“任务竞标制”薪酬激励模式的探索与实践——以国网湖南常德供电分公司为例

铁 静

（国网湖南省电力有限公司常德供电分公司，湖南 常德 415000）

一、实践背景

为深入贯彻党的十九大精神和中共中央关于深化国有企业改革的指导意见，落实国家电网公司全面深化三项制度改革的决策部署，增强员工内生动力和企业发展活力，打破“大锅饭”。湖南省电力公司要求健全差异化薪酬分配机制，树立按绩取酬新导向，探索多元分配，增强激励效果，合理拉开收入差距，引导员工从“要工资”向“挣工资”转变。

全面深化三项制度改革、健全差异化薪酬分配机制、树立按绩取酬新导向、探索多元分配、增强激励效果是所有地市公司都需要开展的重要工作内容。常德公司开展供电所实践“竞标制”薪酬分配机制建设，以市场化业务“竞标”为形式，清晰劳动价值，尊重劳动贡献，引导员工“争任务、抢绩效”，精准激励员工“挣工资”，转变员工队伍工作作风、盘活供电所人力资源。

二、主要做法

常德公司组建多元化薪酬分配机制建设领导小组，设立工作领导小组办公室，明确各自职责分工。根据各基层单位试点申报意愿，选取供电所进行试点工作。制定以市场化业务“竞标”为形式，清晰劳动价值，尊重劳动贡献、精准激励员工“挣工资”为目的的市、县、所三级试点方案，并上报省公司备案。

（一）借鉴“定员控定额”方式，用定量替代增量

为做好试点单位薪酬总量控制，按照“增人不增资，减人不减资”的原则，通过“盘台账、核定员、算工资”方式，实现供电所与班组间的两级定员定额。竞标激励仅来源于原有绩效工资总额部分，不再另外做增量激励，有效破除激励不足困境。

根据供电所、业务班组设备业务，逐级进行定员，并依据定员人数对供电所、业务班组绩效工资总额进行定额。

供电所绩效工资总额=县公司农服公司人均绩效工资×供电所定员人数

班组绩效工资总额=供电所人均绩效工资×班组定员人数×班组业务系数（设置绩效工资折算系数，通过算术加权，平衡因业务系数提升造成的总额的不平衡）

绩效工资总额分为月度绩效工资总额和年度绩效工资总额，月度绩效工资总额用于竞标任务的月度结算，年度绩效工资总额用于竞标任务的年度结算，年度绩效工资总额依据当年工资总额的最终调整计划确定。

（二）搭建全业务竞标体系，以“薪动”激励行动

1.梳理竞标内容

对供电所进行全业务梳理，结合“示范创建”“脱贫攻坚”“资金安全检查”“提质增效”“向配网开战”“转抓强”等重点工作，筛选出适合竞标的年度竞标任务清单和阶段性竞标任务清单，除此之外，也将拟退休人员的日常业务、临时性工作列入竞标清单，增加、增量任务来源，创造事多于人的竞标条件，鼓励员工多劳多得。

2.规范定价标准

通过全业务梳理，指标分解，绩效工资切块分配，和班组长、班员协商确定定价标准和评估规范，结合台区服务半径、设备运维状况、在线缴费比例、投诉风险等情况，充分考虑各项任务的体量、难度、完成时限，建立合理、统一的定价标准，配套完善供电所绩效考核管理规范，形成统一、健全的评价规范。

3.设定标的物标值

根据“高标准、高激励”的原则搭建标的物标值框架，将年度竞标任务分解到月设置目标，阶段性竞标任务设置阶段性目标，采用“双任务”模式设置竞标任务目标值。即基准目标值和挑战目标值，完成基准目标为合格，兑现基本任务值，完成挑战目标为优秀，兑现1.1-1.2倍基本任务值。

根据供电所实际情况、计划目标等差异化设置基准目标和挑战目标的具体内容，参考标的物的历史价值设置基准目标值和挑战目标值。

按月统计月度竞标任务完成数量和评价质量，兑现月度基本竞标工资和挑战竞标工资。月度基本竞标工资，在月度绩效工资总额的80%范围内兑现；月度挑战竞标工资，在月度绩效工资结余的10%范围内兑现。由于挑战竞标工资并非每月都可以兑现，结余部分可跨月累积使用。

阶段性竞标任务完成后，根据完成情况兑现阶段基本竞标工资和挑战竞标工资。阶段基本竞标工资，在月度绩效工资总额的10%范围内兑现，阶段挑战竞标工资，同样在月度绩效工资结余的10%范围内兑现。由于阶段性竞标任务并非每月都有，完成时间也不限制为月度，所以，每月绩效工资总额的10%可跨月累积使用。

对于连续三个月不能按质按量完成竞标任务（中标任务质量考核80%及以上不合格）的员工，说明员工中标的任务已经超出员工的承载力（工作量承载力和资质承载力两个方面），将对中标员工不合格的工作量进行核减，核减的任务重新招标。

4.明确竞标资格

对于参与竞标的员工，建立“准入核准体系”，即从员工的工作年限、工作态度、具备专业技术技能资格、技术技能等级、历史业绩、否决性条件等方面设置竞标员工的准入门槛。充分考察员工的竞标承载力（资质和能力），建立供电所与员工双向选择的规范标准，把好准入关。

供电所最终形成劳动价值清晰的全业务竞标体系，搭建“争任务抢绩效”的竞标平台，以“薪动”激励员工行动，使其主动承担工作任务、履职尽责。

（三）不断完善竞标规范规则，用公平获得人心

供电所全业务竞标体系建立后，除供电所长外（所长开展岗位竞聘试点），供电所通过公开招标方式，在供电所和员工之间开展全员、全业务竞标。

参与竞标的员工根据个人意愿选择招标任务进行投标，竞标员工的指标投标值必须优于标底值，投标价格（分数）必须低于任务价格（分数），工作小组人员对投标书封标，由供电所评标小组拆封评标。

供电所评标小组对竞标者按照应答时间、竞标资格、竞标业绩、竞标价格进行评审打分排名。最优员工得该项指标分值的满分，排名每下降1位，得分按分值的百分之五递减，每项指标得分总和为竞标者投标得分，得分最高者为该招标任务的中标员工。同一招标任务的竞标员工投标得分相同时，取投标价格（分数）低者为中标员工。

为减少“流标”情况，公司不断修订、完善了供电所的竞标规则，实行多轮竞标，竞标未成功员工自动进入后一轮竞标，不限轮次。多人竞标同一任务时价低者得，无人竞标的任务，每多竞一次标，竞标价格进行+5%的调整，在+15%范围内激励员工行动，确实无人竞标的任务，收回转化为公共任务或进行任务调整。

（四）做好中标全过程管理，以指标量考评

竞标完成后进行全所公示，员工按照竞标结果开展工作，在月、季、年时间节点，根据竞标任务的数量、质量、期限完成情况，使用配套的供电所绩效考评细则，严格兑现月度中标工资、阶段中标工资、年度总结算工资。

当出现中标员工考核触及红线指标受到处罚时，中标员工根据处罚周期进行待岗处理，空缺任务重新招标。员工待岗期间在供电所内进行集中培训，待岗期结束经考试合格后可返岗负责原中标任务。

连续三个月中标任务完成情况不合格的（中标任务质量考核80%及以上不合格），将对中标员工不合格的工作量进行核减，核减的任务重新招标。

当出现员工拟退休提出退出本岗位工作申请、员工休假超过3个月等情况时，空缺任务回归竞标任务清单，在其他员工中重新进行公开竞标。

重新招标的任务允许已中标并且任务质量完成合格的员工参与，新的中标员工可以同时竞标多项任务，对应价格为多项任务的价格总和。

员工月度中标工资=班组月度绩效工资总额X80%/班组月度任务分值总额×∑（月度中标任务分值）+对应月度指标评价兑现结果+挑战任务兑现结果

员工阶段中标工资=班组月度绩效工资总额X10%/班组阶段任务分值总额×∑（阶段中标任务分值）+对应阶段指标评价兑现结果+挑战任务兑现结果

员工年度中标工资=班组年度绩效工资总额/（班组月度任务分值总额+班组阶段中标任务分值总额）×∑（月度任务分值总额+阶段中标任务分值额）+对应年度指标评价兑现结果+挑战任务兑现结果

中标员工月度任务完成分值（金额）排名在班组20%及以上为月度A段，年度任务完成分值（金额）排名在班组20%及以上为年度绩效等级A级，年度绩效等级A级员工绩效工资收入与绩效等级成正比，且优先考虑推荐评先评优。

（五）完善体制机制保障，用宣贯固氛围

1.完善机制体制

一是建立三级方案：市公司、县公司成立多元化薪酬分配试点领导小组和工作小组，常德公司制定《供电所“竞标制”薪酬分配试点工作方案》并行文印发，县公司级、供电所制定实施方案和实施细则，各自明确工作职责、工作重点。

二是强化民主协商，试点方案涉及员工切身利益，实施方案在各级组织依法合规地经过民主协商、法律程序决策，赢得了广大干部员工的认可，并制定风险预案，加强了风险防范。

三是加强考核监督，对于试点单位进行全过程管控评价，从方案制定的合理性、执行过程的公正、公开性、规范性、试点效果的有效性等方面，全过程进行评价和督导，及时发现问题、整改纠偏，加大了评价结果应用。

2.建立多元宣传交流模式

一是实行周通报月总结，组织开展工作督导和领导点评，不断提炼好做法、好经验、挖掘培育典型，激励典型，组织试点单位相互参观学习，进行经验交流，总结学习经验。

二是通过在市、省公司网站平台上对薪酬分配试点的工作进行新闻报道；制作竞标制试点工作宣传手册、展板，建立“比一比、看一看、算一算”绩效工资看板，将供电所员工竞标的工作量、竞标工作对应的关键指标考核情况、日结算工资情况，在看板中公开公示，员工可以实时查询竞标工资兑现情况，实时激励员工“比超赶拼”；开展专项培训、召开现场推进会，领导现场点评等多种方式，对试点工作中的典型亮点以点带面加强宣传宣贯，使广大干部员工认识到试点工作的意义和必要性，赢得员工对试点工作的理解和支持，进而引导员工转变观念，营造“挣工资，促提升”的良好工作氛围。

三、实践成效

（一）目标价值导向明显，薪酬差距有理有“距”

发挥了薪酬分配引导激励作用，极大地调动了员工干事创效的积极性，员工实现“多劳多得，绩优多得”，合理拉开绩效工资差距，打破“大锅饭”“平均主义”陋习，员工树立“工资是挣出来”的价值导向，工作队伍作风转变明显。2020年，三个试点供电所共计竞得1850人次标的，试点供电所绩效工资拉开0.5~2千元/月的差距，试点工作开展以来减少劳务用工2人，降低人工成本。

（二）业绩指标提升显著，工作质效迅速上升

2021年，在星级供电所和示范供电所创建中，临澧公司的修梅供电所由半年度的市公司第28名提升至第13名，省公司第170名提升至第66名，试点供电所省公司排名均提升至9%以内。其中园区公司的灌溪供电所由四星级晋升五星级，德山公司石门桥供电所由三星级晋升四星级，石门桥供电所短板指标快速提升，大电量精益化台区合格率指标由1月85.96%提升至6月98.2%，稳居全市前三，10千伏配电线路故障率同比下降77.92%，配变停运率同比下降66.48%，配变平均停电时长同比下降58.01%。

（三）管理水平不断提升，人力资源“盘”出活力

试点供电所立足现有人力资源存量，利用试点竞标制工作契机，通过招标、竞标，员工与供电所班组双向选择，德山公司石门桥供电所外勤班4名台区经理申请转岗10千伏配电运维人员，德山供电所内勤班2名女员工申请转岗为外勤班台区经理。员工从“被动工作”向“争取工作”转变，超缺员班组正向流动，有效促进供电所人力资源自我盘活，提升管理水平，激发基层活力。

试点供电所结合“示范创建”“资金安全检查”“提质增效”“向配网开战”“转抓强”等年度重点工作，梳理供电所的关键指标，将竞标制薪酬分配机制建设工作融入年度绩效体系中去，能够很好地促进关键指标的目标达成和重点工作任务的落实。也推动了员工从“被动工作”向“争取工作”转变，引导员工全面树立“挣工资”理念，员工自主学习技能，承担多类型工作，在一定程度上形成了“一专多能”的技能结构，有效促进了“末端融合”，提高了人工效率，降低外包人工成本，为生产经营性业务和职能归并，为“全能型供电所”一体化机构单元莫定人力资源基础。