一院多区创新管理的邵医模式

文/刘利民 华旭东 吴羚

邵逸夫医院以一体化、同质化的一院多区管理模式创新推动医院高质量发展。

扩大医疗资源总量、调整医疗卫生资源分布是我国医疗卫生体制改革的两大着力点。一院多区模式依托大型医院输出技术、人才、品牌，能够快速有效地提升新建医院的服务水平，贴合我国医改需求。浙江大学医学院附属邵逸夫医院(以下简称“邵逸夫医院”)自2013年起在庆春院区和下沙院区实行“院区模式、一体管理、资源共享、相对独立”的发展方针，在一院多区模式探索方面卓有成效，为后续的进一步实践提供了可靠指导。

作为内地首家由港资捐助、省政府配套建设的大型公立医院，邵逸夫医院在开院前五年由美国罗马琳达大学全权管理、后移交浙江大学，自诞生以来就有多方合作、求同存异的基础。适逢杭州市开展“市校合作”战略、探索不同投资主体公立医院合作办医模式，投建杭州市下沙医院，邵逸夫医院与杭州市政府达成合作意向。2013年杭州市下沙医院建成移交，作为邵逸夫医院下沙院区由邵逸夫医院运营管理，原邵逸夫医院（位于杭州市庆春东路）则称为邵逸夫医院庆春院区，自此开创了邵逸夫医院一院多区管理模式。

邵逸夫医院下沙院区核定床位1200张，与庆春院区体量相当。作为医院经营方，邵逸夫医院从法人治理结构、管理制度架构、医疗质量、文化建设、可持续化发展等方面着手，在下沙院区推行一体化管理，实现两院区同质化服务。下沙院区自2013年8月份开院以来，各项运行数据增长迅速。2017年下沙院区即完全开放核定床位1200张，2018年出院人数已基本与庆春院区持平，2019年门急诊量1236588人次，出院人数85906人次，手术量39959例，平均住院天数5.51天，顺利通过了第四周期三级甲等综合医院复评、HIMSS7级认证、磁性医院评审。

图1 邵逸夫医院两院区各项运行数据情况

邵逸夫医院通过磁性医院评审。

同类型法人治理结构奠定基础

图2 同类型法人治理结构奠定一院多区模式基础

邵逸夫医院于1994年开院起就借鉴美国医院法人治理结构，由浙江大学、美国罗马琳达大学、邵氏基金会三方组建邵逸夫医院董事会，实行董事会领导下的院长负责制，是在浙江省卫生健康委、浙江大学指导下提供医疗服务的省级三甲医院。邵逸夫医院下沙院区是杭州市属非营利性国有控股股份制医院，由杭州市人民政府、邵逸夫医院、杭州市经济技术开发区管委会共同组建。在参照邵逸夫医院法人治理结构的基础上，下沙院区同样建立董事会、监事会，根据三方出资及股份量化比例确定各方人员数量，并实行董事会领导下的院长负责制。董事会对办院方向、医院定位、国有资产监管及其重大事项等负责，下沙院区院长由邵逸夫医院院长兼任，受董事会委托行使医院管理职责，对下沙院区的学科建设、人事管理、医疗质量、经济运行和日常管理负全责。以上入股各方不分红利，全部结余用于医院再发展。同类型的法人治理结构消弭了不同医院背景下领导班子的权责匹配及监督管理问题，奠定了医院跨院区管理的基础。

同一套管理制度架构保障执行力

一是沿用健全的管理制度。邵逸夫医院是最早引进国际先进医院管理理念与运营模式的现代化、国际化医院，也是国内首家推行委员会管理的公立医院。为确保一院多区模式下医院各项决策的执行度，下沙院区开院后对原有委员会委员进行了调整，两院区共同组建委员会，实行委员会管理制度。在党委会、院长办公会之下，根据制度管理内容成立行政管理委员会、医疗管理委员会、护理执行委员会。3大委员会下进一步细分，例如行政管理委员会细分为岗位聘任委员会、资格审查委员会、信息管理委员会、医学装备委员会等等。其中医学装备委员会委员从两院区无差别抽选，委员会负责监督检查两院区贯彻执行《医疗器械临床使用安全管理规范》等相关法规制度的情况，建立医疗器械临床使用的安全控制及检测评价体系，制定医疗器械临床准入与评价管理制度，评估与医疗器械相关的意外事件。同一个委员会管理两个院区，确保了管理意志不变形。

依托委员会体系，邵逸夫医院持续优化管理制度，针对下沙院区相较庆春院区新增了诸如新生儿科等部分服务功能这一情况，作出了相应的更新。医院在制度管理上实行动态管理模式，依据政策法规、外部环境和医院运行情况及时调整，形成完善的医院管理制度，始终做到有据可依。

二是继承并革新行政管理架构。一院多区模式下，邵逸夫医院仅设一套院级领导班子，统筹规划各院区的学科布局，各副院长分管不同院区，“三重一大”事项、各院区发展问题经医院领导班子集体讨论决策。

在下沙院区设置与庆春院区相同的职能科室，各科室主任统管两院区科室，实行垂直化管理。根据行政人力资源数量，业务较为繁忙的科室安排固定人员常驻下沙院区，其他科室实行轮岗制。对于业务量少、发生频次低的行政岗位则一岗多能，精简人员的同时保证工作有序开展。各临床及辅助医疗科室主任统管两院区科室，负责学科规划布置，确保发展步调一致，在下沙院区加设副主任、主任助理等现场负责人，承担日常管理职能。病区护理则单设护士长，统一接受护理部监督管理。

医疗服务同质化确保生命力

在服务能力同质化方面，邵逸夫医院一院多区模式下，其医疗服务同质化具体表现为医疗技术和配套服务的同质化。医院综合我国三甲公立医院评审标准、绩效评价指南、美国JCI标准等,制定了多院区共同实行的管理标准，各院区相同岗位执行同一岗位职责。各院区新入职员工接受相同的岗前培训，并接受入职后各院区轮岗的要求。

1 邵逸夫医院以人为本的服务理念同样全面渗透于下沙院区，让员工及患者在各院区享受到同质医疗服务。

2 邵逸夫医院制度书籍。

临床科室实行Attending负责制（主诊医生负责制），1名Attending、1名Fellow和1～2名住院医生组成一个Attending组，负责病人从门诊、住院到出院随访的医疗诊治全过程，以及科研、教学、社会服务等工作，其中Attending主导医疗、教学、科研任务。Attending组根据科室需求及学科发展情况，在下沙院区和庆春院区之间轮岗工作。

各院区采用同一套门诊系统，实行完全一致的门诊就诊流程，患者可在现场、官网、微信公众号等平台预约任一院区门诊、完成缴费，也可预约在任一院区接受辅助检查、入院手术。各院区间患者转诊、会诊无障碍，共用医疗设备，互认检验检查报告。

在考核评价同质化方面，医院质量管理办公室、护理部、医务科遵循同样的医疗质量管理标准，定期检查、不定期抽查各院区医疗质量安全十八项核心制度执行情况，对比各院区扣分情况，汇总汇报、督促整改，确保服务质量、诊疗规范和管理制度执行一致。

实行公平的绩效考核和薪酬设计。各院区相同岗位实行相同的绩效考核标准，个性化设计薪酬体系。由于庆春院区属于省级三甲医院、下沙院区属于市级三甲医院，邵逸夫医院通过院内二次分配达到各院区同工同酬。在下沙院区开院时间较短、医疗力量偏弱的情况下，适当向下沙院区弱势学科倾斜资源，鼓励各临床科室加大发展下沙院区的力度。

文化建设打造向心力

邵逸夫医院贯彻“以患者为中心，以员工为主体”的价值理念，国内首创“门诊不输液”“一人一诊室”“无痛医院”“全院不加床”等邵医特色服务模式并延续至今，开办邵医讲堂、举办病友会。以人为本的服务理念同样全面渗透于下沙院区，使得下沙院区自开院伊始就以成熟的姿态关注患者就医体验，让患者在各院区享受到同质医疗服务。

医院开办院刊《邵医之声》，推送邵医微信公众号，录制邵医精品手术，在各院区、各科室设置通讯员，及时报送各学科发展动态，实现院区间信息共享与交流。跨院区开展先进工作者、季度优秀员工评选；组织职工篮球赛、游泳比赛；慰问住院及困难职工，医护之间互庆医生节、护士节；给予各院区员工平等的职业晋升渠道和生活关爱，有效地将全院近5000名员工拧成一股绳，医院连续6年蝉联“医疗机构最佳雇主”称号。

可持续发展强化造血功能

下沙院区开院遵循先内科再外科、先门诊再住院、先平诊再急诊的原则，逐步开放所有临床科室。开院初期各项力量均较为薄弱，医护人员年资较低、经验不足，在接受庆春院区持续“输血”提升医疗服务质量的同时，还要预防庆春院区对下沙院区产生病源虹吸的负面作用。为此，邵逸夫医院在下沙院区开院之际就确定了中心化发展与错位发展的发展理念，加强下沙院区的自主造血能力。

下沙院区属于建成后整体移交的全新院区，能够从零开始规划布置学科，邵逸夫医院确定以多学科综合诊治作为下沙院区的医疗特色，与庆春院区形成学科上的延伸和互补。

根据邵逸夫医院强势学科特点，利用下沙院区的空间优势，在下沙院区创建腔镜中心、血透中心、肿瘤综合诊治中心、健康促进中心、脑科中心、康复医学中心“六大诊疗中心”。以肿瘤综合诊治中心为例，肿瘤内科、肿瘤外科、放疗科和核医学科等联合组成诊治中心，涵盖186张住院床位，包括浙江省内最大的核素治疗中心，学科交互、医护合作顺畅，为患者提供全流程式医疗服务。

在原有的“六大中心”基础上，邵逸夫医院有意识地加强下沙院区高精尖技术含量。开院以来，新增移植中心，整合院内器官捐献小组、移植外科、麻醉、重症监护、检验科、超声、放射、康复、护理、院感等相关科室资源，打造一体化管理的高标准移植病区，充分发挥普外科、肾脏病科及泌尿外科、胸外科、心血管外科以及专业护理优势。邵逸夫医院获评的国家呼吸区域医疗中心同样落户下沙院区，增强了下沙院区的医疗实力。新配备PET-CT、达芬奇手术机器人、生物样本库，为下沙院区精准医学的发展提供坚实保障。

邵逸夫医院动态调整各院区学科发展策略，实现资源充分共享和学科交叉错位发展。根据院区和服务人群特点，庆春院区骨科以发展脊柱微创、运动医学等亚专科为主，下沙院区以发展创伤骨科、修复重建和手足外科等亚专科为主。泌尿外科重点病种在两院区均有开展，其中化疗项目集中在下沙院区进行，充分发挥肿瘤综合诊治中心的优势。产科整体搬迁至下沙院区，庆春院区以辅助生殖为主。下沙院区后续开设了肿瘤日间诊疗中心，各临床科室化疗患者集中管理，前置检验检查项目，达成患者随到随做的快速周转目标。

下沙院区也对邵逸夫医院原有学科链做了延长，补强了医疗服务能力。新开设核素治疗中心，以“碘-131治疗分化型甲状腺癌”为主要治疗项目，为甲状腺癌的术后治疗提供技术支持。新建立新生儿重症监护室，为产科、生殖中心保驾护航，提高对新生儿的医疗护理质量。精神卫生科、康复医学科原本囿于庆春院区空间问题仅开设门诊未配套病房，整体搬迁至下沙院区后，均获得了独立病区，得到迅速发展。下沙院区新搭建的浙江省航空救援指挥中心，使邵逸夫医院成为浙江省首家空中救援基地医院。重点突出、错位发展的院区定位为下沙院区的后续发展指明了方向，实现了一院多区模式下的多路并行。

一院多区模式助推医院高质量发展

从2013年8月运营下沙院区试水一院多区模式，到增开双菱院区，邵逸夫医院实际开放床位达2815张，拥有47个医疗、科研部门，98个护理单元，31个博士点和42个硕士点，设有29个临床教研室和教研组，2个国家区域医疗中心、3个国家临床重点专科、1个国家临床教学培训示范中心。管理成果得到各界认可，医院连续两年在全国三级公立医院绩效考核中位列全国第11名、稳居A++序列，连续两年在中国医院综合排名榜进步最快榜中列全国第一，成为浙江省第一家获得省人民政府质量管理创新奖的医疗机构。

2017年邵逸夫医院作为中国首家公立医院正式加盟Mayo Clinic医疗联盟。医院连续6年获“中国医疗机构最佳雇主”，最新获评“2020年度医疗机构最佳雇主最受大学生欢迎医院”，6大维度都排在全国前列。邵逸夫医院学科建设与诊疗技术也迎来了厚积薄发的一天，成为首批国家临床教学培训示范中心；作为全国首批区域医疗中心建设单位，牵头建设国家呼吸区域医疗中心，新增呼吸内科为国家重点临床专科。全国微创领域首个国家级工程研究中心——微创器械创新及应用国家工程研究中心也重磅落户邵逸夫医院。

得到赞誉众所瞩目的同时，邵逸夫医院以自身优秀经验助力行业健康发展，承担国家卫生行业规范和标准制定，参与起草《国务院办公厅关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》（国办发〔2018〕26号）、制定《医院工作制度与人员岗位职责》（国家卫生健康委）、修订《GB医疗不良事件管理标准》（国家卫生健康委）等。医院切实践行“以人为本”的服务理念，不断提高患者就医体验。在国内率先实现医疗服务全流程移动智慧化改造，“掌上邵医”打通所有就医环节，院内就医流程从4.5小时缩短至1.7个小时。2015年，医院成为国内首家试点医保移动支付的公立医院，从根本上改变大医院挂号、候诊、缴费排队长的“三长”局面。同年，医院又率先建成了全国首个以分级诊疗为核心、以实体医院为主体的“智慧医疗云平台”，让基层百姓在家门口就能“看名医”。医院“互联网＋医疗健康”系列创新被国务院深化医改领导小组作为典型向全国推广。

开展日间手术医保结算试点工作，有效促成浙江省“日间手术费用且相关门诊费用纳入住院报销，恶性肿瘤门诊放化疗费用纳入住院报销”。上线国内首个以省级公立三甲医院为主体的区块链医疗应用，成为全国范围内率先开展区块链在医疗电子病历与科研数据领域应用的医院。新冠肺炎疫情防控期间，在全国创新试点“平疫结合”病房，一旦疫情来临，只需每个楼层加装一扇门，即可达到“三区两通道”的感染病房要求，为全国新建医疗大楼提供参考与样板。

在一院多区模式探索过程中，医院也遇到了诸如统筹管理难度大、医疗服务同质化难、非核心院区定位难等难点痛点。由于地理位置的阻隔，管理模式由单院区模式下的医院到科室的二级管理，转变为多院区模式下医院到院区再到科室的三级管理，层级管理思维会造成遇到运营问题倾向于条线式的层层上报，横向沟通不足。考虑到非核心院区客观存在的总体发展差距、病源差别，绩效考核在实际执行中会有较大偏差，难以发挥其推动医疗服务同质化的作用。非核心院区学科大而全则难免被核心院区虹吸病源、简化学科设置则会导致急会诊、多学科联合诊治存在较大困难，在院区发展规划中医院再三斟酌如何平衡以上两个方面。所幸的是，5G时代下互联网+医疗的发展能为以上难题的解决提供一定的帮助。

一院多区模式新发展

以下沙院区为起点的邵逸夫医院一院多区模式既是对核心院区的有力补强，也是对新院区所在地优质医疗资源的强势扩容，这证明了一院多区发展模式大有可为。在经过新冠肺炎疫情的考验后，国家卫生健康委提出“鼓励委属（管）医院积极探索单体多院区发展模式”“支持部分实力强的公立医院发展单体多院区模式，发生重大疫情时迅速转换为传染病收治定点医院”。这进一步坚定了邵逸夫医院在一院多区模式上进行深入探索的决心，在庆春院区、下沙院区、双菱院区发展迅速的情况下，绍兴院区、大运河院区均已投建，标志着邵逸夫医院一院多区模式将进入跨城市发展阶段。

绍兴院区位于绍兴市上虞经济技术开发区内，是邵逸夫医院积极响应浙江省大湾区建设战略规划、与绍兴市上虞区人民政府合作共建的一家集医疗、教学、科研、预防、急救、中医、康复为一体的三级甲等现代化综合性医院。绍兴院区参照邵逸夫医院法人治理结构，上虞区政府与邵逸夫医院共同成立绍兴院区合作管理委员会，负责审议和制定医院年度工作目标和中长期发展规划，并对双方合作重大事项等进行决策。上虞区卫生健康局局长出任医院法定代表人，实行党委领导下的院长负责制，院长由邵逸夫医院院长兼任。绍兴院区一期规划用地约250亩，总建筑面积约38万平方米，计划开放床位数2000张，日门诊量8000人次。绍兴院区由上虞区政府负责建设并移交（交钥匙工程），建成后与邵逸夫医院实行同质化管理，重点打造腔镜中心、肿瘤中心、生殖医学中心、脑科中心、康复中心、急诊创伤中心等。

未来，绍兴院区将成为医养护一体化、覆盖生命全周期的综合性生命健康中心，医疗服务辐射绍兴、嘉兴、宁波、台州等地区，为杭州湾大湾区经济发展提供优质医疗服务和健康保障，邵逸夫医院也将迎来辐射长三角区域多个城市的一院多区发展新局面。