以基层减负为导向的供电企业指标融合研究

黄颖 岳光辉 刘磊 国网湖南省电力有限公司

落实国家“放管服”精神，实现基层减负的需要。“放管服”改革是全面深化改革的重要内容，也是国网公司针对企业管理中存在的主要矛盾，释放发展活力、激发改革发展动力的重要举措。随着新一轮电力体制改革的深入推进，国家电网有限公司积极贯彻落实中央部署，适应公司发展面临的新形势，全面推进实施“放管服”改革，不断推动“放管服”改革往深里走、往实里走，梯次放权授权，压实工作责任，激发基层创造活力。按照国网公司“改革深化年”工作部署，落实“放管服”精神，国网湖南电力亟待科学整合现有考评指标体系，精简指标数量、统一计算方式，实现基层减负。

提升各单位管理水平，实现跨越赶超的需要。面对电力体制改革、国资国企改革、能源革命等新形势，国网公司提出了建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的战略目标，对公司管理提出更高要求。湖南公司立足新阶段，面对新要求，作出公司迈进“谋创新、求突破、锻长板、争一流”的跨越赶超阶段的定位。为落实公司“跨越赶超年”部署、实现“四个一流”目标，亟需一套合理的考评体系，精准测评公司的经营水平、服务能力、管理短板，为提升各单位管理水平指明方向。

解决指标考评多头、导向差异问题的需要。当前公司企业负责人业绩考核、同业对标、县级供电企业关键绩效三类指标体系多项重复指标，存在考核结果多头应用、考评标准不一致、数据来源不唯一、大指标套多类小指标等问题，亟待对现有考评体系进行优化。

一、价值链理论

对于价值流理论，不同学者提出了不同的定义。其中，美国James Martin[1]在1988年首次提出价值流概念，认为价值流是指相互衔接的、一组有明显存在理由的、实现某一特殊结果的一连串的活动。Porter[2]在1997年提出价值链理论，认为所有的增值活动都可包括在价值链中，价值链传递的过程也就是产品不断增值的过程。我国学者在价值流相关理论的研究，主要集中在制造生产领域，重心在于生产制造流程的改进[3]。

国网湖南电力公司在开展指标体系融合的过程中，充分融合价值流理论，全面梳理电网企业内部价值链，确定核心业务，并围绕核心业务设计考评指标，充分融合现有指标体系，实现基层减负。

二、基于价值链分析的指标融合模式

（一）部门协同、顶层设计，统筹融合工作

一是强化沟通，高效开展指标融合工作。为高效开展工作，由法律部、人资部、组织部牵头，专业部门参与，协同开展指标体系融合工作。在设计同业对标指标体系、企业负责人指标体系、示范县考核指标体系时，牵头部门多次探讨沟通，明确指标设计原则、规范指标名称，确保同一指标在不同考核体系中名称相同、计算公式一致。牵头单位与专业部门沟通反馈基层问题，专业部门从专业角度规范指标设计。

二是差异定位，全面反映公司经营质效。明确企业负责人业绩考核、同业对标、县级供电企业关键绩效三类指标体系考核侧重点，从不同角度、不同定位反映公司经营质效。企业负责人业绩考核指标体系重点侧重关键业绩指标目标值完成情况的考核。同业对标指标体系侧重指标横向比较，反映指标差距不足。县级供电企业关键绩效体系在县级供电企业对标指标体系评价结果的基础上再做难度系数等调整应用。

（二）深入基层、广泛调研，摸清考评现状

一是全面梳理指标，了解考核现状。按“优化精简考核指标体系”要求，全面启动专业部门指标梳理，掌握现有对市州公司考评指标，完成基础情况资料收集。根据整理，截至2020年，省公司对地市供电公司各专业的指标评价文件共37个，合计893个评价指标。该893个评价指标与“同业对标”“企业负责人关键业绩指标体系”比对，情况如下：与同业对标指标体系一致的109个指标、不一致的7个指标，不在同业对标指标体系中的777个指标。与企业负责人关键业绩指标体系一致的64个指标、不一致的3个指标，不在企业负责人关键业绩指标体系中的826个指标。893个评价指标中完全不包含于同业对标、企业负责人关键业绩指标体系的指标有777个，占比87.01%。上述梳理可看出，公司存在多头考评、考评标准不一致、数据来源不唯一等问题。

二是深入基层调研，明确指标问题。调研14家供电单位、13家支撑单位、2家市场化单位，同业对标指标体系有效反馈意见45条，涉及财务部、物资部、发展部、建设部等11个专业部门，收集企业负责人业绩考核存在问题166条。

三是强化专业沟通，确定改进方向。法律部、人资部在制定指标体系时，通过面对面交流、电话联络、邮件交流等方式与专业部门保持沟通。本部专业部门根据基层单位指标修订意见建议，剔除个性问题，明确共性问题，对问题客观、反映集中、导向不强等指标问题，进一步打磨本专业指标设置，提升基层单位对指标设置合理性的认可度。

（三）梳理业务，聚焦关键，设计评价指标

一是绘制电网企业全景价值流图。运用价值链理论对电力产业价值链进行梳理，分析电网企业在价值链中的位置，聚焦客户价值（增值）和公司价值（增值），梳理电网企业以“规划-建设-调度-运检-营销”为核心的内部价值链，理清各业务模块之间的衔接点，绘制贯穿核心业务的电网企业全景价值流图。

二是梳理公司核心业务。依据电网企业全景价值流图，结合电网企业特性，分析确定核心价值创造业务、关键支撑业务、特性支撑业务和一般业务。依据国网公司通用制度、管理通则、《国家电网公司统一统计指标体系规范》等文件，对各类业务进行梳理分析，明确核心业务及辅助业务。

三是围绕核心业务，设计考评指标。对梳理的公司核心业务进行分析，从时间、成本、风险、结果四方面考虑，识别业务流程关键节点，遵循指标设计原则及标准，从“安全、质量、效率、效益”四个角度分析流程关键节点、流程结果产出及其关键影响因素，设计考评指标。

（四）承接战略、聚焦重点，精简指标设置

一是围绕战略落地，设计体系框架。对标指标体系框架设计方面，法律部认真解读国网公司“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略及公司“四个一流”目标内涵，明晰国网战略目标与湖南公司“四个一流”的映射关系，聚焦六大攻坚工程，从电网质量、本质安全、客户服务、经营效益、运营效率、创新发展六个方面构建市（州）供电公司综合对标指标体系框架。企业负责人业绩考核指标体系框架设计方面，人资部承接国网总部企业负责人业绩考核，结合各类单位特点，差异设置考核框架，供电单位重点考核“效益+效率+服务+创新”引导企业深入开展提质增效、提升投入产出效率；支撑保障单位以“强化支撑能力”和“提高经营效率”为导向，推行“效益+支撑+创新”考核模式；充分考虑一体化单位“一套领导班子、两块牌子”管理现状，按照“效益+支撑+创新”考核模式；立足市场化单位属性，以“大力开拓市场”和“着力提升效益”为方向，重点考核经营效益、产业升级。

二是承接国网要求，有效传导压力。围绕国网公司最新要求，按照“全面对接、有效传导、突出重点、补齐短板”的原则，修订了对标指标和企业负责人业绩考核指标，对国网新增指标、调整指标全面承接。

三是聚焦六大攻坚，落实重点工作。为落实公司“跨越赶超年”部署，突出“高站位、高标准、高质量、高效率”，优化完善指标体系。对标指标方面，聚焦公司“六大攻坚工程”和重点工作任务，调整指标设置。企业负责人业绩考核指标方面，增设“新兴产业升级成效指数”，调整“配电网‘两降两控’成效”等指标，支撑公司“四个一流”战略落地。

四是精简指标数量，规范数据来源。以“指标不超过2层、每层不超过5因子”为原则进行精简，修订后，对标指标企业级指标27项，较上年度减少1项，精简3.57%；专业级指标82项，较上年度减少10项，精简10.87%。统一指标设置，市县两级同类指标设置统一，解决原市县两级同一工作指标评价方向不一的问题，确保专业工作对下导向一致。规范指标数据来源，所有指标数据均来源于各业务应用系统，均具备数据直采条件。

（五）一套指标、多维应用，实现指标融合

一是优化考评设计，实现多维应用。企业负责人业绩考核指标体系在设计时，充分与法律合规部、财务部、体改办交流，共同探讨指标多维应用的可行性，设计科学合理的指标评价体系。在企业负责人业绩考核专业工作考核模块，“重点任务”考核直接应用财务部“提质增效攻坚工程考核评价”、体改办“改革重点工作指标评价”、人资部“三项制度改革成效评价”考评结果；在市（州）公司“专业管理”考核直接应用法律合规部综合对标结果（剔除关键业绩考核指标），实现了一套体系、多维应用。

二是合并指标体系，减轻基层负担。基于县级供电企业对标体系与示范县指标体系存在重复考核问题，法律合规部与组织部多次沟通讨论，决定将示范县指标与同业对标合并，示范县考评综合考虑管理难度系数和管理提升系数对县级对标评价结果进行修正应用，减轻了基层考评负担。

三、实施效果

（一）体系差异定位，全面反映质效

明确企业负责人业绩考核、同业对标、县级供电企业关键绩效三类指标体系考核侧重点，从不同角度、不同定位反映公司经营质效。企业负责人业绩考核指标体系重点侧重关键业绩指标目标值完成情况的考核，反映基层单位整体经营质效。同业对标指标体系侧重指标横向比较，指导基层单位“补短板、锻长板”。县级供电企业关键绩效体系在县级供电企业对标指标体系评价结果的基础上再做难度系数等调整应用，反映县级供电企业绩效水平。

（二）紧扣核心关键，导向更加明确

落实公司战略，聚焦“四个一流”目标，围绕核心业务及重点工作，按照指标定位，差异设置考核维度，企业负责人关键业绩指标考核整体经营质效，从经营效益、运营效率、市场与服务、创新发展四个维度设置考评指标。综合对标体系考核业务发展情况，从电网质量、本质安全、客户服务、经营效益、运营效率、创新发展六个维度设置考评体系。

（三）指标体系融合，实现指标精简

企业负责人考核、同业对标及示范县公司等考核指标精简整合，14项企业负责人考核指标中12项与同业对标指标考核导向一致，一致率达85.71%，较去年的66.67%高出19个百分点。细分最小考核要素看，2021年14项企业负责人考核指标涵盖31项考核要素指标，其中20项要素指标考核导向与同业对标保持一致。示范县指标与同业对标合并，示范县直接应用县级对标评价结果，指标一致率100%。2021版对标指标进一步精简至109项，减少9.17%，考评重点进一步聚焦。

（四）提升直采比例，确保指标可靠

指标设计严格遵循公司关于指标数据直采的工作要求，所有指标数据均需来源于信息系统或有国网系统公文支撑，对无法系统直采的因子进行调整或剔除（对必须设置且无法实现系统直采指标予以说明），明确各指标因子的系统来源。目前，109项对标指标均可实现数据直采，直采比例达100%。

四、存在问题及下一步建议

（一）存在问题

一是由于缺乏严格的准入机制，导致各考核部门新增考核指标过多，整体指标数量有增无减，基层负担不减反增。二是由于指标退出机制不健全，导致考核指标较多，且从属不同考核体系，一些没有实际意义、复杂烦琐的考核项目亟待退出指标体系。三是考核缺乏过程管控手段，考核结果不透明，基层单位不能实时动态掌握指标变化情况，导致基层产生“平时放一放、考核补一补”现象。

（二）改进思路

一是制定指标使用管理规范，全面梳理分析指标考核部门、适用对象、考核导向、应用场景，推进指标库指标在企业负责人业绩考核、同业对标、专业考评等领域“多维应用”。二是制定指标库管理与维护机制，按照共建共享、动态更新的理念，建立增加指标、修改指标、撤销指标操作规则，完善指标“进入-退出”机制，规范指标库管理。三是建立考核指标看板，强化过程管控。建立指标看板，以多样化图标等形式实时显示指标数据，确保考核透明公正，通过定期发布数据，促进基层单位主动应用考评结果，开展指标改进提升，提升经营绩效和管理水平。

五、结语

文章以价值链理论为基础，以基层减负为导向，创新对指标融合模式，通过梳理电网核心业务明确指标体系设计重点，围绕不同指标体系考核重点差异设计考核维度，严格控制指标数量，杜绝重复考核，减轻了基层负担，该成果可以为其他供电公司开展指标体系融合工作提供借鉴思路。