院线制改革背景下国有电影院线发展及问题研究

廖湘君

【摘要】从2002年中国电影院线制开始运行，至今已有20年，院线制改革激活了中国电影市场，是中国电影产业化的重要途径之一。国有院线既是中国电影院线的奠基者，也是中流砥柱。国有院线在院线制改革中进行现代企业改制，既有锐意改革的成就，也有转型的阵痛。国有院线所产出的社会效益有着重要的意义。但是相比民营院线而言，国有院线存在着市场话语权式微的情况。本文通过梳理院线制改革背景下国有院线的发展，发现其存在的问题，分析原因并提出相应的对策。

【关键词】院线制改革 国有院线 市场话语权 下属影院

2001年底，国家广电总局、文化部出台的《关于改革电影发行放映机制的实施细则（试行）》标志着中国电影院线制改革正式开启，院线制运行自2002年至今已历20年。回顾20年院线制改革，中国电影市场从2002年的年度票房9亿元到2019年的642. 66亿元，电影票房增长了70倍；从市场规模来看，银幕数从2002年的1845块到2021年的82248块，就观影人次而言， 2002年观影人次为1. 5亿次， 2019年为17. 21亿次，增长超过10倍[1]。如今，中国已经是全球第一大电影市场，院线制改革极大地拉动了中国电影的高速增长，成就了中国电影的奇迹。

一、院线制改革政策及发展阶段梳理

中国最早的院线雏形出现在上海，凭借完整的产业链优势，上海在1996年就拥有了两条院线，一条是上海电影公司的上海永乐电影院线，另一条是依托上海电影制片厂的上海东方院线。2000年6月，国家广电总局、文化部发布《关于进一步深化电影业改革的若干意见》，明确提出“积极推行院线制，促进跨地区经营”，并且允许境外资本和非国有资本进入电影院线的创建。2001年12月，国家广电总局、文化部又印发了《关于改革电影发行放映机制的实施细则（试行）》，提出“以资本和供片为纽带推进院线组建”，并且首次明确院线的职能为“统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理”。同时以政策为工具，用行政命令的手段敦促各省市电影公司必须参与改革，在2002年6月1日前组成院线。由此， 2002年6月1日，正式确立了院线为放映市场主体，彻底突破了原来按照行政区划的三层级发行体制，具有深远的历史意义。2004年，国家广电总局发布了《关于加快电影产业发展的若干意见》，对院线发展提出了新的要求：“加快院线整合，扩大院线规模，以资产或契约形式紧密联结”。2008年12月，国家电影局出台的《关于调整国产影片分账比例的指导性意见》首次对市场中充满争议的分账做出了规定，制片方的分账比例原则上不低于43%，影院一般不超过50%，院线的分账空间为7%。2018年12月，国家电影局印发《关于加快电影院建设促进电影市场繁荣发展的意见》在院线制实行17年后首次明文规定了院线退出机制，为院线整合确立了政策引导。2021年11月，国家电影局发布了《“十四五”中国电影发展规划》为中国电影院线的未来发展指定了方向：支持院线公司并购重组，推动资产联结型院线占据市场主导地位，对不符合现行准入条件的院线实行退出，显著提高产业集中度。

回首20年中国电影院线制改革，政府不断转变职能，从“划桨者”到“舵手”，逐步将部分权力下放到市场，激发市场活力。根据2002—2021年的票房、影院和银幕的增长特点，如图1、图2和图3所示，可将院线制改革分为如下四个阶段：

第一个阶段为市场磨合期（2002年—2004年），这一时期的电影票房从9亿到15亿，影院数从1024家到1188家，银幕数从1845块到2396块。2002年中信文化传媒组建了第一条行业外资本院线“世纪环球”，至2004年末，包含2002年由各省市电影公司组建的35条院线在内，全国总共有36条院线。2002年到2003年间，影院增长和银幕增长速率都维持在一个较低的水平，分别为2. 05%和5. 85%[5]，直到2004年，票房、影院和银幕数出现明显增长，表明院线制在实行之初经历了一个市场磨合的阶段。

第二个阶段为稳步提升期（2005年—2009年），以2005年万达组建电影院线为拐点，带动了院线产业的鲶鱼效应，万达凭借资本联结的优势从2005年的第七跃至2009年的第一。同时，从2005年至2007年进行了一系列的兼并、重组与整合，来自不同行业背景的多元资本主体如万达、金逸、横店、时代华夏今典、大地等开始探索院线品牌的建设。这五年里，票房、影院和银幕都在稳步提升，平均年度票房增长率为32. 62%，平均年度影院数增长率为7. 19%，平均年度银幕数增长率为14. 55%，这一阶段的兼并、重组与整合为后续的院线发展与格局奠定了基础。

第三个阶段为快速扩张期（2010年—2016年），这一阶段院线纷纷下沉到二三线城市甚至县域，加快影院建设，院线放映也完成了以数字放映取代胶片放映，院线所占市场份额逐渐两极分化。在这七年间，票房、影院和银幕数都快速扩张，繁荣增长，平均年度票房增长率为34. 61%，平均年度影院数增长率为27. 39%，平均年度银幕数增长率为34. 71%，这一阶段院线市场竞争白热化，头部院线增长迅速，中小规模院线开始出现生存危机。

第四个阶段为市场调整期（2017年至今），这一阶段市场逐渐规范，院线格局基本确立，集中度不断升高。单银幕收入连年下跌，观影人次增长跟不上银幕增长，院线经营压力增大。从2017年至 2019年，票房、影院和银幕数均放缓了增速，平均年度票房增长率为9. 36%，平均年度影院数增长率为10. 63%，平均年度银幕数增长率为24. 32%。由于疫情影响， 2020年票房和观影人次分别下降为204. 17亿元和5. 49亿人次[6]， 2021年由于国家疫情防控初见成效，票房和观影人次恢复到472. 58亿元和9. 88亿人次[7]。这一阶段出现的明显特点是互联网资本的介入，院线由粗放式发展转向集约化，低效率的小规模院线亟待整合。

二、国有电影院线发展及问题

中国电影院线制改革之初，成立的院线都是国有院线。可以说，国有院线是中国电影院线的奠基者，在推动中国电影院线产业的发展过程中有着不可磨灭的作用。国有院线还承担着公共文化服务的功能，在建设校园院线、为偏远地区居民供给影片上都做出了贡献，在电影强国建设目标指引下，国有院线做优做强对促进电影产业发展，提高电影公共服务水平，促进中国电影“走出去”，提高中国电影国际影响力有着相当重要的意义。

（一）国有电影院线发展概况

2002年到2004年的市场磨合期对国有院线来说尤为重要， 2002年院线制改革之初的35条院线都是由全国31个省市电影公司组建而成的，跨省院线有11条，省内院线24条，约占70%。此时的国有院线尚处于变轨转型期，意识到电影院作为终端市场的重要地位，因而当时各个国有院线纷纷跑马圈地以签约影院为主积累力量。其中省电影公司虽然资金较为充足，但由于没有放映网点而落于市电影公司之后。这一时期的国有院线发展尚处于低级粗放阶段，极差很大， 2002年年度冠军上海联和院线总票房为1. 6亿元，占市场份额16. 3%，而位列第五的辽宁北方院线仅有4400万元，占市场份额仅4. 63%[8]，从市场收益和规模上来讲都比较弱小，发展也较为滞缓，至2004年底仅有上海联和、北京新影联和中影星美三条院线票房过亿元。

2005年到2009年的稳步提升期，传统的国有院线进行了一系列重组，并且整合优势明显。2005年，在中影的促成下，辽宁北方院线并入北京新影联，合并前两家院线年票房合计2. 01亿，合并后年票房2. 1亿，成为继上海联和之后第二条破2亿院线，一定程度上提高了北方电影市场的规模和经济效益。同年，广西的中影新干线和广东的华影南方院线重组成中影南方新干线，江苏扬子院线并入江苏东方院线。重组后的中影南方新干线在2006年票房破两亿，跻身大院线序列，而江苏东方院线也在2006年上升到全国第12位，市场份额比2005年提升了0. 2个百分点，为江苏电影市场打下了基础[9]。2007年，中影星美院线与海南蓝海、云南荣滇院线重组， 2008年，辽宁北方重新独立并整合了青岛银星，民营公司金逸公司控股了原来由广东省电影集团控股的广东珠江院线，更名为广州金逸珠江。至此，第一轮重组之后，海南蓝海、云南荣滇、青岛银星、江苏扬子和广西新联五条院线退出市场。

2010年到2016年的院线快速扩张期，民营院线发展势头迅猛，诸如万达、广东大地、广州金逸珠江和浙江横店院线所占市场份额不断上升，而国有院线作为市场中坚，改革调整，稳步发展。例如上海联和院线以上影集团的产业链优势，维持在全国前三的地位，而河南奥斯卡院线则通过自我改革，全力发展资产链接型影院，形成了植根中原、承东启西、接连南北的东西南北中全国放映网络格局。中小型规模的国营院线则吸引民营资本介入，加速横向整合，如世茂并购北京翼达九州，使得翼达九州从2012年的第44名上升到2013年的第28名，深影院线则与橙天娱乐集团合并为深影橙天院线有限责任公司，排名从合并前的第45名上升至2016年的第16名[10]。这一阶段形成了国有院线和民营院线齐头并进的双主角格局。

2017到2019年，前期粗放式发展的弊端逐渐显现而进入市场整合调整期，朝向集约化发展。无疑， 2018年出台的退出机制也为院线的整合重组提供了政策参考。2018年，五家国有院线公司浙江时代、江苏幸福蓝海、河南奥斯卡、四川省电影公司和珠江影业传媒股份有限公司（广州金逸珠江的国有股份公司）以资本合作的方式共同组建北京国影纵横电影发行有限公司，这既是横向的资源整合，也是向上游产业的链接。与此同时，还有向上游制片产业发展的传统国有院线北京新影联。从2017年至2021年，十条院线连续五年都在前十之内，前三名连续五年保持一致，分别为万达、广东大地和上海联和。多家国有院线———中影数字、中影南方、江苏幸福蓝海、中影南方新干线、中影星美和华夏联合———排名稳定在前十之内。与此同时，随着国有院线母体公司中影、上影及幸福蓝海的相继上市，大型国有院线资本化程度逐渐加深。

总之，国有院线在20年院线制改革中的成功经验在于不断地自我改革，由粗放的地盘扩张型向以资本为主的资源整合集约化发展，并且拓宽融资渠道，吸收民营资本介入。中影系院线的成功则更进一步表明战略资本和对影院专业先进的管理水平是以签约加盟影院为主的国有院线的核心竞争力。

（二）国有院线存在的问题

当下国内的大部分国有院线都是改制之前的各省电影发行公司，院线制改革之后，作为计划经济向市场经济的过渡，依然行使发行功能，在院线制改革的前期阶段起到了促进作用，然而随着民营院线的加入和迅速发展，虽然所引发的鲶鱼效应带动了国有院线的现代企业改制，但是也出现了国有院线市场话语权式微的情况，并体现在总体市场份额逐渐下降、大型传统国有院线发展后劲不足、中小规模国有院线生存困难的三个问题上。

1.总体市场份额逐渐下降

以2005年的万达院线入市为起点，开启了民营院线以新型管理观念在市场中争夺话语权的时代。如图4所示，国有院线的市场份额从2005年的94. 37%到2021年的58. 18%，呈总体下降趋势。2011年，国有院线市场份额占比跌破70%，是因为2011年民营院线票房收入增幅迅猛，浙江横店增幅达到了76%，首次进入全国前十，而广东大地和今典院线更是增幅高达80. 2%和92. 2%，尤其是今典院线从国有院线北京新影联中独立，带走了2. 38亿票房，市场占比约1. 18%[11]。2020年国有院线市场份额跌破60%，则是因为2019年，博纳院线和华人文化拿到了院线牌照，新入局院线市场竞争。博纳院线以博纳影院为阵地，链接上游博纳制片产业， 2020年和2021年票房收入全国排名均为第16名，而华人文化则以旗下影城品牌UME为基础运作， 2020年票房收入全国排名第21名， 2021年排名为第22名。新近成立的还有房地产公司恒大和嘉凯城合股的恒大嘉凯院线，凭借母体公司的地产优势， 2021全国票房收入排名第24名[12]。对于国有院线来说，潜在的危机还在于一些已经满足院线成立标准，但尚未拿到牌照的影投公司如CGV、百老汇、耀莱和卢米埃。

2.大型传统国有院线发展后劲不足

传统的大型国有院线在20年的发展过程中出现了发展后劲不足的问题。对比表1、2可知， 2002年成立之初的前十名传统国有院线至今仅有上海联和、中影星美、广东华影南方（后与中影新干线重组成中影南方新干线）、广东珠江（后由民营企业金逸控股更名为广州金逸珠江）尚在十强之内。上海联和作为国有院线的龙头，自2009年让位给万达之后，便位列第二，自2017年广东大地夺得亚军之后，上海联和连续五年排名第三，市场份额仅为2002年的一半。中影星美则从2002年的第二下滑到了2021年的第九。根据图5，浙江时代、辽宁北方（后由中影控股更名为中影北方）、四川太平洋、湖北银兴和重庆万和（后由国有企业中国保利控股更名为重庆保利）分别从第四下滑至第十一、第五下滑至第十八、第六下滑至第十二、第九下滑至第十九、第十下滑至第十三。而落差最大的则是北京新影联，由于在北京的优势地位逐渐被其他院线削弱，由成立之初的全国亚军下滑到全国第十七。根据表2计算得出，如今前十名席位中仅剩的6家国有院线的市场份额之和为33. 47%，也仅仅是与共占33. 31%市场份额的其余4家民营院线之和相近。

3.中小规模国有院线生存困难

由于抗风险能力较弱，中小规模国有院线的生存困境在疫情之后尤为突出。这体现在市场集中度的上升，如表3所示， 2019年全国院线市场的CR4是35. 79%， CR8是55. 51%。而疫情之后， 2020年和2021年的行业集中度有所上升， 2020年的CR4是39. 84%， CR8是59. 52%， 2021年的CR4是39. 97%， CR8是59. 67%。虽然按照贝恩对市场集中度的划分标准，均属于寡占IV型，即低寡占型，但是也可以看到随着疫情、中美贸易战等黑天鹅事件的爆发，近两年来头部市场集中度逐渐上升，中小规模院线的市场份额被进一步挤压，而中小规模院线中以国有院线居多。至2021年，根据图5中相关数据计算，全国中小规模院线（即图5中第9名-第51名的43条院线）总计仅占41. 33%的份额，仅为头部8条院线市场份额之和的73%，而这其中有24条国有院线的市场份额甚至不足1%。一方面对于这些中小规模国有院线来说，大部分年入票房还不足5亿元，连组建院线的条件都没有达到， 2018年院线退出机制的出台无疑更是为这些院线的未来蒙上了一层阴霾；另一方面，对于整个行业来说，中小规模院线数量过多而大部分所占市场份额均不足1%，这是一种资源浪费，不利于产生规模经济效应。这意味着中小规模院线面临要么被淘汰出局，要么被整合的命运。

三、原因分析

（一）国有院线的产权问题

现代产权理论的奠基者科斯指出产权是社会进行交易的前提，产权不明晰的社会是效率低下的，无法实现有效的资源配置。产权具有专有性和明确性。而国有院线旗下电影院的产权较为复杂，既不明晰也无法做到专有。一方面，由于很多国有院线是由原来的各省市的电影公司转型而来，旗下传统的老国营电影院的产权结构往往很复杂，有归属于文化局的，也有归属于各级工会和共青团的，还有是归属于工矿企业的影剧院或称俱乐部，真正归属于电影公司的并不多。产权的模糊使得投资者不得不顾忌风险望而却步，导致国有院线的融资困难。另一方面，在产权的专有性上，国有院线的一大问题是旗下影院以签约加盟为主，资产链接影院较少，院线与影院之间没有产权的联系，仅仅是存续三年的合同关系，这就导致院线对影院无法真正地掌握话语权。北京新影联院线经历的两个低谷就警示了资产链接影院的重要性。2008年辽宁北方独立时，带走了北京新影联旗下的“华辰”、“东北”等影院。第二个低谷是旗下的“中影”、“今典”等影院转签其他院线，导致其在北京的优势地位也不再突出[18]。

（二）条块分割的行政管理体制

在电影院线的管理体制上，我国实行纵向的“归口管理”和横向的“属地管理”相结合的模式，对于全国性的民营院线来讲，往往纵向的“归口管理”所占权重较大[19]。而对于行政化较强的传统国有院线来说，这样的管理体制实际上呈现出了条块分割的特征。由于传统的国有院线多为各省的电影集团，从资金投入上来说，来自于地方的国资委，所以传统国有院线公司受到地方的行政干预较多，另一方面又受到中央自上而下的电影职能部门的管理，繁复的管理体制一定程度上影响了国有院线的运营效率。这种条块分割的行政管理体制也造成了传统国有院线难以形成全国性院线，而多为区域性院线，使得我国的院线空间结构上呈现出“块状”倾向。以江苏幸福蓝海为例， 2018年院线旗下票房1000万元以上的影院共有64家，其中有31家都分布在江苏省内[20]，可见其高度依赖于江苏省本土的市场。除此之外，还有以长三角为主要票仓的上海联和，以珠三角为主要票仓的中影南方新干线等等。

（三）承担一定的公共服务功能

国有院线从所有制结构上来说，仍然是公有制，具有一定的公共性，承担着一定的公共服务功能，并不仅仅单纯地以市场营利为唯一导向，这也是其在市场经营中区别于民营院线很重要的一点。由中影控股的中影星美院线早期的目标就是不仅要做票房大户，还要做责任大户。上海联和在2004年就与上海市教委合作成立了“联和教育院线”，以15元的优惠价格向上海市青少年学生供给影片。可见，对于国有院线来说，社会责任也是其经营目标之一，尤其是地方的公共利益。对于国有院线本身来说，尽管履行公共服务的职能妨害了其追求自身的效益最大化，但是对于总体的社会效益来说，却是有所增进的，这是一个不能忽视的重要因素。

（四）新型业态和黑天鹅事件的爆发

从外在的客观原因来讲，国有院线的发展面临着新型业态发生的挑战和黑天鹅事件爆发所带来的危机。新型业态的发生导致以签约加盟影院为主的国有院线的院线管理职能进一步弱化。逐渐兴起的影院管理公司是经营和管理影院的机构，从职能上来说与院线形成了竞争，许多影管公司由于与影院之间有着较强的资金联结关系，可以说是没有院线牌照的院线公司，对影院的话语权甚至要强于一些与影院签约的松散型院线。与此同时，在线票务平台的技术优势也越来越影响影院的排片，使院线的“统一排片”职能进一步被架空。而中美贸易战和新冠肺炎疫情的爆发则使院线和影院的生存面临更大挑战。尤其是疫情，使得影院的关停时间和数量大增，以2022年3月为例，由于近期各地疫情的多点散发，国家电影局规定全国中高风险地区的影院停止营业，对于刚刚开始恢复的院线和影院来说，又是一段寒冰期的来袭，更加考验院线的抗风险能力。

四、改善国有院线发展的对策

（一）推动产权制度改革，建设资产链接型影院

产权问题是计划经济转轨留给国有院线的疴疾，改善国有院线经营状况，首先应当推动国有院线明晰传统影院的产权归属，加快产权制度改革。产权制度改革是国有院线向以资产链接型影院为主的院线转型的前提。应当推动国有院线股份制改造，明确各出资方法人地位、持股比重、表决权份额及连带的权利义务。扩张融资渠道，推动混合所有制改革，确保国有资产保值增值的基础上充分利用资本市场增强国有企业的流动性和盈利能力。

同时，也应该认识到，国有院线承担一定的社会责任和公共服务功能，其所支出的社会成本应由企业和政府共同负担，以促进社会效益。由于一部分地方性国有院线的资产值较低，资本市场融资能力有限，无论是由地方政府出面成立国有院线专用基金直接给予拨款，用于建设资产链接型影院，还是地方政府以担保或者贴息的形式帮助国有院线向银行贷款，都是合理的。除此之外，从国有院线的长期融资体系来看，政府还应当以政策鼓励支持金融业加大对国有院线的金融投资。因为万达的成功足以证明资产链接影院的重要性，因而，资产链接型影院的建设必然是国有院线未来改革发展的重头戏，尤其是在后疫情时代，资产链接型影院占比多的院线抗风险能力往往更强。

（二）集约化发展

集约化发展必然是中国电影院线未来的发展方向，有利于提高资源配置效率。放眼国外发达的电影市场，并不像中国院线有如此多的数量和如此高的分散度。美国的前四大院线银幕数占美国总数的52. 33%，票房占比在57%左右，而我国的前四大院线银幕数占比不到30%，票房占比则不到40%[21]。在前四名院线中，民营院线万达和广东大地占据市场第一和第二。而位于市场末端的多为国有院线，有24条国有院线市场份额占比不足1%。这些中小规模国有院线与其各自为营在生存边缘苦苦挣扎，不如横向整合，建立联盟。整合之后的院线能够通过降低交易成本，共享信息，增强对不确定环境的抗风险能力而实现1+1>2的协同效应[22]。整合的方式可以是大型院线与中小规模院线的联合，但对于大部分地方性强的国有院线来说，更具有借鉴意义的是立足于地区间的整合，由于国有院线的区域性较强，中西部地区的院线发展必然不如发达的东部地区院线，所以发展靠后的中西部地区院线可以通过整合增强实力。

（三）提升经营管理水平

在当前我国院线同质化程度较高的情况下，国有院线要实施品牌战略。电影产业是文化产业，院线作为文化传媒企业，应当树立独具特色的文化精神，赋予品牌内涵，以吸引观众。同时，品牌化战略还意味着要提升服务水平，着力向精细化经营方向发展，这不仅仅是针对于观众的，也是针对于影院服务的。影院在签约加盟时更倾向于选择能够提供专业服务的、具有高度品牌辨识度的院线。比如广东大地从2009年开始接受签约加盟，本着“管理输出，服务全程”的宗旨为加盟影院提供从选址到排片的一站式服务，不管是直营影院还是加盟影院都能够做到每周提供一份一对一的分析报告，全部实现标准化管理和服务。这些经验都值得国有院线借鉴。除此之外，随着互联网技术的深入，院线的竞争不再是粗放的影院数量竞争，国有院线要避免盲目扩张，而将自身竞争力的提高专注在新技术领域，以新技术为软扩张。

（四）政府协调院线与其他市场主体的关系

国有院线的发展仰赖于整个院线行业的健康环境，当前院线发展过程中，由于粗放式野蛮生长，没有与其他市场主体建立良性的协同发展关系，因而政府应当协调院线与其他市场主体之间的关系。首先应当协调制片、发行方与院线影院之间的关系。由于市场机制的不完善，中国电影市场的制片和发行方频繁撤档改档， 2022年的清明档本为史上最挤清明档，受疫情影响，部分地区影院关闭，但是仍然有大量的影院尚在营业中，然而三月份本计划于清明档上映的国产影片纷纷撤档，造成清明档票房收入预期大大收缩，严重影响了营业中的影院的收益，规模比较小的国有院线更受到了冲击。这是市场失灵的表现，应当由政府予以及时调节。其次，政府应当协调互联网平台与院线的关系。阿里、腾讯等互联网公司进入制片、发行、放映、票务领域，阿里系的淘票票和腾讯系的猫眼虽然激活了市场，但是不能忽视其有垄断的倾向，并且弱化了院线的管理职能[23]。政府应当完善市场监管机制，出台配套政策，规避互联网垄断，促进院线和互联网协同发展。最后是协调影管公司和院线之间的关系，鼓励院线与影管公司整合集中，以形成规模集聚效应。