高校领导者信息化领导力作用机制研究

[摘   要] 高校领导者需要从全局性、系统性角度出发， 解决高校信息化进程中的深层次问题。研究采用扎根理论方法，以A大学作为案例单位，建构“高校领导者信息化领导力作用机制模型”。其中，激发信息化变革动机、创建信息化变革支持体系、设计信息化变革路线、实施信息化变革项目、评估信息化变革成果作为五个行为要素，构成高校领导者信息化力实践闭环。信息化领导力、选择信息化变革策略、识别信息化变革阻力、建设信息化文化四个要素作为干预条件要素贯穿于信息化领导力实践全过程。九要素相互协调，系统性地提升了高校领导者信息化领导力作用的有效性，为高校信息化深化发展提供关键动力。

[关键词] 高校领导者; 信息化领导力; 作用机制; 扎根理论

[中图分类号] G434            [文献标志码] A

[作者简介] 张虹（1978—），女，河北邯郸人，副教授，博士，主要从事教育信息化相关研究。E-mail：65652018@qq.com。

一、问题提出

“以教育信息化支撑引领教育现代化，是新时代我国教育改革发展的战略选择”[1]。发挥信息技术的战略价值，使其成为高等教育系统性变革的内生变量，是国家的政策导向。“当前，我国高等教育信息化的发展，已经到了深水区、瓶颈期。高校在信息化进程中的问题已经不是平台建设、系统建设、资源建设、教师培训等任何单一方面所能解决的， 而是需要高校领导者从全局性、系统性角度出发，解决高校信息化进程中的深层次问题”[2]。高校领导者的信息化领导力如何作用于实践？存在哪些要素？要素关系与结构是怎样的？笔者围绕此问题展开研究，谋求对高校领导者信息化领导力实践的理论阐释，探索高校领导者信息化领导力实践的作用机制。

二、研究对象与研究方法

高校信息化发展的过程，是以信息技术为中介变革高校组织的过程。“我们很难认为变革的领导者仅仅来自顶层。显然，我们需要来自组织不同层级的领导者，并且针对任何一个重大的变革，需要他们承担变化的领导者角色”[3]。“中层管理者是影响变革进程的主要因素，他们在变革中承担着创意者、传达者、安慰者和协调者的角色”[4]。高校信息化覆盖全局，涉及各部门，校级及中层领导者均在信息化发展中肩负重要职责，据此，校级及中层领导者成为研究对象。领导力研究存在个体、团队和组织三个层次，研究者会选择其中一个层次来开展研究。高校领导者信息化领导力作用机制研究是聚焦于组织层面的信息化领导力研究。

研究者采用扎根理论方法，以A大学作为案例单位，围绕“高校领导者的信息化领导力如何作用于实践”这一主题展开调研。依据目的性抽样原则，“抽取那些能够为本研究题目提供最大信息量的人或事（Pattern，1992）”[5]，研究者共对25位学校领导者（校级领导7位，中层领导18位）进行了1～2小时不等的一对一、半结构化访谈。中层领导者包括4位学院院长及来自教务处、人事处、学工部等14个职能处室的领导者。A大学是教育部直属高校、国家“双一流”建设高校、教育部教育信息化试点单位。

三、研究过程

概念是资料分析的基础。“概念在抽象层次上有差异，有基础层次上的概念和更高层次上的概念，我们称其为类屬 ”[6]。研究采用科宾和施特劳斯提出的扎根理论研究方法，使用NVIVO软件进行数据处理，通过三级编码确定概念、类属和中心类属。资料分析过程中，出现了理论饱和点，同时所有概念的属性、维度都得到了充分发展，已有资料完全能够支撑研究的开展。

（一）开放式编码

开放式编码是分析原始资料，对有意义的词语、句子、段落贴标签并进行概念化的过程，也是挖掘概念的属性和维度，丰富发展概念内涵的过程。在开放式编码中，针对同一文本内容，研究者可从不同理解角度作多重编码。开放式编码形成54个概念。全部访谈对象开放式编码见表1。

（二）轴向编码

轴向编码是依据共同属性组织低层次概念，形成高层次概念——类属的过程。通过轴向编码，可以发现和建立概念之间的关系。“研究者需要有一种理论视角，才可能对司空见惯的现象作出新的解释……即使是使用扎根理论的方法，研究者在形成新的理论时也无法回避自己已有的理论视角和研究过程 ”[5]。高校领导者的信息化领导力是高校领导者以信息技术为中介，影响与引领师生员工及其他利益相关者实施高等学校组织变革，实现高等学校发展目标的能力。组织变革理论是研究者理解高校信息化固有的理论视角。

将开放式编码形成的54个概念，进行轴向编码，形成信息化领导力、激发信息化变革动机、设计信息化变革路线、实施信息化变革项目、识别信息化变革阻力、评估信息化变革成果、选择信息化变革策略、创建信息化变革支持体系、建设信息化文化9个类属。类属与概念的关系见表1。

（三）核心式编码

核心式编码是确定核心类属/中心类属，提炼理论构想的过程。核心类属代表研究最重要的主题，具备统领性，与其他类属和概念都发生联系。“理论发展的概念意味着所有的观念都被整合到一个理论框架。有两个中心类属意味着发展两种不同的理论”[6]。研究者将“信息化领导力作用机制”作为唯一的“核心类属”，将所有概念整合到一个理论框架中，建构了“高校领导者信息化领导力作用机制模型”，如图1所示。

图 1   高校领导者信息化领导力作用机制模型

四、模型阐释

“机制”一词原指“机器的构造和工作原理”[7]，其他领域的研究通过类比衍生出生物机制、社会机制、市场机制等概念，来表示“一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式”[7]。高校领导者信息化领导力作用机制是高校领导者实施高校信息化实践活动的过程和方式，是对高校领导者信息化实践活动规律的探索，是对实践的概念化、理论化阐释。扎根理论研究并不必然建立理论，可以通过“对现象本身进行描述”[5]，揭示实践的个性与复杂性。本研究力求做到现象描述与理论建构并重，以增强对现实的解释力度。

基于扎根理论构建的“高校领导者信息化领导力作用机制模型”包含九个要素。其中，激发信息化变革动机、创建信息化变革支持体系、设计信息化变革路线、实施信息化变革项目、评估信息化变革成果作为五个行为要素，构成高校领导者信息化力实践闭环。信息化领导力、选择信息化变革策略、识别信息化变革阻力、建设信息化文化四个要素作为干预条件要素贯穿于信息化领导力实践全过程。九要素相互协调，系统性地提升了高校领导者信息化领导力作用的有效性，为高校信息化深化发展提供关键动力。

（一）信息化领导力

“如果领导不积极地支持变革，重大变革就不可能实现”[8]。高校领导者信息化领导力作为一种组织领导力，成为推动高校信息化发展的核心作用因素。在A大学的实践中，信息化领导力的内涵集中表现为领导者职位、信息化知识、信息化理念、信息化态度、信息化行为及信息化信念5个方面。

职位赋予领导者推动信息化发展的法定权威，成为影响个体信息化领导力作用效力的重要因素。“高校信息化领导体制已经成为信息化发展的瓶颈，学校副职分管信息化基本上只能做好信息化基礎设施建设和日常运行工作，难以有效推动信息技术与教育教学的深度融合”[9]。高校党委书记和校长作为关键领导岗位的个体，他们决定了作为一种组织领导力的高校领导者信息化领导力的发展水平。“在信息化战略落地的过程中，‘大校长’相当于一个‘大CIO’，他所起到的作用就非常巨大。比如，信息化会涉及专业的改造，人才培养方案的改造，涉及大量的人事、科研、教务，包括还有其他一系列的改革，这不是某一个分管校长能够推得动的”（被访者）。

“信息化知识”是领导者关于信息技术及其实践应用的知识。领导者应该具备对信息技术的框架性认知，了解信息技术促进高校发展的实践案例，有意识地学习借鉴政府机构、企业组织的先进做法。“信息化理念”是领导者对信息技术如何促进高校发展所持有的观点。“信息化态度”是领导者对信息化所持有的稳定的心理倾向，蕴含着对信息化价值的主观评价及由此产生的行为倾向性。“信息化行为”是领导者在高校信息化发展中的实际行动。“领导亲力亲为很重要，你想要别人做，你自己首先要全身心地投入去做，并且还要做好，别人才会心服口服，才能跟着你做”（被访者）。“信息化信念”是领导者对信息化所持有的一种强烈的、稳定的认同感和实践意志。它体现在当信息化发展遇到问题、瓶颈、困难时，当自身遭遇不理解与质疑时，依然能够坚持不懈地推动信息化工作，让成员感受到领导者发展信息化的坚定意志和百折不挠的精神。

（二）激发信息化变革动机

激发信息化变革动机是高校领导者激发和维持信息化行动，并使行动导向信息化发展目标的过程。高校领导者引导广大师生员工认知信息技术价值，向他们描述信息技术对高等教育带来的冲击，使他们认识到原有的教学方式、管理方式、服务方式、组织运作方式等面临的威胁与挑战，促使组织成员建立危机意识，产生以信息技术变革教育的意愿和动力。

访谈中，A大学领导者对学校发展信息化的必要性形成了一致认知。他们认为，国家已经把信息化提到了战略高度，要实现教育化现代化，就要开展现代化的教学、科研、管理和服务，信息化是一个不可回避的、非常艰巨的建设任务。“如果我们现在不以信息化来促进教学理念、教学方法、教学手段的改革，促进学校管理理念、组织架构和管理手段的变革，那么学校的主体目标就很难实现。我们简单地依靠过去的教育理念、教育模式很难培养出现在国家建设所需要的人才”（被访者）。

（三）创建信息化变革支持体系

信息化变革支持体系是为促进高校信息化发展所建立的辅助系统。它主要包括形成领导联盟、稳定经费投入、获取外部资源、整合内部资源。

形成领导联盟。Kotter曾经指出，组织变革失败的主要原因之一是，“未能创建足够强大的领导联盟”[8]。在组织中，只有领导重视的工作才能有效整合资源与人力，克服发展中的困境与阻力，逐步迈向发展目标。信息化涉及高校工作全局，横跨至不同校领导的分管领域，在校级领导、中层领导中创建一个真正拥护信息化变革、推动信息化发展的领导联盟，是实施信息化变革的必要条件。高校普遍设立了网络安全与信息化领导小组/信息化领导小组，多由党委书记或校长出任领导小组组长。调研显示，“多数受访大学的领导小组未进入常态化运行状态，仅有45%的受访大学拥有明确的例会制度或议事规则，坚持每学期至少召开一次领导小组会议的更是只有31%”[10]。与其他高校信息化领导小组职能羸弱相比，A大学在发展中真正建立了强有力的领导联盟，“一是主要领导，书记、校长高度重视，使信息化真正成了一把手工程;二是校领导班子高度一致，这是信息化工作的先决条件;三是中层干部、教师和管理人员理解、支持信息化工作，这样信息化才得到了整体发展”（被访者）。

稳定经费投入。长期以来，信息化都被视为一个高投入、低产出的发展领域。能否以长远眼光看待信息化产出投入比，能否确保稳定、持续、增长可期的经费投入是对高校领导者的挑战。A大学建立了经费常规投入及使用机制，每年设立了数千万元的信息化专项经费，相对于同类院校，信息化资金投入占比较高，学校每年新增教学经费优先用于信息化教育教学改革创新，每年立项数百万元作为信息化应用科研自主专项经费。

获取外部资源。资源是大学生存和发展的基础。“大学是消耗稀缺资源的机构……资源既是教育发生发展的基本条件，也是大学与社会互动交换的载体”[11]。A大学非常注重将外部资金投入等物质资源与行政影响力、专业影响力等非物质资源引入学校内部。如，利用外部机遇，积极创建信息化相关工程中心、战略咨询中心、实验基地等，形成推动信息化发展的力量集群;积极争取地方政府及有关部门的支持，拓宽外部专项经费来源渠道;拓展社会资源，与企业在合作中谋求自身利益的最大化;聘请外部专家参与学校信息化的规划、咨询、评估、培训中，利用外部专业力量提升学校信息化发展水平。“我们紧盯国家关键项目，为信息化发展争取到了推进的机制和资源”（被访者）。

整合内部资源是对高校资源进行重组、优化、创生新资源的过程。A大学整合内部资源的举措包括：跨学科、跨平台整合资源，创建信息化发展多向度支持团队;建设能推动信息化发展的管理队伍、教学队伍、技术服务队伍、培训队伍和科研队伍;建立多层次、多面向、常态化的教师信息化培训体系。如，采用多种举措鼓励校内教师进行信息化教学研究，培育能开展校内师资培训的种子教师队伍;依托相关专业，组建学生助理团队，增强信息技术服务力量，解决技术服务人员不足问题;建立新入职教师信息化教学培训机制和教师信息技术能力提升常态化培训机制等。

（四）设计信息化变革路线

设计信息化变革路线是确立信息化发展目标和实施路径，包括制定战略规划、确立组织结构、进行顶层设计、建立政策体系等。

“战略规划是大学发展的纲领性文件，是大学改革、建设与发展的愿景蓝图、路线图和实施方案”[12]，能够发挥“引领作用、动员作用、凝聚作用、规范作用”[13]。信息化战略规划是在一定时期内，大学建设与发展信息化的愿景、目标和路径，是信息化决策和行动的根本遵循。“领导层做了非常重要的一件事情就是把信息化作為学校的一种办学思路，上升到战略层面，当成一个系统工程来进行设计和实施，学校先后制定了多个文件，确定了信息化战略部署、战略重点、战略突破、战略路径和战略方法”（被访者）。

确立组织结构是指明确信息化工作的组织领导、分工结构和协调机制。A大学建立了信息化领导小组，信息中心作为信息化执行机构，同时组建了校内外人员共同参与的专家咨询委员会，为信息化发展提供了行政保障与专业保障。为了增强信息中心的协同权力，A大学将信息中心更设为信息化办公室，将其职能由服务部门更改为行政管理部门，信息中心主任兼任学校办公室副主任，由此凸显出信息化工作的重要地位。

“信息化顶层设计就是从全局的视角出发，站在整体的高度，以信息化的思维，全面分析高校的各项业务，建立高校的业务模型、功能模型、数据模型和用户权限模型，并结合高校的信息化现状， 设计出信息化总体技术方案与路线图”[14]。信息化是一个全局性、系统性工程，需要以高位的政策制度来统筹全面发展与长期发展。A大学确立了全方位信息化战略视图，搭建了四大架构（业务架构、数据架构、应用架构、技术架构），制定了八大规划（项目规划、标准规划、安全规划、服务规划、投资规划、评估规划、人力规划、架构治理规划），确立了一张蓝图、一以贯之的发展思路。

建立政策体系是指围绕高校信息化发展目标，建立多项支持政策，促进各层面信息化工作协同发展。不同政策之间及同一政策内部要素之间有机关联，呈现出目标一致性、过程互赖性。A大学建立了信息化经费投入政策、人员培训政策、网络课程资源开发政策、信息化绩效奖励等多项政策，从不同角度为信息化发展提供支持力量。

（五）实施信息化变革项目

信息化变革项目是为实现信息化发展目标，以信息技术变革高校教学、管理、科研、服务的任务，是把信息化战略规划、顶层设计转化为实践的载体。A大学进行了师生事务大厅建设、一站式服务、一张表工程、行政督办平台建设与应用、节能监管平台建设与应用等项目，涉及教学、管理、服务多个领域。A大学首先以“新生报到”为突破口，梳理了新生报到业务流程，开发了新生报到系统，提高了各部门迎新工作效率，减少了师生工作量，让师生感受到了信息技术带来的便捷，享受到学校信息化发展的红利，为后续多个信息化项目的实施埋下了伏笔。随后，A大学将人才培养方式改革作为突破性项目，以此促进网络课程资源建设、教师信息技术能力提升、教学方式、学习方式及管理方式的变革，为提高人才培养质量奠定了基础。A大学在项目实施上突出了两点：一是项目间互为支撑，可以转化应用;二是重点实施了具有突破性的项目。突破性项目既包括短期内能取得显性效果、帮助成员建立信心的项目，也包括具有统领性、带动性的项目，从而达到“牵一发动全身”的目的。

（六）评估信息化变革成果

评估信息化变革成果是指对学校信息化发展过程与水平进行分析与诊断。“没有评估就没有管理，学校的各项工作必须评估，学校所有的投入必须问责”[15]。评估有助于了解信息化发展现状，明确存在问题，调整信息化发展行为，提高信息化效益，为信息化工作改进提供依据。A大学成立了评估中心，并委托校内专业团队开发了面向各部门信息化目标、任务的评价指标体系，据此来评估部门业务信息化水平，评估结果与中层领导者个体及部门绩效考核挂钩，通过“目标任务化，任务指标化，指标刚性化，考评捆绑化”的方式提高信息化工作的实效。

（七）选择信息化变革策略

高校信息化是一个复杂的组织变革过程。“由于组织变革常常涉及薪酬及人员调整、工作内容或流程变动，致使短期或长期利益不明朗，因此，员工难以主动和自发地去顺应组织变革，需要管理者采取一定的策略来引导员工积极参与组织变革”[16]。选择信息化变革策略，是分析现状和问题，选择更为优化的方法、计策、谋略实施信息化发展行为，凸显信息化实践效益。A大学在实践中呈现出的信息化变革策略包括凝聚共识、选择变革切入点、分解任务、动态调整、行政强制、制造压力、组织激励、妥协平衡、沟通协调、培育典型、宣传推广多个方面。

凝聚共识是高校信息化发展的首要前提。高校组织规模庞大，成员“在履行共同使命、实现共同目标之下，常常又担负着不同职责，奉行着不同的价值观和规范，功能的多样性，目标的多重性，价值追求的多元性，内部群体的差异性”[17]决定了冲突和矛盾是常态。高校信息化只有做到统一思想，凝聚共识，才能实现从战略规划、顶层设计到项目实施、发展成效的转变。A大学通过全校的办学思想大讨论，确立了以信息化推进高水平大学建设的发展方向，经过“教代会”和“党代会”决议，将信息化上升为发展战略，成为学校的集体意志。在发展过程中，通过年度工作部署、重大会议决策、信息化专项工作会议、中层干部大会、年度工作总结等多种场合部署落实信息化工作。在发展过程中，党委、校长、副校长等通过会议、报告等方式，面向中层领导、普通教师，做了大量的宣讲工作，信息化发展规划方案通过“党委会”“教代会”充分酝酿和讨论，中层领导上传下达，层层落实。同时，通过讨论、培训，项目驱动等方式，提高成员的信息化认知水平，最终达到统一思想、凝聚共识的目的。

选择变革切入点。积累短期胜利，是“用事实证明付出是值得的，为变革执行者提供鼓励，帮助调整愿景与战略，使怀疑论者与以自我为中心的变革抵制者不攻自破，赢得领导的支持，增强变革推动力”[8]。选择利于积累短期胜利、促进总体目标达成的项目作为信息化变革切入点，有利于鼓舞士气，调动师生参与变革的积极性，增强信息化变革动力。“虽然教育信息化的实施都有阻力，但是每个阻力是不一样的。我们找到了很好的切入点，以点带面，去撬动学校全局的教育信息化进程”（被访者）。

任务分解、动态调整是有效的实施策略。战略目标的达成不是一蹴而就的，一方面需要通过分解任务、分步实施达成阶段性目标，积累短期胜利;另一方面，信息化战略规划、项目方案在实施中会与诸多情境因素相冲突，领导者需要不断分析现状、审视问题、调整行为，提高战略规划、政策文件、项目方案的实践可行性。A大学将战略规划转化为学校工作重点，进一步分解为部门、学院的工作任务，借助于项目管理方式，通过目标化、制度化、指标化来推动落实，在落实中调整修改，使其逐渐符合发展规律。

行政强制是指以行政命令的方式强制实施信息化工作。这是一种自上而下、行政主导的方式。如，A大学通过政策文件，要求部门或个人完成信息化工作目标，将信息化工作与部、处、学院的预算、评价、绩效考核捆绑，要求教师进行网络课程资源建设、实施混合式教学等。

制造压力是通过实施相关举措使成员从内心感受到发展信息化的重要性、必要性、紧迫性。“当所有的职能部门都动起来，已经成为一致行动的时候，你不动，你就被动了。因为你的很多业务没办法去开展。比如，当所有的部门都去清理自己的数据标准、数据业务、提高数据质量的时候，某一个部门不做，你的数据就没法用，你本身的业务已经很难再去开展。所以很多处长会说，不管我适不适应，不管触不触动我的利益，我必须先把信息化这件事情放在更重要的位置上去做。因此，做的动机既源于自上而下的行政命令，也源于一致行动中的压力”（被访者）。

组织激励是“一种典型且正式的组织用以控制个体行为、引导组织战略目标的工具”[18]。A大学综合运用物质激励和非物质激励来激发个体、团队实施信息化的动机和行为。薪酬、福利、榮誉称号、授权、培训、职称晋升等都是激励的表现形式。如，设立科研经费鼓励教师进行信息化教学研究;对优秀网络课程进行资助;将在线教学课时按1.5倍工作量计算;教学创新一等奖获奖教师破格晋升职称;评选信息化工作先进集体、先进个人，实施绩效奖励;设立信息化发展竞争性经费等。

博弈妥协。博弈论“将组织现象看作是比组织层次更低的诸行动主体在试图实现各自利益最大化的过程中互动的结果”[19]。高校信息化发展的过程，也是诸多利益主体基于各自目的，谋求自身利益最大化的过程。为了达到平衡，各方需要在意见、标准、原则等方面作出让步，以消除矛盾冲突，谋求共同发展。“从整体来看，任何改革都是一个除旧布新的过程，但在具体的新旧冲突面前，盲目地迎新除旧都会带来很大风险，而最保险的方法就是采取妥协的策略，让二者共存，在妥协中探索新的出路，这就是渐进性的改革模式。高等教育改革亦应如此”[20]。“信息化是一个不断妥协的过程。教师和学校之间在博弈，到哪一个尺度合适？强度压到多少合适？是在学校提出要求与教师抗拒、各自让步的循环过程中，寻求一个平衡点。在这个点上，大家认为是合理的，怨气和牢骚就会消减” （被访者）。

沟通协调。信息化工作关系学校发展全局，加强纵向沟通与横向协调，使大多数成员对目标和方向形成一致理解，是实现信息化发展总体目标的重要环节。“我们在做某一个业务流程改造的时候，会有一个主流程牵头部门，需要相关部门去作流程配合，对配合部门而言，这虽然不是它的核心业务，但是可能涉及它的管理权限，会出现不配合的情况，这时协调、协同就显得尤其重要”（被访者）。

培育典型是培养信息化工作先进团队和个人，创建典范案例的过程。通过典型，能引导成员认知高校信息化的可行性、有效性，激发成员学习模仿的动机，创建齐心协力促进信息化发展的氛围。A大学通过建立扶持性政策，培育优秀代表、典型案例，让他们现身说法去影响其他成员，发挥以点带面的引领作用。

宣传推广是总结信息化发展成果，借助多种媒介宣讲传播，扩大信息化变革影响力的过程。宣传具有说服、激励、引导等多种功能，可以帮助成员深入了解学校信息化战略规划、政策举措、发展成果，提高对学校信息化工作的认可度，这一过程也是统一思想、凝聚共识的过程。A大学通过邀请上级主管部门领导、全国高校代表参加信息化教学现场交流会，系统化总结信息化发展理念、措施、效果，宣传表彰信息化工作优秀个人、团队等方式，对外树立了大力发展信息化的形象，提高了社会影响力，对内凸显出发展信息化的决心和信息化工作的成效。

（八）识别信息化变革阻力

阻力是高校信息化发展中不可避免的主题。“变革的阻力是‘三维’的，包括情感的、行为的和认知的”[21]。“变革推动者可以利用变革阻力去调整变革”[22]。识别阻力，有助于领导者制定针对性举措，提高信息化实施效果。

A大学领导者认为，信息化变革阻力表现在以下方面：少部分中层领导还停留在传统的学校发展经验层面，没有认知到信息化给学校带来的挑战和机遇，存在理念认识不足、重视程度不够，推动力度不大的问题;虽然学校对信息化工作实行了目标考核制，但其效力并不等同于“一票否决制”，存在个别部门权衡信息化实施难度与收益后弱化信息化发展的情况;学校每年有占比较高的信息化专项经费投入，但信息化资金需求像无底洞，具体到部门信息化工作中，仍会存在经费不足的情况;部分师生员工对信息化有抵抗情绪，一方面是由于硬件/技术/平台自身存在缺陷，导致师生应用不畅，体验不好;另一方面，是师生习惯了原有的思维方式与行为模式，他们抗拒额外投入时间和精力适应并且创新信息化管理、教学、学习、服务方式，由此造成信息技术与业务割裂，与教育、教学的融合度较低;优质适切的平台和资源不足;高素质、专业化的信息化人员数量不足;管理人员、教师、学生的信息素养仍待提升;解决数据孤岛问题，需要重新界定部门业务、梳理事务流程、明确权责边界，其中隐含着组织架构调整、部门利益重构，由此带来个体与团队的抵抗;建立与信息化发展相匹配的治理体制、运行机制和管理方式面临观念与组织惯性的挑战，尚需时日。

（九）建设信息化文化

信息化文化是学校信息化持续、健康发展的内在动力。大学信息化文化是“关于大学信息化的观点、信念和价值的判断体系，是评价大学信息化意义、效用、价值的内在参照系统，是调节大学组织成员的信息化认知、情感、行为的主要因素”[17]。信息化文化建设拥有广泛内涵，既包括校园无线网络、数据中心、智慧教室等实物化人工成分的建设，也包括软件平台、应用系统、政策文件、网络课程、数据标准等符号化人工成分的建设，促进师生员工形成积极的信息化认知、情感、行为更是信息化文化建设的根本内容。“随着组织的不断成熟，文化渐渐具有约束性、稳定性，并为组织成员提供结构和意义”[1]。高校推动信息化发展的政策、制度、举措等能够引导、规范和强化成员所秉持的基本假设，促进成员形成积极的、稳定的信息化认知、情感和行为，提升信息化价值认同。“我们非常关注学校信息化文化建设。因为信息化要想一步一个脚印地往前发展，最重要的是形成信息化文化。只有把信息化的内涵融入学校文化中，生长出信息化文化的基因，高校信息化才能持续发展”（被访者）。

五、结   语

基于扎根理论，研究者揭示出高校领导者信息化领导力实践变量，构建了具有良好解释力的高校领导者信息化领导力作用机制模型。模型是对事实与现象的抽象概括，是对原型的结构、功能等本质特征的再现。高校领导者信息化领导力作用机制模型的建立，有助于我们理性解读高校信息化进程，深刻认知高校领导者信息化领导力的实践价值与重要意义，推动高校领导者在信息化发展中主动作为，助力以高等教育信息化支撑引领高等教育现代化政策目标的实现。

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