为主、职能纵向延伸的管理模式;二是以“块”为主、职能横向拓展的管理模式;三是“条”“块”结合、职能纵横交叉的管理模式。这些管理模式各有弊端，比如，以“条”为主的管理模式一般是将管理权集中在校本部，行政管理、教学管理、科研管理、学生管理、后勤管理等职能向其他校区纵向延伸，统筹协调难度大，延伸管理效率低、成本高;以“块”为主的管理模式一般是将管理权切割分布在各校区，在各校区成立管理委员会进行管理，但容易形成“各自为政”的局面，力量的分散不利于学校资源的整合和文化的融合;而“条”“块”结合的管理模式则是综合运用集权和分权的方式，但容易出现权责不清、管理边界和权限模糊、多头管理等问题。如何形成组织架构明晰、责权边界清晰、运行顺畅的多校区管理模式，还需进一步探索。

（二）校区功能定位不够明晰，行政管理力量分配不均匀

校区功能定位是多校区办学顶层设计的问题，必须站在学校长远发展的角度进行分析和研判。分校区多建在较为偏远的郊区，为了保持管理的便利和提高招生的吸引力，许多高校都将本部设在市区，学校领导班子及行政管理主力军一般也都在校本部，必然导致管理力量在各校区间的不均衡，尤其是新生聚集地的分校区，没有有力的管理力量支撑，特别是在入驻初期，管理服务跟不上的现象较为普遍。在高校扩招的背景下，新建校区的主要功能是承载扩招生源的增量，有的学校在入驻新校区初期，往往急于安排新生入驻新校区，而未充分考量如何在各校区优化专业布局，因此难以形成专业集群式发展格局。

（三）多校区办学成本增加，财务运行管理难度加大

高校多校区办学成本可分为新校区建设阶段的办学成本和新校区正常运作阶段的成本费用。一是新校区扩建成本巨大，一般包括：在新校区建设上的巨额投资，即从前期征地、规划、建筑设计、施工到后期配套设备支持，资金投入都很大;新校区建设期间的利息成本;各种税款。当前，虽然国家和地区采用发行政府债券、贷款贴息等方式支持高校新校区建设，但对高校尤其是原先办学基础就比较薄弱的学校，动辄十几亿元甚至几十亿元的建设费用，无疑是巨大的负担，导致一些学校长期处于债务高压、财务运行困难的状态，也因此在一定程度上影响了新校区工程及配套设施的建设进度及质量，进而影响学院行政管理的运行效率。二是新校区正常运行阶段成本大，一般涉及三个方面：第一，后勤服务等成本费用增多，如由于多校区通勤，交通运输经费增多、通信花费增加;第二，资源配置重复，共享利用率不高，新校区初期往往各方面建设还不够完善，教学科研设备、馆藏图书等难以满足教学需要，实验仪器、技术设备、纸质书籍等资源也不能集中共享利用，而有的高校主要将在校生安排在新校区，也会出现老校区资源闲置浪费的现象。三是人力资源管理成本提高，主要体现在：多校区的运行需要一定数量的管理人员、保障人员以及硬件设施维护人员，多校区工作人员增多，人力资源成本增加。

（四）分校区教职工通勤时间长，人才队伍不稳定

分校区一般建在距离老校区较远的郊区，远离市区中心，如桂林多校区高校的分校区主要集中在临桂区、南宁新建的大学城在武鸣区。一般校区间通勤需要1—2个小时，增加了分校区教职工的通勤时间。尤其是采用“条”式管理模式的高校，会议、培训及办事主要在校本部开展，如需要向学校职能部门提交纸质版材料，则必须在上班时间内交回至校本部，造成“两头跑”现象，无形中也会增加工作量。虽然一些高校设置了一定的绩效奖励项目来弥补分校区的教职工，如只要到新校区上班的教职工，学校每日给予其一定数额的绩效奖励，但部分教职工依然会因存在较大的心理落差而选择辞职，导致人才流失。

（五）各校区文化建设水平不一，校园文化融合难度较大

校园文化的形成需要时间的积淀，也需要师生的智慧创造和延续，不能一蹴而就。很多高校的分校区一边建设一边使用，在分批完善配套设施设备的过程中，往往更加注重保障教学的教室、实验室的建设，以及满足学生吃、住等基本需求的宿舍、食堂等设施的建设，而文化艺术方面的设施，如运动场、艺术楼、文化长廊、绿植景观等的建设则相对滞后，导致校园文化的内涵不够突出，校园文化的传承力度不足;另外，由于很多教职工的住地距离分校区较远，教职工每日“来去匆匆”，除上课时间，与学生交流的时间不多;再者，大多数高校的分校区都建在城郊，空间的距离导致各校区联合开展活动的机会有限，校区之间文化交流不多，一定程度上增加了各校区文化融合的难度;加上高校与周边地区缺乏良性互动，也不利于新校区校园文化的形成和发展。

三、广西高校多校区行政管理的优化策略

（一）进一步理顺职责关系，健全多校区管理体系与运行机制

提高高校多校區行政管理的效能，关键在于建立科学、合理、有效的管理体系和运行机制。只有合理设置校本部和各分校之间的管理权限和边界，理顺各校区、各层级人员的职责关系，发挥学校各方面的管理合力，才能提高高校资源整合效能与人才培养质量。

首先，要进一步做好顶层设计。高校要谋篇布局、凝聚共识，坚持“一个大学”的办学理念，形成统一的规章制度、管理原则、文化脉络。应立足宏观层面，对各项工作进行全面部署和总体规划，重点搭建各校区教学科研、学生管理、后勤服务等各领域工作联席会议、线上会商等交流平台，健全各重点领域检查评估与评价体系，推动横向部门跨界整合，管理主体与职能部门条块结合。推进分校区扁平化管理，构建并完善适合本校协调发展的多校区管理体系，形成全校“一盘棋”的管理格局。

其次，要优化管理架构。在管理机制上始终坚持集权和分权的统一，坚持治理与管理协同推进。在学校层面，需要总揽全局、宏观调控，彰显战略的整体性，如笔者所在学校每学年编制《党政要务手册目录》，将学年内学校的大事、要事按时间节点进行安排，强化责任落实，注重提醒督办，对重大事项进行项目化推进;在校区层面，不同校区、院系之间发挥主观能动性，在宏观原则和合理权限范围内，负责具体工作推进任务，如活动组织、日常教育、常规管理等，既能防止权力过于集中，又能避免职权过度分散的极端情况出现，形成校本部与其他校区协同统一、高效运行的局面。

最后，理顺各层级职责关系。在保障各方权益以及多校区高效运行的基础上，学校应进一步理顺各个校区、院系及部门之间的权利与责任分工、隶属关系，自上而下发挥好学校各层级的作用，持续推进“放管服”（简政放权、放管结合、优化服务），从而最大限度地发挥好各层级人、财、物的功效，同时给予各校区二级学院在人、财、物方面的自主权，保证各项管理工作高效运行。

（二）强化办学成本控制和优化校区功能布局，推动学校资源共享、集约化发展

办学成本最小化，是高校多校区管理追求的目标之一。要控制好办学成本，一方面要有效控制分校区建设期间的成本。教育是国之大计，地方政府以及教育行政部门要增加对大学城、高校新建校区建设的资金投入。如通过财政预算支持、适当增加社会融资额度、政府债券发行及贷款贴息、化债、协调推进PPP建设模式等方式，缓解高校建设新校区资金短缺的问题。一方面要有效控制新校区正常运行阶段的成本，在优化管理体制和运行机制的基础上，做好人力以及交通运行的成本控制最优方案，强化精细化管理。如安排人员在固定校区上班，利用信息化手段提前统计每天乘坐通勤车辆的人员，根据实际需求派车，从而达到节约开支的目的。此外，党委、政府及发改委、交通等部门联合优化大学城的交通网络布局，在大学城附近设置城际高铁、地铁、轻轨等站点，让多校区高校师生享受“半小时”生活圈。

校区功能布局的优化关系着资源利用的最大化。要进一步强化系统观念，从学校总体规划发展的高度明确各校区的功能定位，主校区可主要安排学校党政指挥中心、网络中心及各职能部门主要办公场所，布局与市区产业紧密结合的学科专业。比如，西乡塘大学城的高校主校区可结合广西“强首府战略”重点打造的电子信息产业集群、先进装备制造产业集群、生物医药产业集群等，依托南宁·中关村科技园、中国—东盟信息港南宁核心基地等重点园区、基地，谋划和调整学科专业建设，建立校企合作基地。其他分校区结合各院系发展目标，充分考虑校区所在地周边的重点产业发展情况，主动推进资源共享、联动，如武鸣大学城的学科专业建设发展可与武鸣区沃柑种植等现代特色农业、生物天然气及绿色创意印刷等重点产业，以及壮乡文化生态旅游等服务业相结合，通过建设产教融合示范基地等方式，推动城校融合发展。

现代信息化手段的应用是冲破空间局限、信息传播壁垒，打造高效便捷管理方式的重要方式。为此，可运用大数据、云网络平台等现代智能手段，在工作中融入办公自动化、新兴传媒技术和自媒体服务等辅助管理手段，打造技术支持下高效便捷的多校区管理方式。如笔者所在的学校实施“智慧广商院”工程，推进一站式服务大厅业务事项全覆盖，并完善校园一卡通服务平台，推行“一张表管理”和“一站式服务”。此外，还建立了校园治理决策体系，建立完整、准确、即时的全域数据，消除信息孤岛，推动校级数据决策建模，逐步形成了“可感知、可诊断、可分析、可自愈”的新型校园生态。

（三）强化正向激励考核机制建设，进一步加强管理团队建设

高校多校区行政管理工作的高效运行，需要有一支高水平的管理团队。高校管理团队建设需做好以下四方面的工作。

一是注重招聘定岗定责和入职教育。多校区高校在招聘管理人员时即要定岗定责，明确人员工作岗位、基本职责及工作地点。还要对新进管理人员进行系统的入职教育培训，通过“一人一策”引导他们做好职业规划，并举办入职宣誓仪式等，增强他们的事业心和职业荣誉感。

二是注重管理团队素质和能力的培养。首先，建立“传、帮、带”机制。如笔者所在的学校制订了青年教师“传、帮、带”制度，对新进的行政管理人员均安排相应资质的行政导师对其进行为期一年的指导，同时明确导师及新进人员的工作任务，并对导师工作进行考核。其次，围绕行政人员的组织协调、创新能力、现代化管理技术等综合能力，举办专题培训或外派培训，针对行政管理实践性较强的特点采取行动学习法，提高行政人员的履职能力。

三是加强绩效考核。构建完善的考核指标体系，可结合岗位职责和年度工作重点，制订年度、季度、月度任务清单，强化目标管理，设计精准的考核指标。坚持分级分类考核，对部门主要负责人、部门副职、科室干部实行分类考核，对在偏远校区工作的人员在绩效上予以政策倾斜，充分体现“兼顾平衡”“多劳多得”。同时，注重考核结果的运用，将考核结果与评先评优、岗位竞聘、职称晋升、干部选任等挂钩，对考核结果排名靠后的人员进行约谈、提醒。

四是完善岗位交流及干部能上能下机制。完善岗位调整机制，促进校内轮岗交流，并建立容错纠错清单，鼓励敢闯敢干。同时，健全干部能上能下机制，营造以担当立身、凭实绩进步的干部成长环境。

（四）注重人文关怀，推动多校区校园文化深度融合

对在较为偏远校区上班的教职工，要予以奖励性绩效政策倾斜，同时，完善校区服务功能，建设教工公寓以满足教职工午休、值班等需求。有条件的高校可考虑建设教职工共享厨房、母婴关爱室、职工之家等场所，以满足教职工个性化需求和文化需求，增强教职工对校区的情感认同。打造丰富多彩、特色鲜明的校园文化，是提高多校区高校师生向心力和凝聚力的重要途径。多校区的校园文化融合既要传承母体校区的优良传统，又要结合时代特征、各校区地域环境、社会发展需求和校园文化的特点，不断创新文化内容和文化发展模式，丰富和提升文化的内涵和层次，推动校园文化向前发展。对此，一方面要注重构建校园文化形态，可在新校区突显学校的标志系统，如校徽、校训、标志性建筑、雕塑等，还要注重提升校园山水草木、雕塑建筑的文化品位，比如粮食行业背景高校，可考虑在新校区打造稻作文化小公园，以强化环境育人的效果。另一方面要建立健全校区间文化互动机制，充分发挥学生社团在校园文化建设中的独特作用，建立跨校区大学生社团活动机制，如组织巡回文艺演出;创新高校多校区社团网络信息活动，如开设“网络虚拟社团”等。同时，校区间加强学术交流，可举办学术报告、专业讲座等活动促进各校区的文化融合。

高校多校区行政管理工作涉及方方面面的问题，在发展过程中既有诸多有利因素，也有难以解决的障碍和问题，必须以全新的发展思路、运行机制和管理手段去研究和处理，并以积极的态度面对挑战，进行大胆探索，才能使学校的发展进入新的阶段，跃上新的台阶。

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注：本文系2016年度广西职业教育教学改革研究重大招标课题“职业院校常规管理应用研究与实践”（GXZJ2016ZD33）的研究成果。

作者简介：李筱翎（1980— ），广西岑溪人，讲师，研究方向为职业教育。