致眼镜企业经营者：解决这50个问题很关键

编者按：当一个人身经百战、千战后，他的刀法便成了一本无字的“武林秘籍”，人人都想窥见其中玄妙。前美团COO、阿里巴巴销售副总裁、阿里巴巴第 67 号员工，中供铁军代表人物，现高瓴资本运营合伙人、美团“互联网+大学”校长于嘉伟就是这样一个高手。在担任美团担任COO期间，他带出了一支强大的地推铁军，使得美团在最惊心动魄的“千团大战”中脱颖而出。本文通过梳理他关于商业、销售、战略和人才等方面的50条讲话，希望能对眼镜企业经营者们有所启发。

一、关于商业思维

1.一个企业最核心的能力是什么？是做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。

2.一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。

3.一个企业要时刻牢记，运营是生存的根本。

4.我们怎样去理解一个生意，怎样去制定目标，这是一个关乎企业生死的问题。

5.很多时候，我们都把“战略”当成一个名词，但在企业经营中，“战略”更应该被当成一个动词，从企业诞生第一天一直贯穿到最后一天。

6.经营企业，就是要每天前进30公里，保持科学的节奏。

7.一个企业最核心、最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。钱可以融，但是时间是不能融的。

8.只有在大的时代、大的赛道里，才可能做出一件大事。

9.企业经营只有控制了过程，才能控制结果。

10.太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意，扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。

11.找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。

12.关于企业运营：可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。

13.战略，就是要做正确的事，运营则是正确地做事以实现战略。

14.颠覆式创新里的颠覆者，大多是从低端市场开始切入，逐步蚕食。以往，领导者往往认为低端市场不挣钱，不去抢而是专注于中高端市场。而所有的企业，死之前都这样。

15.好的现代决策体系中，CEO需要做好3件事情：首先，组建集体决策团队，类似于组织一个企业决策的陪审团；其次，制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；第三，确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。不管是公司CEO还是事业部负责人，做好这3件事情，决策效率都会大大提升。

16.一家公司要证明其业务有价值，就要有收入，否则只有两种可能：第一，学艺不精；第二，这件事不值得干。总之，企业挣不到钱，就意味着社会不认可你的价值。

17.互联网下半场，收割流量的机会越来越稀少了，这个时候应该往供给端走，这端的机会是永远存在的，因为永远要有人来生产。

二、关于管理

1.管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了基本方法，管500人和管5万人没有本质差别，如果基本方法不对，哪怕50人也管得鸡飞狗跳。

2.没有什么天然更聪明，那些懂得多的人只是看得更多，了解更全面。

3.很多经营者认为，管理就是靠喝酒，一顿大酒喝下去，什么都能搞定，甚至会说酒喝得好不好，体现了团队有没有凝聚力，有没有战斗力。喝酒重不重要？重要。可是光喝酒是远远不够的。管理本身是科学，它是讲方法的。组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了的，喝酒、团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。管理的解决方案是，从本质上把业务想明白，部门该独立就独立，高效执行，权责分明。

4.从职能管理到业务管理，这是一个非常大的跨越。哪怕你是一个非常有经验的职能管理者，管过几千人的团队，也不意味着你可以顺理成章地孵化出一个5个人的独立业务，二者的能力要求完全不一样。

5.管理是件追求确定性的事情，管理杠杆不一定要自己去发明一个很牛的东西，而是要把最好的找出来进行复制。即只要让80%的人达到最好的那个人80%的水平，生活就能很幸福。

三、关于企业战略

1.选择对手很重要，只有跟上行业NO.1的节奏，才有可能摆脱赢家通吃的噩梦。

2.企业的战略可能并不总是那么清晰的，有时甚至是混乱、纠结，常常是跌跌撞撞摸索着往前走。

3.好的企业都是死干、活干、巧干、狠干，加点运气，才能做成的。

4.一个好的战略方向，做到60分的战略执行就会有不错的收获，但是大多数企业的问题是在战略层。

5.绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。

6.在战略执行环节，别瞎折腾。很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就all in，一年all in好几次。如果是真的all in，一年几次的频率无疑对组织伤害很大。

7.做企业需要执行落地。执行分为“战略执行”和“战术执行”两种：战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病；但在战略执行环节，很多时候都是生和死，是做企业最有价值的地方。

8.除了“战略执行”和“战术执行”，创业还有一些常见的思考方式。第一是纵向和横向的整合。做平台就是要横向整合，早期不具备条件时可以先纵向整合，从一个业务出发，等把这个业务做起来之后，再进一步外延。

第二是聚焦。最初做团购收益很可观，但美团坚持只做本地生活，因为资源能力都很有限，而一个企业最核心、最稀缺的资源是创始人的注意力，钱可以融，但是时间是不能融的。

第三是波特竞争战略。虽然名为“竞争战略”，但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成3类：第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果；第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体。选择成为哪一类企业，一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。

第四是巴菲特的四大护城河，即品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。有护城河的企业不容易被跨界打劫。以美团酒店为例，相比大象一样的携程，彼时的美团酒店就是一只耗子。但我们的优势是，在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜20块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过200块钱，这就是美团酒店的结构性成本优势。

9.战略很重要，指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略。因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人没看到的机会去赢。

10.看生意本身的机会有多大，可以用“三层四面”分析法。四面是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率；三层指市场现状、在线率和市场占有率。这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。

11.组织能力涵盖广泛，但对于所有公司来说，战略能力毫无疑问是第一位的，这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等方面。从经验来看，一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的3～4个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手。

12.只要赛道有机会，成功的概率比较大。事儿大、人靠谱，这个事情就值得做。

13.一个生意可以从时间、空间、业务几个维度去解构。科学解构、设定目标，是运营开展的前提，对企业来说是生死攸关的事情。

14.一家公司是怎样的，一定跟创始人有关，人力、财务等职能，都只是在他们的专业领域落地或放大你的想法，但不是改变，因为公司是你的，不是别人的。

15.对于创业公司而言，“354”更有意义，即3个人干5个人的活，拿4个人的钱。需要付出比同行更多，但是如果能达到要求，就可以拿到有足够尊严的收入，而且经过这样的训练，以后在市场上的身价不一样。

四、关于销售

1.把销售干好，绝不仅仅是整天打鸡血、喊口号，关键是要把业务逻辑、系统制度梳理好。

2.执行力对销售是非常重要的，但它是一个必要不充分条件。

3.销售里很多东西是不可复制、不可规模，甚至不正确的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源，这都是不可复制的。如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。

4.对于大规模团队的销售而言，“狂拜访、狂上单”这6个字很明确，关键动作（拜访）和结果指标（上单）都有了，态度也有了，就是“狂”。要足够简单，不要绕弯子。

5.我当时在美团做销售的逻辑是，找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。无论质量如何，销售业绩和供给的相关系数是最大的。之后就在一些城市验证，开放供给，结果发现效果很好，再把它放大。

6.销售常常要“打仗”，战争的输赢往往取决于中军帐、参谋部，作战方案和完善系统决定了部队的质量与战争的胜负。

五、关于人才

1.把最好的人用到最好的地方，在现实执行中会遇到很多困难，但只要长期坚持才会看到它累计的价值。

2.管理人员最轻松却最有挑战的一件事，是让你的每个直接下属在能力和意愿上不比你差。

3.要靠一个好的机制培养出优秀的员工，清晰定义“优秀”，设计好制度，基本管理做好，员工就会成长，好的员工自己就会冒出来。

4.不少管理人员都很迷信价值观，会觉得阿里的价值观有效，想向阿里学习，其实这都是在把价值观拿来掩饰他们管理不到位。

5.美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事，而是为了在做事的过程中培养干部。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。

6.review是培养团队、提升下属一个最重要的方法。即上级帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看，下级听一下，然后手把手辅导他。培训也是个有效的方法。

7.选拔人才属于“战术执行”的组织能力建设。在对团队的管理中，人才招聘最容易出问题，关键是因为缺少坐标。什么叫缺少坐标？就是不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病，但他做得不错，也了解业务，很难决定到底是要这个人还是把他换掉；或者简历很漂亮，来了却水土不服。对此，我发明了一个人才三分法，即“野生纯天然”“见过好体系”和“建过好体系”，虽然粗糙，但是简单好用。

第一层是野生纯天然。大多数人都属于这种，看起来资深，在某个行业干了很多年，简历也很漂亮，但其实那些事情也许就是会客观发生的，任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。

更厉害一点是“见过好体系”。不仅在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，还能在领域内足够多的聪明人中有地位，要做到这一点，他一定有比较强的组织能力和系统方法论。

最顶尖的配置就是“建过好体系”。他不仅见识过好体系，还知道“橘生淮南为橘，生淮北为枳”，能用系统方法论因地制宜建立一个好体系。很多空降高管管理失败，就是因为不具备这一点能力，而仅仅照搬之前的体系。