非公医疗的鏖战与梦想

文/本刊记者 吴佳男

疫情冲击之下，规模与效益在走“下坡路”，眼光与头脑却要“向上看”。

“深夜紧急应召，赶往医院，天亮再出征！咬紧牙关，上！”

“疫情当下，温暖始终不减。记得这位病人危险期后，每天只要有时间，护士及护工阿姨们总会凑到他的身边与他言语二三；在一个清晨他自己能够发出声音时，我们比他本人还要激动；每次经过他身旁都会去鼓励他，告诉他外面有好多人在等着他‘靠岸’。让我们大家团结一心，战胜病魔，战胜疫情。”

“周一早晨，空荡荡的医院门诊。”

……

以上截取的，是上海冬雷脑医院创始人宋冬雷在4月6日至11日发布在微信朋友圈的部分文字。其间他发布的文字和图片，除了响应号召派出团队支持核酸检测，还包括对社会各企事业单位捐赠的感谢，以及其对疫情下大上海民生的关切和思考。发布时间贯穿凌晨至午夜，最多的一天发布数量达10余条。

“想帮忙多做些什么，但除了核酸检测，暂时做不了别的。”接受《中国医院院长》杂志记者采访时，宋冬雷谈及，两年前创业时的梦想，是做有价值、有温度的医疗。但至今两年多过去，可谓“生不逢时”：他大梦想下的一个个小梦想在实现过程中，总是被一波波疫情，或者别的原因“打扰”，甚至“打断”。

受疫情影响，梦想被打断，正迂回前行的，还包括于刚、余小宝等民营医院管理者和其背后团队的每个人。

如果说两年前，民营医院发展机遇尽显，那么两年过后，非公医疗遭遇更多的则是严峻挑战。

疫期困境

“疫情时代”仍未过去，“后疫情时代”远未来临。

可预见的是，无论公立医院还是民营医院，近两年的遭遇，注定成为其发展历程中的重要注脚。

至今尚不可完全预见的是，对民营医院来说，中国医疗界自上而下的“高质量”基调下，疫后发展将呈现哪些新特征。

在业界看来，当下上海受疫情冲击的强度，已在各方面超过两年前的武汉。

众人面对的是，“一场场不断在峰顶和峰谷之间发起冲锋”，一条条“界于明亮和幽暗之间”，更为漫长的路。

截至4月22日，冬雷脑科已派出多批次百余人组成的医护团队支援所在城市的抗疫。

“我们很想多做点什么帮助到那些急于看病的患者；但是，似乎很困难，每一步都是不可知的风险；焦虑、不安、等待中”，4月8日早晨5点半，宋冬雷在朋友圈还说过这样一句话。

忆及两年前，参与抗疫时的一幕幕，中国医院协会民营医院分会副会长、广西医院协会常务理事、广西广济医院集团董事长余小宝也很感慨。在他看来，两年前，与公立医院的医护人员相比，民营医院虽然在名义上不是抗疫的“正规军”，但还是纷纷涌向前线，与疫情作战，“无问西东”。

2020年2月21日，余小宝曾在《中国医院院长》杂志网站上发表了一篇文章，题目是《疫情当前，社会办医在行动》。文章中，他梳理了当时“参战”的民营医院：“风暴中心”的武汉亚心总医院、武汉济和医院等社会办医疗机构，在第一时间投入到抗击疫情第一线；武汉市商职医院、武汉东苑中西医结合医院、武汉广发肿瘤医院等先后被当地各级政府征用为定点医院；而援鄂力量中，自同年2月3日起，以李兰娟院士代表的浙江树兰医疗集团、西安国际医学中心医院、广西玉林市桂南医院、广西广济医院集团和贺州广济医院、上海德济医院、海南非公立医疗机构协会医疗队、新疆非公立医疗机构协会医疗队等，加之江苏、福建、山东、广东等地民营机构呼吸、感控、重症医学等学科的精锐尽出，皆在以最强力量，帮扶兄弟省份脱离险境。

“参与疫情防控、救灾助难，是医者的天职、也是本分。”文章中，余小宝还表示，大疫当前，虽然发挥的作用远不及公立医院，“但社会办医已几乎派出自己所有最优秀的医护力量和全部物资。”

国家卫生健康委当时发布的数据显示：截至2020年3月底，全国有593家民营医疗机构参与一线抗疫，累计收治确诊病例2111人，疑似病例1627人，治愈出院1112人；累计派遣259个医疗队，近4000名医务人员；累计捐款837845只口罩，护目镜41500副、防护衣21131件、现金及其他用品若干。

然而，时至2022年4月底，在接受本刊采访，具名和不愿具名的多位民营医院管理者看来，即便等到本轮疫情收尾，进行更长周期的统计，民营医疗机构参与本轮抗疫的相关数据也应该不够乐观，达不到两年前的水准。

为何？

众人给出的关键词较为集中：受误解、信任危机、发展瓶颈以及政策等诸多因素影响，甚至限制之下，民营医院发展正在“下行”，已自顾不暇。

余小宝中国医院协会民营医院分会副会长广西医院协会常务理事广西广济医院集团董事长

疫情发生以来，非公医疗机构有着同样的担当。

口碑危机

“抗疫英雄谱上，公立医院和非公医疗，因为名头的差别，前者被包裹在媒体和全国人民的脉脉温情中，后者则大多被遮蔽，甚至被误解。”

2020年2月，余小宝的文章发布于《中国医院院长》杂志网站后，“反响较大”。曾有系统内官员或同行将电话打到余小宝办公电话和手机上，问他是不是受某民营医院相关协会“指使”。余小宝如实作答：只是自己想说的，客观分析民营医院的作用与贡献。

“一方面派出‘压箱底’的力量，一边是维持基本的运营，两难之间大家首先选择的是前者。”余小宝表示，尽管如此，首轮疫情过后，社会各界对社会办医的印象和认可并没有提升，反而呈下降的趋势。总结原因，这一现象的形成，诚然包括外界所见所闻，极少数民营医院的战时“表现欠佳”，事实上，也受限于民营医院多年发展历史形成的“先天弱势”和大疫后各种应对的“青黄不接”。

“表现欠佳”，首先对标的是舆论危机。

自2020年年初疫情袭来至今，从2020年1月底传出某深耕国内多年，主打高端和国际化医疗的民营医疗机构宣布“春节期间暂停营业，紧急装修”，到2020年年中“因疫情防控措施落实不到位”，山东日照市东港区7家民营医疗机构被给予警告的行政处罚，其中多家被责令停业整改；再到2021年12月，浙江杭州富阳区卫生健康局督查民营医疗机构125家,整改问题76个,责令整改31家,停业整顿9家,自行停业18家；加之今年年初引发广泛公众效应的西安某民营医院“孕妇在医院门口等待2小时后流产”事件等，社会办医遭遇了多轮舆论轰炸。

“疫情一旦暴发，很多地区常常会对一些民营医疗机构采取停诊手段，以便于更好地进行疫情防控。毕竟，绝大部分民营医院和个体诊所不具备设置发热门诊，甚至收治的条件。”在余小宝看来，一些公共事件得以发酵，其中部分固然因民营医院运营理念存在偏差等问题导致，但与此同时，“一棒子打死所有人”也不应该，还是要考虑民营医院的个体能力和特殊性。

但影响毕竟已经形成。余小宝强调，在疫情和舆情的双重影响下，“后疫情时代”，全社会偏见和不信任的加重，将对民营医院的未来发展影响深远，带来以下更多考验。

图1 截至2020年3月底，全国民营医疗机构参与抗疫的情况

其一便是信任考验。相关数据显示，受“民营医院只注重商业利益”“逃避抗疫”等声音影响，社会公众中不看好和质疑民营医院占比超过九成，其中又有约一成网友甚至建议完全取缔民营医院。此般舆论环境下，对有实力坚守的民营医院来说亦为艰巨挑战。

其二为“初心”考验。多年来，全社会广泛质疑民营医院的办医初心，疫情发生后这一质疑再次被推上风口。“社会资本投资医院只为赚钱”“术中加价”等声音再起。

其三为资金考验。疫情期间，公、私各级各类医疗机构运营收入均大幅度下降，支出相应大幅提升。如无坚挺及雄厚的现金流支撑，民营医疗机构难以维系中长期正常运营。

其四是生存考验。疫情防控时期，很多小型民营医疗机构以及一些专科医院均被要求暂停开诊，患者量急剧下滑，部分医院倒闭在所难免。

其五是能力考验。服务能力始终是绝大多数民营医院短板。疫期及疫情过后，患者就医理念将更加“慎重”，更看重医疗机构的信誉和技术能力，此前相应能力欠缺的民营医院将更难以跨越这道“硬坎”。

此外，还有“守法的考验”：疫情过后，市场、医保、卫生等部门将会持续加大监督和执法力度，“心存侥幸”的民营医疗机构可能面临“灭顶之灾”，而此前的“优等生”，在未来发展过程中也必然时刻“如履薄冰”。

从无序到有序

总之，疫后的考验那么多。

但之前，考验似乎没那么多。

在业界看来，2016年至2019年，确为我国社会办医快速发展的“黄金四年”。

国家统计局于2018年2月28日发布的《2017年国民经济和社会发展统计公报》曾显示，截至2017年年末，全国共有医疗卫生机构99.5万个，其中3.0万个医院中，公立医院1.2万个，民营医院1.8万个。值得注意的是，同类数据，在2017年6月底的统计中，公立医院数为12566个，民营医院17153个。

两相对比，可见非公医疗机构在数量上的强力上扬态势。

“民营医院数量超过了公立医院。”这是业界在同年奔走相告的一个消息。

2019年6月12日，国家卫生健康委等十部委发布了《关于促进社会办医持续健康规范发展的意见》，其中明确提出“要从拓展社会办医空间、扩大用地供给等方面加大政府支持社会办医力度”，鼓励态度亦非常明显。

中国民营医院的诞生，理论上讲，甚至可以追溯至远古时代。

数千年间，“治病救人”“医者仁心”一直是民间医者的从业宗旨。迈过这一历史长河，变的是民生，但似乎永远不变的民间医疗模式。

直至新中国成立后逐渐壮大，加之改革开放之后，伴随公立医院体量及服务范围“滚雪球”式扩容，在生存空间和市场大潮等因素影响之下，民营医院也从小街巷中走出来，来到大街上建门面、盖楼，逐渐规模化。中间，同步经历了从有序到无序，再到“相对有序”的多个阶段。

如何从“无序”到“有序”？

为了实现有效的课堂教学，即使教学目标、教学内容相似，但学生情况不同，教师对教学方式的选择也应该有所不同，形成同课中教学方式的异构。

新医改前后，国家对乱象丛生的“**系”医疗机构的整顿，似乎已不必赘述；针对民营医院“重营销、轻医疗、骗保”等问题的监管，国家也从未停止过动作：从2016年的“魏则西事件”、到2018年的“沈阳民营医院骗保”事件，再到2019年的“遵义**医院涉黑涉恶”事件发生后，民众口碑，加之部分民营医疗机构在2020年新冠肺炎疫情暴发后引发的种种信任危机，监管的强化和“收口”，可称无可厚非。

2020年9月，国家卫生健康委、国家中医药管理局发布《关于开展“民营医院管理年”活动的通知》，提出组织开展为期3年的“民营医院管理年”活动。该《通知》发布后，本刊记者曾在第一时间连线了美和眼科创始人于刚。

余小宝在带队查房。

“规范管理，合法合规经营，是民营医院应时刻绷紧的弦。”以曾经的北京儿童医院“眼科主任”身份踏足非公医疗的于刚，对政策的敏感度超乎绝大多数同行。在他看来，政策口子收紧是“情理之中”，也不在“意料之外”。

事实上，早在16年前的2006年，“医院管理年”活动便已在公立医院中展开。但此番将更尖锐的“镜头”和“箭头”指向民营医院，实属头一遭。

2022年1月至9月，针对民营医院“管理年”第三周期的主题，被确定为“长效管理、树立典型”。

有业内人士分析，为期3年的“管理年”活动，国家旨在帮助民营医院，尤其是大型民营医院填补运营管理漏洞，提升业务能力，做强、做稳、做精，从而真正成为公立医院之外，中国医疗体系的“有益补充”。

不过，在部分接受记者采访的民营医疗机构负责人眼中，虽然“管理年”对民营医院发展带来的影响整体上“是正面的”，但民营医院只有迈过疫情持续起伏这道坎，“才有资格”谈未来发展。

危机显现

2021年年底，中国政府网站统计信息中心发布的一项数据显示，截至2021年3月底，全国医院总计3.6万家，其中公立医院1.2万家，民营医院2.4万家。与2020年3月底的数据相比较,公立医院减少76家，民营医院增加了1246家。

对这一数据，各界反应颇值得寻味：较之4年前，这一数据增加应该是真实的；但受疫情影响，这一数据又显得不那么真实。

没有更多相关数据统计进来时，暂时难以作出更为确定的判断。

自2020年开始，太多事物都已发生改变。

“自国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》以来，公立医院正在从构建新体系、引领新趋势、提升新效能、激活新动力、建设新文化、坚持党的全面领导六大方面，实现发展方式从规模扩张向提质增效转变，运行模式从粗放管理向精细化管理转变，资源配置从注重物质要素向更加注重人才技术要素转变。”

余小宝表示，以公立医疗卫生机构为主体的高质量发展新体系及目标内涵越来越清晰，通过优化资源配置、强化分工协作，促进公立医疗卫生体系整合更加凸显。一度高调“去编制化”“严禁公立医院举债扩张”“人才市场化”“允许医生多点执业”等政策，被公立医院扩大编制、规模化扩张、多院区建设、县医院提标扩能、人才高度垄断的现实所取代。加之，随着各地方“十四五”医疗卫生服务体系规划的相继出台和11个综合医改试点省份对公立医院高质量发展实施方案的陆续发布，公立医院建设将迈出跨越式发展的一大步。

而与之相对，民营医院的生存和发展面临诸多挑战：由三级公立医院统筹负责的网格内居民预防、治疗、康复、健康促进等一体化、连续性医疗服务，形成医疗闭环，患者被拦截；公立医院强势扩张，优秀医生流向公立医院；民营医院缺乏中青年业务骨干，技术难以提升；品牌建设危机，躺枪事件不断上演；民营医院还面临政策多落地少，数量多服务少，小的多大的少，机构多人才少，宣传多信任少等困境。

这是余小宝在“怀恋”过去之余，对新时代民营医院发展“竞争危机”的新认识。

他更担心的，其实还有大环境下的“供给侧改革”这一考验。

在“后疫情时代”，规模较小、技术较弱、管理较差、资金较少，属于供给侧结构性改革重点“关注”范围的民营医院，极有可能在升级换代过程中，或被淘汰，或在坚守后进行产业链和方向调整，不得不“蜷缩过冬”。民营医院的发展，也正从此前的“重审批、轻监管”时代，回到严管、全程监控的新时代。

1 广西广济医院集团旗下贺州广济妇产医院外景。

2 2022年4月24日，贺州学院与广西广济医院集团达成合作共建贺州学院附属医院协议，医院发展迎来新契机。

以余小宝执掌的广西广济医院集团近两年发展为例：相关医院门诊量、住院量、手术量、经济收入基本没有明显增长，个别医院甚至出现业务量下滑。

而与之相对的，是余小宝“怀念”中的“黄金四年”，2016年至2019年4年间，相关数据大幅增长：该集团各医院的门诊量、住院量、手术量、运营收入、员工待遇出现不同速度的递增。仅以贺州广济妇产医院为例，妇科门诊量年均递增33.6%，产科门诊量年均递增19.2%，产康门诊量年均递增41%，妇科住院量年均递增29.6%，妇科手术量年均递增22.7%，年分娩量年均递增10.4%，运营收入年均递增23.2%。

在余小宝提供给本刊记者的文字资料中，列有部分国家卫生健康委发布的《中国卫生健康统计年鉴2021》数据：2020年，非公立医疗机构接诊人数仅有5.31亿人次，总收入只有8067亿元，总体亏损高达1300亿元；而公立医疗机构接诊人数为27.92亿人次，总收入为4.87万亿元，总体亏损22亿元。

“国家在这两年补贴公立医院‘综合改革’的资金为100.86亿元，其中还不包括其他专项补助，两者之间对比明显。”余小宝表示，基于形势研判，自去年开始，广济医院集团决定暂时停下“扩张”的脚步，深入思考如何让已有的医疗机构活下来，还要活得好。

“相对于前几年的‘宽松’，国家对民营医院的发展，近两年间‘友好性’在降低。”在于刚看来，政策扶持“放缓”的重要原因之一是，部分民营医院仍在坚持此前的发展惯性思维，“主动求变”动力不足：该类医院将关注点集中于“短平快”项目，加之较多存在拉拢公立医院“退休+现役”专家资源以壮声势，以及相关诊疗项目定价过高等。

而这些“自定义”的发展路径，终归已不再是当下“最科学”的路径。

2020年，非公立医疗机构接诊人数仅有5.31 亿人次，总收入只有8067亿元，总体亏损高达1300 亿元。

战略考量

“之前不觉得这硬硬的面包好吃，现在能品味到了。”

4月25日晚，上海“张强医生”火了。当天，张强医生集团创始人张强坐在上海某地一块草坪上，录了一段数分钟的视频并传上网络。上传之前，他从隔离小区要到了“正式”的出门条，骑车40公里回到公司，拿到“U盾”，为员工发了工资。完成这一大事后，坐在地上的放松，让他尝出了“大列巴”的新味道。张强说，“这点钱背后，可能关乎的是一个家庭生存或生活质量”。

但众网友在视频下留言表示，其分享的个人感受中，有“开心中的酸楚”。

面对媒体采访，张强表示，这则视频的发布，只是其“日常表达”中普通的一则，完全出于瞬间感受释放的本能，没别的意义，不必过度解读。

近五年以来，本刊多位记者多次采访过张强。每次采访过程中，都能在其言语和神色之间，看到希望和意气风发。也几乎，每次采访过后，他也都会在“今日头条”或朋友圈说一下采访过后的感受。

在业界看来，作为中国医生集团联盟首任主席，国家级静脉病专业委员会主任委员，加之多家大型公立三甲医院血管外科的操刀手，其开创了中国医生集团的先河。2014年，张强医生集团的成立，基于其个人能力+魅力，也是资本对其本人，对优质民营“重医疗”机构信任有加的重要原因。

《2021年H1全球医疗健康投融资报告》（上半年）显示，2021年H1，以民营医院为主体的医疗服务行业融资仅有25起、共计39亿元当量，这一数字相较于2017年，呈现几何级下跌趋势。

“即便不受疫情影响，部分医院的表现，当下也到了资本‘期待’的谷底”。有行业专家如此分析。

能开出工资，代表张强医生集团暂未受到疫情的“绝顶打击”。同为从事“重医疗”的民营医院，冬雷脑科2021年成功实现两轮融资，暂时也不太担心这个“恼人”的春天。

但对更多非公医疗人来说，2022年春天，温度一直在冰点之下。

2022年年初，网上曾风传过一篇名为《曾经不断呼救的民营医疗机构，2022年为何再也听到你的声音》的文章。该文描绘的民营医院众生态，似乎更容易被人认定为是当下现实。

该文章提及：2020年5月之前，谈及“疫后”发展，各专家与各民营医院都是“加油声一片”“硬词儿满天飞”；而时至2022年年初，群体正陷入“沉寂”：从此前的“苦练内功”，到当下的“节流”和“找到活下来的技巧”，很多民营医院正在想象的是，“关停”后所有人的去处。

对更多非公医疗机构而言，包括被华润、国药等收购的大型民营医疗机构和多如牛毛的中小民营医院或诊所在内，多重疫情打击下，正处于消失或两难境地。

4月初，接受本刊记者采访的一家吉林省长春市的民营骨科医院管理者表示，“此前的诊疗收入已入不敷出，受历史以来最大的这一波疫情影响，停工已大半个月之久，员工工资只能按长春市民低保的额度发放。”

时至4月底，记者再次致电，该管理者表示，资方主业亦受到巨大冲击，已表示无力继续投入。

抛开背后资本驱动和团队自身运营战略等因素考量，非公医疗接下来重设发展基调和进行方向调整是“必答题”。

主动求变

“明天，该核酸采样的去采样，该居家的继续居家，该救命手术的就手术。”至4月28日晚，宋冬雷已在医院住了半个多月。上海的疫情为冬雷脑科按下了“暂停键”，何时再按前行键或“快进键”，时间节点未知。

冬雷脑科是专科医院，诊疗优势在泛脑科领域。医院于2019年10月开业，最初规划床位300张，但不到3个月便遭遇了疫情。

即便如此，两年多以来，医院床位从50张到100张，直至去年开放近150张，业务量和速度较为可观。该医院收治的患者，以脑科为主，内科和神经康复等患者居多。其中，手术和上海之外患者比例均占到80%以上，主要地理覆盖半径为300～500公里。

这一“重医疗”定位，需要创业者在最初就进行全面筹谋：顶尖团队、高端服务、方便快捷、环境舒适。“对普通患者来说，其实只是床位费高一些，相当于公立医院的特需服务。”宋冬雷介绍，价格更高一些的诊疗，则主要面向有商业保险的群体。

基于定位和患者群，冬雷脑科的运营模式最初便借鉴于国外同行：小型化、短平快、资源配置更高效。宋冬雷解释，在国内，多数公立医院的脑卒中患者，能做到半小时进手术室就已经很了不起，这还是在有“绿色通道”配合的前提之下。在这一方面的效率，在冬雷脑科要更高。“整体运营效率也是如此，国外两百张床的医院，十几个医生，神外手术一年可以做到六七千台；上海某公立医院同样的手术，一年可以做2.5万余台，但床位数和医生数量同比却还要翻上数番。”

在宋冬雷看来，两年间，有太多时候“有力气用不上”，但新一轮疫情散去，正式复工后，医院还是要向既有方向迈进。医院建院之初有两个版本的目标：一个乐观、一个保守。受疫情影响，虽然乐观目标没有实现，但保守目标还是实现了。

“技术独树一帜，有专属的专家资源，人无我有，人有我新，人新我变。”这是作为民营眼科医院带头人，于刚在疫情发生两年间的思考，以及实战原则。

在他眼中，美和眼科和冬雷脑科、三博脑科、“武汉亚心”等医院均有共同特征，即都是在做“重医疗”。只不过，美和眼科正在“将重医疗轻医疗化”。他解释，此类医院，“重”，在于发展的基础都是要有行业顶尖的医生，能做行业难度最大的手术，同时又要最大程度保障医疗质量与安全；而美和的“轻医疗化”，则为不断突破行业壁垒，不断探索更新的技术，将运营和诊疗难度降低，推进患者满意度持续提升。

1 上海冬雷脑科创始人宋冬雷在手术中。

“易地而战、开疆拓土、技术迭代”。继本文此前提及，2020年年中，陆续在北京开辟“新阵地”之后，近两年间，美和眼科同步实现了“小儿上睑下垂”这一行业顶尖诊疗技术的突破。这一突破，为美和带来的，不只是患者流量的骤增，更是疫情之下，医院口碑和形象持续稳固。

“其实运用的，仍然是三把‘冷兵器’，刀子剪子镊子。”有于刚打下的基础，将这一技术进行改进和优化的，是美和眼科联合创始人张丰。

张丰告诉本刊记者，对这一技术，即便是在那些有资源、有“号召力”公立医院医生那里也做得不多，因为“太累人”：白内障手术一天可以做100例，“小儿上睑下垂”这类手术一天最多只能做一两例。美和在这一领域的攻关，除了打造行业影响力外，更主要的是关注到了更多小儿患者及家属的渴求。

人才攻略

人才，一直是民营医院发展历程中的核心短板。疫情，正在加剧这一态势恶化。

2 接手北京未来儿童医院是美和眼科疫期优良表现的一个证明。

2021年年底发布的《2021中国医疗人才发展报告》中显示，2020年，多数民营医院由于受自身医生队伍水平、设备设施等限制，门诊量不足，收入陷入瓶颈，医生薪酬普遍下降。

减少顶尖人才流失带来的危机，稳固人才队伍和学科梯队建设，正成为民营医院发展新阶段的核心课题之一。

“抓党建、稳基本、育人才、蓄力量、追前沿、优服务、强内涵”。

与专科民营医院相比，也许综合类民营医院要思考和谋划的更多。作为民营综合类医院掌舵者，余小宝对医院未来数年的定调中，“稳基本”和“蓄力量”是重中之重。他也希望，这些理念下的具体举措，可帮助广西广济医院集团平稳渡过未来2～5年的“难关”。

余小宝介绍，广西广济医院集团近年的发展战略中，一直重视人才梯队的搭建。“根据不同量级，不同层次的人才，首要目标是储备力量，设定‘独苗培养计划’和‘中生代计划’”。对有培养潜力者，例如新晋产科医生，在拿到职业资格后会被推到“前台”，在高年资专家辅助下，重要手术放手让其主刀，风险医院承担。余小宝解释，这一计划自2020年疫情发生后被强化，目标在于持续焕发新生力量，使其拥有操作过程“肌肉记忆”，迅速成长。目前，仅集团下某妇产医院内的10余名产科医生，水平已与区域三甲公立医院高年资主治或副主治医师水平持平或超越，实现了术式的广泛覆盖。

于刚和张丰当下关注的重点之一，也是美和眼科的人才体系建设，尤其是“中生代”人才的培养和成长。2018年，于刚接受本刊记者采访时曾表达一个观点：民营医院最好先走专科路线，走综合路线要慎重，因为仅在人才体系建设上，专科团队和多学科团队的管理和运营难度差着几个数量级。

两年多以前，于刚和团队制定了三大计划：雏鹰计划、雄鹰计划、复制计划。

“我手里有一个和某北京大型三甲医院合作规培的协议，但不能给你看。”于刚解释，雏鹰计划是派年轻人去大医院规培，3年后回来工作，给予优厚待遇；雄鹰计划派出的医生，针对的是医院发展的部分短板，可去国内更多大三甲医院，甚至国外研习，回来后给予重要位置。

“前两大计划都有时间节点，回来后好好工作，工作满5年可以离开。”于刚特别提及，“复制计划”，也可称之为“专家复制计划”。往往，在民营医院，被培养成为专家的医生可能都难以留住，但在美和眼科，在机制留人、待遇留人和感情留人等攻势下，人才成长速度很快，流失极少。

“让真正有水平的医生，和你一起并肩前行。”宋冬雷则告诉记者，医院目前有若干顾问、专家和多点执业医生，但90%多的医护是自己的。在他看来，在“做令人感动的医疗”这一基本价值观下，加入冬雷脑科的人才并非奔着收入而来，而是在医院真正实现自己的价值。

目前，在冬雷脑科，人才比例较为均衡：神外专业学历在硕士以上，脑科全域顶尖人才分别为博士或博士后，收入采取年薪制，全员远离红包与药耗回扣。

终极思考

“民营医院的发展路径一直是清晰的，是公立医疗机构的‘有益补充’，多元化满足区域患者医疗需求。”余小宝表示，集团未来可持续发展的重要前提之一，是始终坚持“合法合规”发展这一红线，“听党话、跟党走”两项原则：不做政府“不鼓励”、卫健委“不支持”的事，以及与公立医院“争利益”的事，牢记“政府放心、社会认可、同行尊重、病人满意、员工热爱”的办院目标。

“以上思路和目标，对专科和综合民营医院应该都适用。”余小宝强调，“十四五”中后期，医院将延续并创新集团的“家”文化内涵建设，围绕“现实”凝练医魂；围绕“医魂”梳理理念；围绕“理念”制定标准；围绕“标准”规范行为。让医院文化，如家庭，孕育成员和谐，产出稳定力；如军队，锻炼人的意志，产出战斗力；如学校，培育人的思维，产出学习力。

同时，广西广济医院集团以诊疗指南、核心制度、核心条款、医保付费方式、病例质量为切入点，通过信息化手段，建立管理与控制体系；以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，实行全口径、全过程、全员性、全方位预算管理，促进资源有效利用；利用绩效管理这一杠杆，遵循“体现岗位差异、兼顾学科平衡、倡导多劳多得、推动优绩优酬”等原则，改革人事管理、薪酬分配和人员培养评价制度。

过去两年间，广西广济医院集团在强调团队作战基础上，正将绩效进行适度的“个人倾斜”。总的原则是，绩效总量不变，但内部分配方案有所变化，以期用分配解决人性的自私，用考核解决人性的懒惰，用激励解决人性的驱动力，用晋升解决人性的虚荣，不断激活医院内部高质量发展新动力，推动医院精准、精细、精致高质量发展。

“绩效和奖金是不是要提高一点？”冬雷脑科在初创时，就考虑到了绩效分配的问题：开始就给高工资，后期“砍下去”就难了。所以，该医院至今坚持一个原则：80%是薪水、20%是奖金、年薪制，这是宋冬雷最初的设想，也是基于其考察“梅奥（Mayo Clinic诊所医学中心）”后，医院近两年间的绩效实践。

遍寻机遇，与大学达成合作，是部分民营医院力求破局战略之一。

“集团发展正迎来新的契机。”4月24日，贺州学院与广西广济医院集团达成合作共建贺州学院附属医院协议。余小宝在合作仪式上表示，校企合作，将强力推动集团医院在人才培养、临床科研、专科建设和产教融合等方面进行更为多元的合作，双方取长补短，合作共赢。

“多年来，政策扶持之下，很多公立医院挂牌大学附属医院后，医教研都实现了大的发展。”冬雷脑科暂未实现与大学的“联姻”，但宋冬雷未来的愿望之一，也包括挂牌成为某大学的附属医院。因为在被纳入更为宽广的发展体系之后，医院声誉和口碑，加之临床实力，会有更多机会实现大的突破，人才体系也将变得更为多元和完善。

即便处于当下的“多难”时期，在余小宝、宋冬雷和记者采访的多位民营医院管理者心中，都有一个不确定时代的新发展共识：把握当下，主动“破局”，应时而动。

如何“应时而动”？

去年至今，余小宝对非公医疗的“高质量发展”进行过更多深入的思考。在他看来，在大政方针指引下，大型民营医院发展到了全方位学习公立医院精细化管理思路的时候。

一是要重视数据，注重数据的统一、连续、规范性；二是要让目标可及，提高指标的敏感、合理和可操作性；三是要以技术为本，运营为纲，提质增效促发展；四是强化信息化建设，以此全面助力民营医院整体效能步入新阶段。

“不能把眼光只放在看病和开刀上。”2021年，冬雷脑科成立了“脑健康管理事业部”，将一部分人的精力和工作前移到脑科疾病的筛查上。同时，重设了患者全程管理链条，以此更好改善患者的预后效果。在宋冬雷的规划中，今年年底，这部分业务将和医院主营业务分开单做。因为这不只是在“开源”，也有着更多的社会意义。

于刚对张强此前说过的一句话深表认同：新医改之后，民营医院的定位没有大的变化，就是公立医疗机构的有益补充。

可做的，主要是公立医院，尤其是区域大型公立医院不愿、不能或不屑于做的事情，而不是动不动就去和公立医院“亮剑”和PK。

无论如何，“医者仁心”永远不是空话，“仁者”也值得一直被赞誉。

咬紧牙关，度过“至暗时刻”，“宋冬雷”们会在将来的某一天，感激自己在当下某个凌晨或午夜做出的应对或者新的决定。

他们的眼睛和手，在某种程度上，是一把尺子。

足以衡量这一阶段，非公医疗的所作所为。