C机场集团全面预算管理存在的问题及完善对策

周庆

预算管理作为企业财务管理的“指挥棒”，对于企业管理效能提升有着举足轻重的作用。如何构建包括预算编制、预算执行控制、预算考核分析在内的预算管理闭环，使其兼具可应对市场变化的灵活性以及满足企业战略目标及业务发展需求的实用性，是当下机场公司面临的难题。本文通过分析机场公司全面预算管理现状，分析存在的问题和困境，提出相应的对策，探索符合C机场集团特点的全面预算管理模式。

2016年C机场集团实行属地化管理后，C机场集团划归地方国资委管理，作为市属重点国有企业，C机场集团肩负着建设国际航空枢纽，以及发挥“三个作用”的航空功能性平台的历史重任。因此在保证安全及服务质量的同时，也更加注重机场在推动社会和区域经济发展战中所发挥的作用，企业的经济效益不容忽视。

从自身看，C机场集团通过“十三五”的“品质化”发展，已经在运输生产、安全服务、机场建设、改革创新、产业投资等方面形成高质量发展的能力素质。

但是，C机场集团自身也存在一些严重制约发展的问题，收入低、成本高、亏损严重的困局将长期持续。如未充分挖掘存量资源价值导致收入未得到有效提升；人工成本、折旧费用、财务费用居高不下；各部门预算外事项较多；业务部门更多的关注绩效考核指标而忽略业务的合理性，这些问题影响了公司的持续健康发展。

自2009 年正式启动全面预算管理工作，经过多年探索和预算理念培养，C机场集团的全面预算管理理念得到公司各级单位及员工的广泛认同，给集团的经营管理带来一定的成效。随着T3A航站楼的竣工投用，折旧费用、财务费用、运营成本大幅增加，而营业收入需要随着产能释放逐步提升，收入与成本时间上的不同步造成长期的巨额亏损。

C机场集团预算管理现状

1.战略导向，力争制定科学合理的预算目标

C机场集团以开拓创新理念为指引，加快推动“新枢纽、新产业、新平台”战略落地，全力推行发展理念、航空服务、建设模式、投资开发、资源利用、激励机制等全面创新，以打造实力领先的航空产业投资集团为战略目标。以此为导向，各单位在编制年度财务预算时，以年度生产经营计划、重大生产举措为依据，科学合理确定年度业务预算和财务预算目标，优化资源配置，力争实现预算目标与战略规划协同。

2.实行业财融合管理模式，形成了比较全面的预算编制体系

C机场集团2017年左右开始了对业财融合的初步探索，由以前的按财务职责划分板块转为由各业务经理各自负责一部分业务部门财务工作。通过制定全面、完善的预算管理制度，明确各部门、各岗位的预算管理流程，进行分级编制，逐级汇总。各部门指定专门的预算管理人员，在财务部门与业务部门之间设立归口管理环节，归口费用审核后，业务部门再将部门预算上报至相应的业财经理进行审核。由业财经理审核后再进行逐级上报汇总。目前公司已基本形成经营预算、财务预算、投资预算、人工预算、筹融资预算为一体的预算编制体系。

3.初步搭建预算管理信息系统

自2016年回归地方实行属地化管理后，C机场集团启动资源管理系统建设，项目包括财务核算、非航资源管理、全面预算管理等12个子系统。其中全面预算管理拟构建覆盖企业全部重点业务、连接各级子企业、体现中长期战略规划的信息系统，满足企业全面预算管理庞大的数据需求，促进企业发展战略的分解与落地。目前预算系统建设，已初步搭建了预算系统框架，基本实现预算编制及预算控制功能，预算执行分析尚处于开发阶段。

4.建立了多维度的预算考核体系

C 机场集团每年会根据年度预算与公司各部门签订一份目标责任书，并设置了目标责任考核及经营绩效考核，目标责任考核主要考核各单位在发挥主观能动性方面是否实现创收及节约成本，经营绩效考核则涉及财务管理、安全管理、服务质量、经营计划类等指标，其中财务管理类指标主要根据预算完成值与预算考核值偏离度进行评分，实现绩效考核与员工薪酬挂钩。

C机场集团全面预算管理存在的问题

虽然C机场集团已经建立了比较完善的预算管理组织体系及考核制度，但在全面预算管理过程中仍存在以下问题及难点。

1.预算编制与公司战略结合不足

虽然C机场集团制定了企业发展战略，但是战略目标没有进行量化并层层分解，各下属企业及单位在编制预算时往往只关注眼前，着眼年度预算而忽略了企业的中长期目标，使得各单位预算编制与企业战略规划结合不足。

另一方面在编制年度预算时，因民航业生产量受经济环境变化影响较大，导致企业的战略规划对预算的指导性较弱；在预算数确定后，也没有根据客观市场环境及时更新中长期规划，导致预算与公司战略两张皮的现象。

2.預算编制的准确性有待加强

一方面，C机场集团的预算采用自下而上编制再逐级汇总而来，虽然这种方法能一定程度上反映基层部门的实际需求，但有时也会存在下属企业及部门出于自身利益考虑少报收入、高报费用预算的情况，在信息不对称的情况下，审核人员很难与其博弈，最终影响预算的准确性及真实性。甚至在费用结余较大的情况下为了保留下一年度的预算额度，导致年底突击消费的情况，造成资源的巨大浪费。

另一方面，从以往年度的执行情况来看，预算外项目较多。虽然预算外项目有专门的审批流程，但是由于机场行业的特殊性，为了不影响安全生产，例外审批较为泛滥。且在对下属企业及部门进行考核时，这些预算外事项往往进行了剔除，起不到预算的控制作用，使得预算缺乏一定的严肃性。

3.预算管理信息化程度不高

从预算编制上来讲，虽然目前C机场集团预算系统已实现预算编制功能，但仅是提供了一个编制平台，下属企业及各部门实际上是先行在电子表格中编制预算，再通过Excel表格导入到系统中，财务人员需要逐级审核汇总手工编制预算，不仅效率低下还容易出现差错。加之前端的航空性收入系统、非航资源、资产、合同管理等系统尚未与预算系统联动，实质上并未真正实现业务预算。

以企业战略发展目标为导向，树立精细化管理意识

以战略为导向来指引企业预算编制，才能避免企业重视短期利益、忽视长期利益。企业需要将企业战略目标细化分解至各责任中心，将中长期目标分解为年度目标，各责任中心根据分解的战略目标制定预算管理目标，进而使预算管理与企业战略更加深入的融合，否则企业战略目标就仅仅停留在喊口号层面，没有得到真正落实。以精细化管理为抓手，提高业务与预算的相关性，助推企业预算编制的科学性及准确性，同时也为后期的预算编制及分析提供数据支撑打下坚实基础。

优化预算编制模式和方法，提高预算编制准确性

采用上下结合、充分沟通、分级编制、逐级汇总的预算编制模式。财务人员要深入各预算编制单位，熟悉基层单位的业务特点，了解重大经营事项的变动情况，在编制年度预算时，结合公司战略目标制定各单位的预算指导目标，避免业务与财务之间的博弈，提高预算审核效率。

推动信息化建设，提升预算管理信息化水平

在以往的财务管理中，财务主要反映静态经营成果等数据，而业务部门产生的业务数据没有得到有效的利用，通过推进信息化系统建设，实现资源、采购、合同、人力等系统的互融互通，实现财務数据与业务数据融合共享，自动化出具分析报表，将业务、财务人员从繁琐的基础工作中解放出来，从而有更多的人力资源聚焦于价值分析和决策支持。同时依托信息系统建设，倒逼业务部门对自身的业务流程进行改造重塑，改善以往业财对接困难的尴尬局面，促进财务与业务的协同发展，最终实现预算从编制、执行、分析、评价的全过程管理。

完善预算评价体系

考核是全面预算管理的最终环节，建立全面复合的预算考核体系，才能充分发挥预算的约束与激励功能、增强预算刚性，确保预算目标的实现。首先从预算考核指标的设置上，不仅仅单一采用预算完成率这种结果性指标作为唯一的考核标准，还应将过程性指标如预算编制的质量和预算外事项的发生作为辅助考核指标。虽然这种定性指标可能会存在一定的主观性，但在一定程度上能引导业务部门在预算编制阶段引起重视。其次对不同的单位，考核的侧重点应该有所区别，对收入、成本考核设置不同的权重，如对以安全和服务保障为主的单位以成本费用完成率为考核重点，对经营创收为主的以收入和利润完成率为考核重点。

预算管理作为企业财务管理的核心，通过建立和完善预算管理体系，逐步实现精细化、自动化的预算管理模式，集团预算管控力度得以加强，预算管理工作效率和效果的得以提升，从而保障集团战略层层分解，实现战略目标有效落地。

（重庆机场集团有限公司）

参考文献：

[1]白牡丹.化M机场公司预算管理问题探讨-基于业财融合视角[J].中国市场，2021（19）84-85.

[2]李莹.浅析大型国有机场全面预算管理难点与瓶颈突破[J].财会学习，2020（3）87，89.