中小型国有航空制造企业治理能力提升路径研究

王 瑜

（西安远方航空技术发展有限公司，陕西 西安 710089）

航空制造业作为我国的战略新兴产业、工业基础产业，承担着航空强国的任务，同时在构建以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局中扮演着重要的角色，是推动国民经济发展的支柱产业之一。随着国资委《国企改革三年行动方案》的下发，各层级、各类型的国有企业正在深入推进国企改革，通过改革提升治理能力，增强企业的发展根基。目前，大型国有航空制造企业已全面推进国企改革，扎实落实国资委的各项要求，中小型国有航空制造企业如何提高治理能力，完成改革任务，是值得研究的课题，同时也具有非常重要的现实意义。

一、中小型国有航空制造企业提升治理能力的意义

随着我国经济发展环境和形势的变化，国防需求的转变，国家军民融合战略的不断推进，中小型国有航空制造企业面临着与大型国有企业、民营企业同台竞争的局面。中小型国有航空制造业需要借助国有企业深化改革的契机，尽快转变发展思维，提升公司治理能力，不断提高市场竞争力和发展活力。中小国有航空制造业提升治理能力的意义体现在以下两方面：

1.有助于提高企业的经营效益

目前，中小型国有航空制造企业依赖于通过占领市场维持企业的生存发展，企业内部管理水平普遍不高，借助治理能力提升来促进企业发展的效能还未发挥出来。通过提升治理能力，更好地发挥党组织的作用，明确后续发展模式、经营模式，更加清晰地把握企业的发展方向和战略定位，提高企业市场化水平，加快创新研发速度，有助于提高中小型国有航空制造企业的经营效益。

2.有利于提高企业法治化水平

中小型国有航空制造企业行政化管理痕迹严重，党组织作用的发挥流于形式，独立法人地位不显著，内部管理缺乏活力。通过提升治理能力，把党的领导融入公司治理各个环节，加强董事会、监事会建设，保障经理层依法行使职权，深化中国特色国有企业制度建设，推进管理能力现代化，激发企业内在活力和发展的动力，强化各项制度的执行，有利于提高企业法治化水平和运营能力。

二、中小型国有航空制造企业治理现状分析

与大型航空制造业企业、民营企业相比，中小型航空制造企业更具有自己的独特性，如在经营规模体量小的同时，表现出体制机制不灵活、治理能力滞后的特点。具体体现在以下两个方面：

1.公司治理本身存在的问题

目前，中小型国有航空制造企业的现代企业制度体系不完善，未形成有效的法人治理结构，公司治理面临诸多的问题。一是治理主体高度重合，党组织作用发挥不明显，或者是党委会前置讨论变成了前置决定，董事会与党委会职权不清、董事会作用虚化，未能发挥定战略作用[1]，监事会人员实际处于被经理层领导和指挥的地位，无法直接参与经营[2]，难以履行执纪监督的作用，导致监事会虚设，无法发挥实效；二是决策机制不规范，事项决策仍然以行政指令为主，投资主体过于单一，普遍存在一股独大的现象，或者是投资主体之间缺乏有效的相互监督和制衡，治理结构不够合理有效。总之，中小型国有航空制造企业虽然建立了公司治理体系，但是形似而神不似，尚未能充分发挥作用。

2.经营不佳给公司治理带来的问题

目前，中小型国有航空制造企业主要参与传统产业链中的低端竞争，盈利能力不足；内生发展动力不足，生产力解放不够，资源配置效率和创新产出不高；抗风险能力弱，在动态经营环境中极易遭受到巨大的风险冲击，人员的能力远远满足不了企业的发展需求。中小型国有航空制造企业从上到下关注度集中在如何完成年度业绩指标，对公司治理关注度不高，缺乏内部激励约束机制，缺乏经营投资责任追究制度，管理人员任免缺乏公开透明、公平竞争机制，财务和经营重大信息不透明[5]，浓重的行政干预色彩阻碍了绩效、质量和价值的不断提升，经营不佳给公司治理带来了诸多的问题，且难以在短期内加以解决。

三、中小型国有航空制造企业提升治理能力的路径

1.深刻理解并完善中国特色现代国有企业制度的重要性

我国第一次提出“中国特色现代国有企业制度”的概念，是在2009年8月17日全国国有企业党的建设工作会议上，确立了党组织在“公司治理结构中”的政治核心地位。完善中国特色现代国有企业制度不仅是中小型国有航空制造企业的政治任务，而且是两个“一以贯之”的要求。同时，健全的治理机制有利于降低内部交易成本，提高公司的绩效水平，治理水平和绩效水平具有正相关性[3]，中小型国有航空制造企业完善中国特色现代国有企业制度具有重要的意义。

2.发挥党组织的领导核心和政治核心作用

中小型国有航空制造企业完善中国特色现代国有企业制度的本质要求就是要坚持党对国有企业的政治领导，发挥国有企业党组织的政治核心作用。坚持党的领导、加强党的建设，弥补现阶段中小型国有航空制造企业法人治理结构存在的缺陷和不足，保障企业决策的科学性；同时，党组织作用发挥的出发点和落脚点在于要坚持服务经营生产，提高经济效益、增强核心竞争力，实现国有资产的保值增值[4]。中小型国有航空制造企业要在公司章程中明确党组织的职责，细化党组织研究讨论的事项清单，从横向（企业层面）和纵向（班组层面）两个维度发挥党组织的作用，落实双向进入、交叉任职的领导体制，将党组织的影响力导入企业决策、执行、监督等各环节。

3.理顺党组织和三会一层的关系

中小型国有航空制造企业要在公司章程中明确党组织、董事会、监事会、经理层等各治理主体的权责关系和职责边界，明确党组织在公司治理结构中的法定地位，确定各层级的议事规则和决策机制，形成责权法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理结构体系。

党组织“把方向，管大局，促落实”，宣传和贯彻落实党的理论和路线方针政策，研究讨论中长期发展规划、经营方针与计划、财务预决算等经营事项，企业重要的改革方案和管理制度的制订和修改，加强对企业选人用人的领导和把关、抓好企业领导班子建设和干部队伍建设，讨论涉及广大职工切身利益的重要问题；支持董事会、监事会、经理层依法行使职权。

董事会“定战略、作决策、防风险”，决定中长期发展规划，审议投资、财务预决算、利润分配、资产转让、变动注册资本、职工安置、内部控制、风险管理策略等经营事项，行使高级管理人员的选聘权、考核权、薪酬分配权等，强化对董事的考核评价[5]，加强外部董事队伍建设，构建专业化、多维度优势互补的董事会结构，董事对重大决策失误负有直接责任的要及时调整或解聘，并依法追究责任。

监事会依据监事会议事规则，对公司财务、董事会的运行、董事和高级管理人员履职开展监督，根据法律法规和公司章程有权对董事、高级管理人员提出罢免建议，依据《公司法》有关规定，对董事、高级管理人员提起诉讼。监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项退出质询或者建议；监事发现公司经营情况异常，可以进行调查，必要时可以聘请会计师事务所协助其工作。

经理层“谋经营，抓落实，强管理”，依据总经理议事规则，主持各项生产经营工作，组织实施董事会决议，聘任或解聘中层领导和公司员工，拟订投资计划或方案、预决算方案、资产处置方案、收入分配方案等，建立企业各项内部管理制度，防范企业各项风险，建立总经理办公会制度并组织会议。经理层对公司和董事会负有忠实和勤勉的义务，维护公司和股东权益。

4.推进混合所有制改革

中小型国有航空制造企业可以通过改制重组、整体上市、引入投资者、员工持股等多种方式开展混合所有制改革。为了提升公司绩效，改善公司治理水平，可以引入业务相关性强或互补性强的战略投资者；为了较好地实现国有资本的放大功能，可以引入财务投资者；为实现国有、民营、员工三方利益的捆绑，可以采用员工持股的方式[6]。

通过推进混合所有制改革，实现股权多元化，形成高效、规范的公司治理结构，有利于提升公司治理能力和完善治理机制，具体包括完善激励约束机制、经理层选聘退出机制、绩效评价机制、内部信息披露机制等，从所有权、治理结构和治理机制三个方面形成一整套完整的混合所有制企业治理体系[7]。同时，推进混合所有制改革，引进非公有制经济，有助于增加中小型国有航空制造企业资产总量，增强企业发展活力和竞争力，提高管理的合规性，缓解管理僵化的问题。

5.健全市场化经营机制

中小型国有航空制造企业应改变行政化管理思维和方式，强化市场主体地位，强化国有企业财务刚性约束，维护企业法人的财产权和经营自主权，强化财务刚性约束，在市场竞争中优胜劣汰。要推进经理层成员任期制和契约化管理，加快推进职业经理人制度。要全面推进用工市场化，推进员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末位淘汰等调整和不胜任退出等制度；完善市场化薪酬分配机制，以业绩为导向，科学评价各级人员贡献，合理拉开收入差距，做到收入能增能减，奖罚分明，破除平均主义；灵活开展多种方式的中长期激励，聚焦关键岗位核心人才，建立超额利润分享机制，激活企业内部发展的活力。

6.构建公司治理指标体系

构建一套完整科学的指标体系，对中小型国有航空制造企业的公司治理进行客观、合理的评价。按照国资委对国企做强做优做大的要求，构建做强做优做大三方面的指标体系评价公司治理的能力，从经济实力（包括净资产、净利润等）、技术实力（研发投入、关键技术、行业标准制定等）、质量实力（产品的质量和性能、返修率等）、人才实力（技术、技能、经营、管理类人员占比、国家级和省级专家等）、品牌影响力等方面评价企业的做强能力，从物质资源和无形资源配置能力（总资产报酬率、生产交付效率等）、人力资源配置能力（全员劳动生产率提升速率、技术人员产出效率等）、战略管理能力（战略规划的执行力、产业链协同能力、领导力等）、治理能力（党委作用的发挥、战略型董事会等）、企业管理能力（财务管控、创新管理体系、企业文化的营造）等方面评价企业的做优能力，从企业规模评价企业的做大能力[8]。

另外，也可根据混改后的情况，实现运营模式的一体化、模式化、制度化、流程化、数字化；市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中；从净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率等经营指标评价治理能力[9]，以此不断推进中小型国有航空制造企业提升治理能力。

四、结语

面对经济形势的快速变化和军队需求的不断转变，中小型国有航空制造企业既面临发展机遇，也面临着全新的挑战。面对这样的形势，更应该依托改革，抓住发展契机，做到与时俱进，完善现代企业制度，发挥党组织、董事会、监事会、经理层等各层级的作用，推进混合所有制改革，健全市场化经营机制，大胆探索，真正实现市场化，在市场中激流勇进、奋力拼搏，加快技术创新和成果转化，为企业发展提供强大动力，推动企业高质量发展，为我国经济建设和军队建设做出应有的贡献。