国有集团子公司绩效考核机制存在的问题及优化对策探讨

尤嘉伟 马 君

（西安石油大学，陕西 西安 710065）

集团公司及其下属公司分别设独立集团法人资格以及子公司法人。在组织架构上，由于人力与财务的独立性，常常会存在利益冲突的风险。如果任由子公司各自为政，就会失去“集团公司”的意义，只有加强对下属子公司的监管力度，统一战略规划、投融资规划、人才规划、绩效管理体系，才能充分地发挥“集团优势”。在重大事项的权限设置上，做到风险控制和快速市场响应的平衡、对子公司的绩效考核方式与方法进行规范，在独立自主的前提条件下，保证过程中方式方法的合理性、统一性及适用性；集团公司还应加强对子公司的统一部署，对绩效考核管理系统的各项指标进行严格的把控，在保证集团优势的同时，促进各集团子公司健康发展。

一、国有集团优化子公司绩效考核机制的意义

1.促进企业集团发展战略的落实

为了完成公司总体发展的战略目标，需要通过对下属子公司的合理推进，从而顺利完成战略目标、分解任务。但是，由于其所属分公司的独立法人地位以及独立管控能力的限制，集团公司无法直接干预企业运营方案的制定，也就很难推动公司总体战略目标的快速实施。而将公司策略目标分解、落实在各分公司的具体运营目标上，并以企业绩效考核结果为约束，就可以有效地转变子公司的运营目标，使其快速地向集团战略目标方向靠拢，最终保证集团总体战略目标的顺利实现。

2.加强集团总部和附属公司之间的信息交流

集团子公司的绩效考核体系与优化流程，如建立、实施、考评等，均要求集团公司总部做好与分公司之间的信息交流与沟通，并全面剖析当前公司绩效考核体制的利弊。通过对集团公司及其下属企业进行管理、优化绩效考核业务流程，可以有效提高集团公司总部与子公司内部的信息交流水平，这不但能缓解企业与子公司内部的信息不匹配问题，同时还能增加企业内部对子公司实际经营状况的掌握，进而优化公司总体发展战略目标。

3.增强集团子公司的市场竞争力

充分发挥绩效管理的作用机制，有助于集团子公司设定合理目标，建立有效的激励约束机制，提高集团子公司的组织绩效。在对集团下属公司进行绩效评价时，采用一种新的方式对下属子公司进行绩效评价，使其能从宏观上对下属子公司进行绩效评价。总部可以对子公司在运营与控制过程中存在的问题，出具有针对性的解决措施与指导方案，肯定成绩，指出不足，对组织目标达成的贡献行为进行奖励，对不符合集团公司发展目标行为进行一定的约束。通过激励机制促使员工自我开发提高能力素质，以提升子公司的运营水平与经济效益，从而提高子公司在国际市场上的竞争能力。

二、国有集团子公司绩效考核机制存在的问题

1.子公司与母公司管理战略缺乏相关性

由于资本的天然逐利性质，决定了子公司自成立起，就会与集团公司存在利益目标冲突的矛盾、公司治理冲突、财务管控的冲突等问题。集团公司的战略目标是优化企业管理制度，为企业集团带来更多的经济效益，集团公司不应仅参考子公司历史运营及绩效数据，还要根据各子公司的定位以及战略目标进行差别化评价。在绩效考核的过程中，须根据实际情况，结合目前子公司的战略目标及价值实现方向，制定适合不同子公司的、有效的考核方法，从而实现对不同子公司采用战略方向一致，但适用性更强的绩效考核方法。具体而言，由于不同的公司定位不同，将业绩型子公司与利润型子公司的考核方式与方法加以区别；将成长期子公司与成熟子公司的考核指标适当调整，使考核结果更具参考性。另外，通过改善绩效考核的适用性，使集团总公司与子公司之间的战略及目标更加一致，在避免子公司在落实绩效考试过程中流于形式的同时，也能避免在战略上子公司与集团总公司的利益冲突。

2.绩效考核评估指标过于单一

建立国有企业集团的目的是能创造出更多的社会效益与经济利益。然而，随着我国市场经济的快速发展，绩效评估系统也开始向综合性方向演变。然而，目前很多子公司仍然仅以财务数据作为主要的绩效衡量依据，这一绩效评价指标虽然非常重要，但单一指标衡量的方法过于简单，不符合目前公司集团经济发展的实际需求。并且在运行过程中可能存在的与集团指标不一致的问题，导致无法全面衡量目前子公司的财务经营风险和财务管理风险。

就实际经营财务指标而言，该财务指标在很大程度上具有短期拉动效应。但是，部分子公司经营管理工作不到位，导致这些子公司实际财务指标失真。例如，一般集团子公司若想要低价完成一个集团公司下达的经营任务，可能会通过降低集团商业信用或降低商业服务质量等方法，以完成集团单一指标的考核，这对子公司而言存在经营性风险。过于单一指标的考核，有时还会导致不正当竞争事件。在绩效考核的过程中，要摒弃单一指标的评判标准，通过合理、综合的评价方式进行约束，这样才能保证整个集团在市场经济环境下更具适应性。因此，传统的单一指标绩效评价模式已不再适应集团内子公司的要求。

3.绩效评估不适合子公司的业务需求

在以往的绩效评估中，对子公司下一步的业绩评价指标进行了相似的评价，业绩评价指标主要以盈利指标和销售指标为主。国有集团所属子公司业务范围不同，导致子公司背景及业绩评估有较大差异，难以做到绝对公平。例如A、B两家子公司，A公司经营手机，B公司经营PC。现在市场对手机的需求在增加，这源于移动电话还在发展；但PC产业却有所不同，人们对PC的需求已大不如前。若A公司在此时有利润，但盈利水平低于当地平均数，而B公司可能正处于亏损，而从宏观上来看，亏损水平可能好于业界表现。单从行业角度考虑，B公司的绩效评估应高于A公司。所以，在考核时，应结合实际情况进行综合考量。

三、国有集团优化子公司绩效考核的对策

1.促进集团发展战略的落实

在推进集团总公司总体战略时，要求下属子公司与总公司方向与步调保持一致，建立健全监督管理制度，保证业绩目标能够按期按量完成。在绩效考核的过程中，以子公司实际情况为参考，在保证子公司独立运营的同时，以集团总公司绩效考核指标为主要依据进行评估。一方面，可以保持子公司与集团总公司的战略性一致；另一方面，对子公司而言，绩效考核的方式方法也对其有一定的约束作用，避免母公司与子公司之间的利益冲突。

企业发展策略是达成公司长远目标和公司目标形象化的路径之一，如果业绩评价仅仅局限于企业财务评价，必将危害公司整体发展效益。所以，要想完善企业绩效评估制度，强化绩效评估的有效性，就必须从企业整体发展的角度出发，强化下属企业对整体的重视程度。附属公司的业绩评估系统必须以公司总体发展战略目标为战略指向，同时，要求子公司必须能够对企业的整个发展流程做出实时分析、评价，从而促进集团整体战略目标的实现。子公司绩效评价制度从宏观上能否适应公司战略发展的要求，其最主要问题就是分析公司绩效管理工作如何与公司战略发展步调保持一致，对子公司发展是否产生了制约、激励的影响。

2.加强集团总部和各子公司之间的信息交流

“独立部署、服务器互联、控制共享”是目前成熟的集团公司普遍采用的信息沟通方式。通过加强集团与总部子公司的内部沟通和信息交流，可以有效加强所属集团企业总部和所属子公司之间的信息同步，能有效地解决集团企业所属集团和总部子公司之间内部信息不对称性的问题，也能使集团更好地理解子公司的经营状况，从而实现集团发展战略目标。例如，“云盒子私有云企业网盘”，是目前应用最广泛的工具之一，针对集团与子公司的跨地域特点，推出服务器互联的网盘部署方式，帮助总公司和分公司实现高效的文档管理和共享。

3.改善集团子公司经营管理质量

增强市场竞争能力，优化子公司业绩考核后，在对子公司进行评估时，可以根据子公司的实际运营情况，通过科学、宏观的方式方法，对子公司的绩效进行评估。对子公司运营过程中存在的问题进行分析，以总公司战略目标为方向，对子公司进行纠偏。另外，结合实际情况，提出具有参考价值的针对性解决方案，帮助解决子公司在经营过程中的实际问题，以实现整体管理水平的提高。

集团公司所属子公司的行业范围、经营策略、发展阶段等方面都有不同，所以，在编制子公司的绩效考核指标体系时，还应充分考虑子公司的发展状况，并根据子公司的行业类别设定不同的绩效考核指标体系，既有差别又有侧重。从子公司的业绩评价指标的综合性来看，该指标应该包含四个环节，即核心能力指数、财务指数、管理指数、外部效益指数，这四个方面分别包含了许多具体的指标。

（1）公司财务指标：以资本市场运作状况、财务管理效果、资产负债率、发展能力等为重点的综合分析评价指标。虽然随着现代市场经济蓬勃发展，对我国企业子公司绩效评估指标体系的综合性提出了更高的要求，但财务指标却已成为保证公司总体绩效的关键评估环节之一。

（2）关键能力指标：由于在现代市场经济环境下公司的竞争压力日趋加大，公司若要在激烈的市场中求生存、求发展，就需要提高其核心竞争力水平。它的绩效评估指标体系，主要涉及公司的技术创新、开发创新能力、科技转化产品创新能力、经营生产率等。

（3）经营绩效指标：主要指企业的内部管理架构是否科学、合理，以及企业的内部组织形式、管理水平、各部门的协调。内控管理体系是确保公司成功运营的基石，也是公司发展壮大的关键手段，从宏观上分析，它是公司整体实现战略目标的重要途径。

（4）外因指标：这一指标并不是公司的实际经营利润状况（主要表现为财务指标），而仅仅是一个反映市场情况的指标。由于与现代公司竞争压力日益加大，企业要获得长足的发展，就必须在拥挤的市场上占有更多的顾客资源。所以，外部效益指数主要包括市场满意度（顾客满意度）、市场占有率、客户维持度、顾客增长率等。

四、国有集团优化子公司绩效考核机制的策略

1.建立以集团总体战略目标为导向的绩效管理系统

集团战略目标的制定，能促进集团长期发展目标的达成，也是树立良好企业形象的必由之路。如果集团实施的业绩考核仅以财务指标为依据，将对集团的长期发展产生不利影响。所以，要使集团内的绩效评估更具科学性，就需要进一步优化集团子公司现行的管理考核制度，在考评时要将集团总公司的发展目标当成一个起点，以增加所属子公司的经济效益，这样才能使附属公司更受关注。对子公司在实施业绩评价时，应当以集团公司的战略目标为指导方针，子公司也要实时关心集团公司的发展状况，以集团公司战略总目标为核心，主动设计达到集团公司战略目标的新经营方式。

2.建立科学、合理的子公司绩效评估指标

集团公司及其下属各个子公司无论其企业发展战略目标、经济发展领域等均可能存在较大差异，绩效考核评估时企业应通过综合分析考虑各下属子公司的整体业务经营发展总体状况，再针对各下属子公司的特点制定不同的公司绩效评价标准体系。然而，要真正地做好全面的企业绩效考核评估，需要具有企业财务指标、核心企业竞争力评估指标、管理能力指标、外部环境效益评估指标等。四大关键指标又细分为具体关键指标，这就必然要求在绩效考核中，要通过综合衡量考虑每一个关键指标，从而实现绩效考核结果的客观、真实。

3.优化子公司绩效评估指标的设置

要优化对子公司的绩效评估指标设置，要考虑子公司之间的不同之处，需要考虑集团内两个方面。一方面，根据各子公司绩效评估指标体系之间的差距，根据其行业特征、定位和核心竞争能力，落实分公司的发展方针和战略目标；另一方面，对经营同一业务的下属企业，在制订业绩评价指标时，要考虑子公司所占比重。若子公司仍处在发展阶段，则其目前的发展目标是稳定发展，取得一定的市场份额，获取市场资源。因此，在确定子公司绩效指标时，首先要注重产出目标，然后才是利润目标；若附属公司处于成熟期，则要以子公司的盈利指标作为其业绩评估。对于同一家子企业，在制定同一种绩效评价指标体系时，也要兼顾同一家子企业的发展阶段。一个企业如果处在早期发展阶段，其首要目标便是尽快扩张市场份额，并取得相应的市场资源，所以，在公司的主要业务指标确定过程中，要更多地重视产值目标，其次要重视盈利指标；而如果企业正处在高成长期，则以其盈利指标为考核重点。

五、结论

综上所述，对于集团总公司对旗下子公司的绩效考核方式，需要结合集团公司的总体战略及子公司的具体情况，在保证子公司独立运营的同时，助力集团总公司战略目标的实现。本文就国有集团子公司绩效考核评价进行了探讨，对存在的问题进行了梳理与分析，并提出了相应的优化策略，旨在提高集团子公司与集团总部的战略一致性。