低预期员工，高业绩期待

孟亮 蔡怡茜

李岩（化名）就职于国内一家互联网公司市场部。从业两年期间，李岩一直从事客户维护工作。近期由于公司业务的调整，他被指派从事客户开发工作——一项他从未涉足的任务。尽管李岩乐于学习和向同事请教，他的主管还是认为他难以按时保质保量完成指标，甚至有同事认为他为团队“拖了后腿”。

像李岩这样的员工其实在职场中并不少见，他们常常不被信任和看好，常被认为不能按时完成任务或者把任务做好，这样的员工被称为“低预期员工”。低预期是指一个人在工作中感知到的被他人寄以不可能取得成功的期望。例如，职业篮球运动员林书豪最初在美国职业篮球界并不被看好，后来有机会进入球队也只是个边缘球员。在职场中，许多员工也和林书豪一样，都曾被冷眼相待过。

面对不被他人看好的情形，大多数人的第一反应都是心里不服气，劝说自己不必在意他人的“偏见”。但研究表明，很多人都会受到了这种心理暗示的影响，潜移默化下觉得自己确实不够优秀，继而表现出一定程度的消沉和自暴自弃，使得“完不成”“做不好”“不会成功”这种臆测变成现实。这一现象被称为自我应验的预言——人们先入为主的判断，无论正确与否，都会或多或少地影响到人们的行为，以至于这个判断最后真的会实现。

杨阳（化名）是一位加入某猎头公司的新员工，担任猎头助理一职。由于他认真负责、乐于学习，其主管经常在他完成本职工作之余对他进行挖掘候选人、与候选人谈判方面的培训。杨阳入职半年后，主管让他独立承担某次候选人开发和谈判工作。尽管他接受过一定培训，具备完成工作的能力，但身边资深的老员工在日常工作中传递给杨阳的大多是“这次只是尝试，失败了也没关系”“猎头是一份很难做的工作”“没有经验做不好很正常”这样的信息。在这样的氛围下，杨阳从一开始的信心满满变得畏手畏脚，尽管尚未行动都觉得自己必败无疑。在这样消极的心理暗示下，他无法全心投入猎聘工作中，面对候选人的提问时，也因为回答磕磕绊绊失去了招揽到候选人的机会。由此可见，来自他人的低预期会对员工产生消极心理暗示，从而影响工作积极性和工作表现。

来自他人的低预期会让员工产生焦虑、紧张的负面情绪，潜移默化地造成了负面影响。但低预期并非只有负面作用，有时也会创造出一些惊喜——经历过低预期打击后的林书豪最终成为球场上的明星，并一度号称“林疯狂”。由此可见，低预期有时也会带来积极作用，促使一个人获得成功。其实，低预期带来的积极效应是有迹可循的。当员工面对他人的低预期时，为了证明自己常常会产生印象管理动机与自我提升的心理需要。同时，为了达到目标，低预期员工更有可能会另辟新径，以不寻常的方式取得成功。

印象管理指的是一个人试图控制他人对自己形成印象的过程。个体进行印象管理是为了获得渴望的物质或非物质奖赏，或者构建积极的个人形象。现实状况可能与个体对自己的期望并不一致，员工希望自己树立的职场形象是“工作出色”的，但他人实际的印象却是“无所作为”的。当員工当下的形象与所渴望的形象不符时，很容易产生印象管理动机，即产生想控制别人如何看待自己的想法。因此，低预期员工会主动进行印象管理：他们常常进行自我推销，致力于在他人眼中构建出良好的个人形象，比如通过与他人保持相同意见、故意加班到很晚以表现自己很忙碌等行为来塑造友好、敬业的形象；或者投身于工作本身，用客观的工作绩效和做出对组织和同事有利的亲社会行为来扭转不被他人看好的局面。

林琳（化名）是一名刚入职国内某化妆品公司的销售人员，由于缺乏经验，林琳的业绩总是排名最末，久而久之同事们都默认林琳业绩垫底是意料之中的事，甚至有同事戏称她为“垫底王”。性格要强的林琳为了改善自己留给他人的印象，常常主动向有经验的老员工请教，也会主动加班。渐渐地，大家对林琳的印象从什么都不会的“垫底王”变成了“拼命三娘”。经过他人的指点以及自己长期的努力，林琳多次业绩排名前三，彻底摘掉了“垫底王”的帽子。

当员工不被他人看好时，也会产生自我提升的需要。自我提升是个体在自我知觉过程中产生的认知偏差，在这种偏差下个体倾向于夸奖、肯定自己，从积极方面评价自己，它是个体在社会比较中努力保持和提升自尊的倾向。适度的自我提升有助于让个体认为自己与众不同、富有潜力，对自身抱有高要求和高期待。在这种机制下，个体会表现出更多的组织公民行为，也更有可能从事创造性工作，取得意想不到的成功。当员工获得消极反馈或者受到威胁时，上述积极效应更为显著。因此，拥有适度自我提升需要的员工感知到他人怀疑自己的能力、对自己不报期待时，他们会特别希望证明他人的判断是错误的，进而化轻视为力量。

此外，明星员工在他人的期望下，常常害怕出错，进而束手束脚地完成工作，不敢从事有风险的活动。相反，低期望者更有胆量“试错”，也有更大的可能性取得成功。罗伯特·艾格现任华特迪士尼公司执行主席兼董事会主席，他曾数次“拯救”处于危机中的迪士尼。在他担任首席执行官的15年间，迪士尼的股价增长了400%，市值达到2227亿美元，但他在名声鼎沸之前也曾不被同事和董事会看好。

“9 · 11”事件后，迪士尼股价大跳水，这种困境将迪士尼前首席执行官迈克尔·艾斯纳原本就悲观的心态推向顶峰。在来自董事会的高期许下，迪士尼昏招迭出，接连错失了进军互联网的机会，迈克尔又在巴黎迪士尼乐园犯下定价过高、禁止园内饮酒等不适应法国本土文化的策略性错误，使得迪士尼一度陷入泥潭。2005年，艾格接替离职的前任首席执行官，成为华特迪士尼的掌舵者。由于艾格曾是前任首席执行官的助手，接任后其工作能力和任职资格都遭到了质疑。公司上下反对声一片，常有人嘲笑他是前任的“简约版”——只是旧上司的助手，缺乏与职位相匹配的魅力和远见卓识。面对他人的低预期，艾格没有自怨自艾，反而对这些议论付之一笑，积极寻找新视角和机会来解决迪士尼的危机。为了重振萎靡许久的迪士尼动画，他坚持与乔布斯争取合作机会，并于2006年收购了皮克斯动画制作室。收购皮克斯后，艾格组织了一大批实习生，详细翻阅了市面上能收集到的所有漫威漫画。结果发现，漫威旗下竟然有8000个漫画英雄和反派人物。他预感漫威的潜力还远远没有被开发、挖掘出来，于是在2009年收购了漫威娱乐。这两次收购都遭到董事会的强烈反对，他们认为艾格是在异想天开，但也正是这两次收购，给了迪士尼公司起死回生的机会。面对来自同事和董事会的不看好，艾格眼光长远地看到了美国队长、钢铁侠等人物IP的巨大价值，大胆做出冒险性决策，使得迪士尼重现往日荣光，艾格也因卓越的绩效被人们刮目相看。

不论是林琳还是艾格都向我们证明了低预期可能会带来的积极效应，即促使不被看好的员工塑造自己、证明自己、敢于尝试，而这种积极效应实际上来自低预期员工身上一种难能可贵的个人品质，即“弱者精神”。“弱者精神”是指不被寄予厚望的人应对偏见的心态与方法，主要体现在以下几个方面：

拥有“弱者精神”的人更以目标为导向。低预期员工为了证明自己可以完成目标，会产生“过度聚焦”的心理效应——长时间专注于完成某件事以至于忘记周围的一切。这种高度专注的心态能将员工的注意力和精力指向需要解决的问题，从而让员工的行为更具目的性。现有研究表明，以目标为导向的行为会激发员工超脱的解决问题的能力，这些能力是仅仅从事常规活动时所不具备的。

拥有“弱者精神”的人善于将出现的问题视为机会。他们会将他人认为自己做不到、完不成的任务视为进步空间，进而抱着挑战自身、完善自我的目的行动。在这样的积极心理暗示下，他们从不消极应对来自他人的低预期。相反，为了让自己获得提升，他们高度重视需要完成的任务并积极参与其中。

拥有“弱者精神”的人是自主学习者。为了打破他人的预期，他们常常拥有异常强烈的学习欲望，并且不拘泥于传统学习方式，更倾向自主学习，比如通过线上课程自学等。通过自主学习，他们具有了更强的自我思辨能力，能够在日常生活和工作中识别机会，同时将所学付诸行动。更多的学习经验往往使他们容易产生奇思妙想，并将这些想法运用到日常工作中，进而取得出乎意料的成功。

尽管低预期有时可以带来积极效应并产生意想不到的结果，但这并不意味着员工应理所当然地接受他人对自己的低预期判断，尤其是当这种预期对员工有害无利时。当员工感知到自己不被给予成功的期望时，可以从以下方面做出应对：

首先，员工需要明确自己是否真的喜爱当前工作。他人对自己的低预期判断并非一朝一夕形成，往往是基于过去的绩效表现。通常来讲，屡屡表现不佳才会导致来自他人的低预期判断。表现不佳或许是因为能力不足，但也有可能是因为员工对当前的工作没有兴趣，因而无法全身心地投入工作，更无法在岗位上发挥自己的最大价值。

王悦（化名）是一名应届毕业生，通过校招加入某家电公司的人事部门，承担着助理工作，主要负责在职员工的日常考勤以及汇总各项奖惩。刚刚毕业的她以为自己进入这家世界五百强公司可以拥有一展宏图的机会，没想到自己的日常工作更像是在“打杂”。她对目前的工作逐渐失去了兴趣，在工作中出现不少纰漏，同事和上级都对她的工作表现不满意且不再抱有当初她刚进入公司时的高期待。在认清自己并不喜欢目前的岗位后，王悦通过公司內部的转岗政策，被选调到了市场营销部负责销售任务。性格外向又乐于请教的她在新岗位上如鱼得水，多次获得月度销售冠军。由此可见，如果是因为对工作不感兴趣、无法全心投入才导致表现不佳，可以尝试寻找自己真正喜欢且适合的工作。

其次，低预期员工需要时常自省，有的时候不被看好是因为自己不思进取，原地踏步。“内卷”作为当下一种社会现象，反映的是社会中的过度竞争。当今企业雇员对自己的要求不再局限于完成任务，更多的是考虑如何更快更好地完成任务，甚至会主动学习更多技能以提高工作绩效，主动包揽任务以求给上级留下好印象。在这样的职场环境中，低预期员工要恰当分析自己在企业中所处位置，进而调整、提升自我。比如，完成工作之余学习新的工作技能，主动向表现优秀的员工请教。

最后，低预期员工应当在他人对自己存在误解时用实力说服他人。组织中的沟通不畅、同事对员工的固有偏见等可能会使员工被误解，继而不被看好。面对这种情况，被寄以低预期的员工可以努力提高自身工作绩效来改善自己的形象。绩效优良的员工会受到企业更高程度的重视，也更容易得到认可和奖励。例如，某些公司给绩效排名前20%的优秀员工开出的薪资与普通员工有着天壤之别；绩效优秀员工的事迹会被制作成海报，装裱在公司最显眼的位置。当低预期员工取得优异的绩效表现时，他人的偏见和低预期也就“不攻自破”。

在职场中，管理者和他人不可避免地会对部分员工产生低预期，尽管这种判断不一定准确。事实上，管理者如何对待、管理这些低预期员工至关重要。当一位团队成员不被他人看好时，管理者首先需要辨别的是他人的低预期判断是否可靠。如果他人的判断是可靠的，管理者需接受团队成员在激烈的职场竞争中处于相对弱势的事实。值得注意的是，承认处于弱势不代表员工没有获胜的可能，管理者应该鼓励员工挑战自己、完成任务，坚定其能够取得成功的信念，使他们发挥出最大的潜能。

信念和鼓励对于成功至关重要。在2018年美国“超级碗”橄榄球赛中，由于许多核心球员在常规赛中受伤，费城老鹰队难敌强大的新英格兰爱国者队。主教练向球员们坦陈，优秀球员的因伤不能参赛确实会让战胜对方很困难，但只要其他成员都把注意力集中在获胜的目标上，每个球员都发挥出自己的潜力，球队仍有可能取胜。最后，费城老鹰队以41∶33的成绩获胜，捧得了“超级碗”。

同时，面对他人合理的判断和质疑，管理者可以根据员工的人格特点，适当利用低预期来激励员工。研究表明，公众自我意识强的员工更容易产生印象管理动机，他们习惯性地关注他人怎样观察和评价自己的言行举止，非常在意自己给他人留下的印象。这类员工在工作中感知到被寄予低预期时，更有可能意识到、也更在意此时自己在他人眼中的印象是负面的，与自己期望打造的良好形象不符，从而更可能采取印象管理行为来改进留给他人的印象。如果低预期的判断出现在公众场合中，则印象管理动机更为强烈。因此，管理者可以在公众场合，比如低预期员工及其同事在场的时候，适当表露出他人对公众自我意识强的低预期员工的不看好，从而激励员工主动进行印象管理，努力提高工作绩效、证明自己。

首先，当他人的判断客观准确时，不被看好意味着该员工存在着很大的进步空间。管理者可以将低预期员工与同时入职的员工进行对比，发现其不足之处，进而有针对性地进行培训。林一（化名）大学毕业后加入某线上教育公司担任讲师一职。一年后，与同期甚至更晚入职的同事相比，林一获得的来自家长和学生的好评是最少的，各项考核指标也都垫底，林一成了新员工中最不被看好的那个。主管在对她的教学视频进行查阅后发现，林一授课时没有从学生的角度出发，对一些疑难点没有解释充分，此外，她的授课风格过于呆板、缺乏趣味性，未做到“引人入胜”。林一的主管发现这些问题后，对她进行了指导和有针对性的培训。林一慢慢形成了属于自己的教学风格，同时对重点和难点进行深入浅出的讲解。渐渐地，她的教学视频在公司内点击量排名前列，她也成了一名“网红老师”。由此可见，寻找低预期产生的根源，并将现状和期望状况进行对比、发现差距，提供有针对性的培训，有助于员工改进不当之处、提高自身实力，进而取得意想不到的成果。

假如来自他人的低预期判断并不可靠，管理者可以采取以下措施对低预期员工进行激励：首先，向员工明确自己对他的期望。仅仅口头表达自己对于对方有很高的期许还远远不够，管理者应该让员工明确上级对他的期望具体是什么，希望他取得怎样的成就。同时，管理者应告知员工在完成任务过程中要适时沟通工作进度。及时报告能帮助员工意识到“已做之事”和“要做之事”之间的差距，管理者也可以在给员工提供反馈时帮助对方识别问题、纠偏，提供必要的支持和帮助。

其次，领导者需要让员工相信其他人对他的低期望是不可靠的。来自他人的判断或多或少地会对员工产生一定的心理暗示。为了克服这种不良的心理暗示，管理者可以用做出判断的人曾经犯过的错误来证明他们的观点并不可靠。比如，在上述案例中，很多人都觉得林一是新员工中资质最平庸、表现最差的那一个，未来也很难进步。但林一的主管在指导她之余，经常会列举曾经不被看好但最后获得成功、令所有人都刮目相看的前辈们，这些安慰和鼓励给了林一必胜的信念。

最后，管理者应当帮助员工应对证明自己的过程中产生的不良情绪。低预期员工在完成任务时，既要面对来自任务的绩效压力，又要应对负面的心理暗示，難免会产生紧张、焦虑等不良情绪。管理者需要关注这些员工的心理状态，并在必要的时候施以援手。比如，在低预期员工正式开展一份工作前，对其进行必要的培训，令其在工作中游刃有余、事半功倍；同时密切关注低预期员工在工作中的心理状态，及时进行情绪疏导，从而帮助急于证明自己的低预期员工缓解焦虑。

作者单位 上海外国语大学国际工商管理学院