公立医院一院多区行政管理架构的优化探索

吴慧超，周洲，赵鹏宇，孙学勤

中国医学科学院北京协和医院西单院区事务管理处，北京 100032

党的十八大、十九大报告均指出，要尽快实现基本公共服务均等化，为人民群众提供公平可及的医疗卫生服务，《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015—2020年）》中也提出了进一步优化医疗卫生资源配置的目标[1]。2021年2月举行的全国医疗管理工作会议则进一步明确提出，研究出台引导大型公立医院一院多区发展的政策，既要控制单体机构规模扩展，又要引导优质医疗资源扩容倍增、区域布局协调发展[2]。多院区医院的发展符合政府区域卫生规划要求，使卫生资源得到合理配置，能够极大满足城镇居民的健康需求，也缓解了医院的就诊压力。但是，在转变和改革浪潮中，多院区医院的管理必然也面临一系列问题和挑战。如何科学设置分院区行政管理架构，理顺属地化扁平化管理权责体系是医院管理者亟待研究的问题。本研究以某公立三甲医院“一院多区”运营实践为例，针对行政管理架构设置中存在的问题和优化方案进行探讨。

1 “一院多区”医院定义分类及管理架构

一院多区医院，通常指以资本或长期经营管理权等为纽带建立起来的，拥有两个及以上院区的医院，大都有一个核心院区，核心院区向其他院区输出人力、技术、管理等各类资源要素，发起并开展各类医疗服务活动，这些院区具有同一个法定代表人，并采用统一财务管理[3]。按照组建方式和经营管理模式的差异，一院多区医院基本可划分为“松散型、紧密型、混合型”这3种类型，院区往往按照“核心医院名称+分院/院区/分部”的方式加以命名[4]。

目前国内一院多区医院均以“精简行政、提高效率”为管理目标，针对多院区的行政管理架构，采用垂直扁平复合管理机制，大致分为3种[5]：①以垂直管理为主，在分院区设置与总院相同的行政职能处室，并由总院为各部门派驻管理队伍，利用总院辐射能力实行垂直化管理。各分院区在同一城市，并且床位规模在800个以内，如北京友谊医院、四川华西医院等。②以扁平管理为主，在分院区实施“大部制、扁平化”管理，条块结合，整合相似职能的部门，仅设立3～4个院区平行职能处室，缩减行政岗位。各分院区在同一城市，并且床位规模也在800个以内，如武汉协和医院等。③单独设立一套行政管理队伍，独立运转，多由大型公立三甲医院冠名托管。此类型分院区多不在同一城市，且床位规模大于800个，如深圳阜外医院、云南阜外医院等[6]。

2 某公立医院一院多区基本情况

本研究中的公立三甲医院目前共有4个院区，临床和医技科室60余个，开放住院床位2 000余张。院区设置为1个主院区和3个分院区，其中3个分院区分别作为医疗保健基地、特色医学中心和科研基地支撑医院发展。本研究以特色医学中心分院区（后文称“西院区”）管理实践为例进行分析探讨。

医院西院区为两医院合并重组而来，人员、财务、资产完全合并，只设一套领导班子，医院工作统一领导。历经近20年的院区改革和专科搬迁，西院区结合属地特地，以全面建设特色医学中心为目标，探索一院多区高效的管理架构和管理模式。

3 探索优化一院多区行政管理架构

结合医院一院多区多年工作实践，参考借鉴国内外顶尖医疗机构管理经验[7-9]，西院区行政管理架构建设采用垂直管理与扁平管理相结合的混合式管理机制，构建分级分层管理架构，搭建高效运行管理模式。

3.1 优化方案依据

依据西院区发展定位和目标，结合院区规模及硬件条件，精简管理机构，降低协调成本，合理搭建职能管理架构，提升管理效率。西院区行政管理机构承担分院区运行管理职责，对接主院区近30个职能部门。为保障院区平稳高效运行，方便部门协调管理，同时完善与主院区部门协作沟通机制，通过调查研究工作业务的专业度、对主院区依赖程度等，结合实际工作经验，将西院区职能管理分为4个类别，分别为综合保障类、医疗业务支撑类、护理管理类和党建宣传类。

①综合保障类工作权责涵盖西院区后勤保障、基建运维、设备耗材、信息网络维护、安保消防等日常运行综合保障事项及属地财务通柜窗口服务工作。专业黏度较高，对主院区依赖程度较强，需主院区相应部门派驻业务骨干常驻，部门分管负责人督导日常工作。

②医疗业务支撑类工作职责包括西院区医疗工作正常运行，院区院感防控、远程医疗会诊，属地医保服务及绩效运营管理等。专业内容较强，对主院区有一定程度依赖，采取条块集合方式管理，需同主院区对接部门定期组织沟通协调会，传达决策，分享管理经验，共同商讨解决院区问题。

③由于护理人员在西院区职工中占比较高，且业务工作相对专业，因此护理管理类工作独立于业务支撑类单设，由主院区护理部派驻干部及业务骨干统筹负责西院区护理工作。

④党建宣传类工作涵盖西院区日常综合行政事务、党建宣传、院区空间规划、属地人事招聘、监察、法律事务、职工保障等，以及统筹协调院区科研、教学、审计等工作，统一同主院区进行业务对接。此类型工作专业黏度较低，独立性属地性较强，无需主院区派驻专人常驻，可由院区属地管理人员承担相应工作，定期同主院区对接部门沟通。

依据业务类型专业性及对主院区依赖黏度，结合实际工作情况，本文探索“1+1+4”与“1+4”两种行政管理架构方案。

3.2 “1+1+4”行政管理架构

“1+1+4”管理架构为1位西院区执行院长、1个“西院区综合事务管理处”与4个下设办公室，分别为综合行政办、医疗运营办、护理办与综合保障办，办公室按需下设工作组。院区综合事务管理处发挥上传下达枢纽作用，由执行院长直接领导部署，统筹西院区各项工作进展与落实情况。下设各办公室负责人由西院区综合事务管理处核心组成员担任，牵头开展工作，管理权责参考工作类型划分。各办公室依据工作属性及业务粘度，从主院区抽调业务骨干常驻或设置部门联络人等，采取相应条块结合方式，支持分院区建设。

此架构可保障西院区与主院区同质化发展，保障医院整体文化、诊疗和流程的统一，不同院区间拥有相同的管理理念；可操作性较强，层级划分明确，降低协调成本；并且管理团队成员可动态调整，提升效率，进一步释放组织活性。但此架构在一定程度上会降低分院区管理创新性与积极性，属地个性化发展受限，属地人事、绩效分配政策需进一步释放，缺乏常驻人员考核抓手。

3.3 “1+4”行政管理架构

“1+4”管理架构为1位西院区执行院长直接对接4个平行职能部门，分别为综合行政部、医疗运营部、护理部（西院区）与综合保障部，职能部门按需下设办公室。部门管理参考工作类型划分。各职能部门负责人由主院区任命，牵头部门工作，干部职数大幅增加。且部门成员由主院区抽调业务骨干与属地现有行政管理工作人员组成，人事关系全部转入西院区对应职能部门。

该架构属地部门权责相对清晰，管理队伍水平提升，对主院区依赖性相对较低，具备一定解决属地事务的能力。缺点为难以保障与主院区同质化发展，主分院区之间的联系薄弱、分散；干部职数增加，需大量抽调主院区人员入驻；且并未从根本上解决同级部门协同成本问题。从长期来看，抽调员工由于缺乏定期专业培训，存在专业水平降低风险等。

3.4 “1+1+4”和“1+4”行政管理架构对比

“1+1+4”与“1+4”行政管理架构均遵循国家对于公立医院一院多区建设要求，西院区属于非独立法人，其人、财、物等资产全部归主院区所有。

“1+1+4”管理架构下，执行院长仅对接“西院区综合事务管理处”，而“1+4”管理架构下，执行院长需对接4个职能部门，增加执行院长管理成本。“1+1+4”架构下，部门成员主要由属地现有人员与主院区部门派驻骨干组成，人事关系不变更，属地部门有派驻人员部分考核权。“1+4”架构下部门成员主要由主院区抽调业务骨干补充，人事关系、考核权、绩效分配权等转到西院区对应部门。在管理权责方面，两种管理架构在综合行政保障、医疗服务等方面均以属地化扁平化管理为主；在专业性较强的业务方面（例如财务，基建，信息等），“1+1+4”架构采取主院区派驻专人协助管理的方式，相应工作任务需西院区事务管理处与主院区部门双批准，而“1+4”架构采取从主院区抽调专人入驻的方式，工作仅需西院区相应部门批准，主院区对应部门仅提供决策建议，辅助业务指导、培训等管理方式。

依据本研究医院当前发展现状，结合西院区与主院区同市，距离主院区近，医疗体量小等特点，“1+1+4”管理架构更优于“1+4”管理架构。

4 讨论

在一院多区的公立医院中如何优化行政管理架构，使其管理职能得以充分发挥是公立医院应重点研究的问题。如今大部分多院区公立医院采取的都是扁平化的管理模式[10]，实际工作过程中职能处室及人员存在忙闲不均、工作效率偏低、人手紧张、人员积极性偏低等现象。通过对本研究中多院区医院的分析和探讨，对于优化行政管理架构，应以整合资源、优化管理为前提，在遵循精干、高效的原则指导下，一院多区的职能部门分类设置，根据不同类别行政工作的专业性、与主院区的黏度，实施扁平化、垂直化相结合的管理模式，将多部门职能高度融合，减少行政岗位的数量，实现一岗多能。

公立医院一院多区行政管理架构的优化不是只在一个时间节点的工作，而是需要医院在发展过程中多个时间节点进行持续改进和完善的系统工程[11]。管理者要站在全局层面，对组织顶层设计不断调整，以保证其运行效能达到最大化。随着多院区自身的不断发展以及外部环境的变化，各类行政管理架构方案均存在其局限性，医院规模进一步扩大，成本控制与医疗效益的平衡难度也将增大。院区之间的业务量、运营成本、收入结构存在差异，针对精简的行政管理架构，如何制定合理的一岗多责量化考核标准，使院区之间的薪酬分配既能提高工作效率，又能体现公平原则。人才的培养、医疗质量和服务质量上如何进一步完善和提高，这些均是在多院区行政管理架构的优化过程中需要研究解决的问题[12]。所以因地制宜、合理规划，根据多院区的建设类型，结合内部和外部环境，不断探索并动态调整符合自身特点的管理架构是未来多院区公立医院发展的必由之路。