某三甲医院职工离职现状研究与应对策略

■ 马 蕊 田 伟

随着医疗技术的不断进步和学科的不断发展，人在医院构成要素中体现出来的价值越来越高。现如今，三甲医院人力资源已成为超越物力、财力资源的重要战略资源，是医院高质量发展的重要决定性因素[1]。怎样降低人才流失风险、减少医院高素质人才流失，成为如今医院领导和人力资源管理部门需要面对的焦点问题。结合实际情况，本研究分析某三甲医院2017-2019年人才流失现状，提出应对策略，为公立医院更好开展人力资源管理提供参考。

1 资料与方法

1.1 一般资料

选择2017-2019年某三甲综合医院以主动离职方式离开医院的职工进行调研。资料来源于医院人事部门院内职工增减年报数据。

1.2 方法

整理医院人才流失数据，依照年龄、性别、工作年限、职称等进行统计学分析。使用Epidata 3.00中文版开展数据库设计以及录入核对，利用SPSS 20.0统计软件包开展数据管理以及统计学分析。

2 结果

2.1 不同年度离职职工工作年限及工龄情况

2017-2018年离职职工人数有所上升，2018-2019年下降明显。不同年度流失职工工作年限以及工龄情况见表1。

表1 不同年度离职职工工作年限以及工龄情况

2.2 离职人员学历构成情况

离职人员学历主要以硕士及以上和本科为主，两者占离职总人数比例为85.0%，详见表2。

表2 离职人员学历构成情况

2.3 离职人员职业和职称构成情况

从该医院离职人员组成来看，护士最多，占55.0%；其次为医生，占28.3%；再次为医技人员，占11.7%；其他人员占5.0%。医生中，主治医师占比最大；医技人员和护士中，初级职称离职人数最多（表3）。

表3 离职人员职业和职称构成情况

3 讨论

3.1 离职现状分析

本研究结果显示，该三甲医院2017-2019年存在一定程度的职工主动离职情况。时间分布上，2018年较2017年人数有所上升，2019年主动离职人数下降明显，处于3年间最低水平。离职职工主要以初级职称、本科学历、年龄较轻、工龄较短者为主，护理人员和临床医生及医技人员占据较大比例。

3.2 离职原因和影响因素分析

3.2.1 行业环境和发展空间。依照马斯洛所提出的需要层次理论加以分析，医院职工多是接受过多年高等教育的高知人才，自我实现需求较高，大多有明确的事业发展目标和职业规划[2]。当医务工作者发觉自身价值难以得到体现，或者与医院的管理理念相悖时，往往对医院的认同度会下降，尤其是在吸收一些错误的导向后，低学历、低职称的中青年医务工作者便可能会采取离职的方法，摆脱所谓的困境。此外，医院是高知人才聚集的场所，随着医院引进越来越多的博士、硕士以及多层面、多元化的人才，学历和职称相对较低、工龄较短的年轻职工便容易产生自卑心理[3]，自觉个人发展空间不大，看不到职业前景，而产生离职意向。与此同时，较高学历人才在医院职称评定中的优势越发突显，在医院对在职医生攻读硕博研究生的鼓励及支持力度不强的情况下，会有一部分学历相对较低的职工选择通过离职继续深造的方式寻找新的发展机会[4]。

3.2.2 医院管理。首先，医院人才培养周期长、投入成本高，因此部分医院对于优秀人才存在“轻培养、重引进”的理念与认知，从而将医疗人才队伍建设重点过分放在高职称高学历人员引进上，而对于本院原有的中青年人才缺少培养热情，在投入财力和精力方面均不足。其次，有些医院管理者对于医疗人才“轻激励、重管理”，忽视了经济层面与精神层面双重激励对留住人才的重要性[5]。在管理方法上，过度强调对于医疗工作者实施行政条例法规法纪等硬性方法，而对于利用何种方式激励工作人员内在动机的软管理重视程度不足。

3.2.3 其他因素。相较于其他医院，虽然三甲医院薪酬福利及待遇较高，但由于三甲医院往往处于大型城市，所在区域消费水平高、房价高，对于低职称或入职时间不长的年轻职工而言，仍会觉得生存压力较大，而且在短时间内又无法得到改善，致使一部分人会考虑离开医院另谋职业。此外，婚姻家庭原因、编制问题以及其他个人阶段性需求，同样也会导致医院人才流失[6]。

3.3 应对策略

3.3.1 重视个人职业发展空间的营造。要想挽留高端人才，医院应充当本院职工职业生涯得以发展和生存的重要载体。尽可能为每位在医院工作的人才提供自身成长和发挥个人潜能的机会，努力拓展其事业发展空间，助力个人突破自我发展瓶颈[7]，满足其自我实现的需求。

3.3.2 积极鼓励并用切实有效的行动支持员工在职深造。通过技术交流、学术年会、专业培训等多种形式的活动为职工提供增强技能、提升自我的机会；加强人才培养与人才梯队建设，扎实做好人才培养、吸收、储备和利用工作[8]。从“新老融合”“传帮带”“优势互补”多角度入手，多层面解决团队流失、技术断档、水平下滑、交流闭塞等阻碍医院发展的核心问题。

3.3.3 创设更为人性化的职称评定制度。（1）本院临床医生晋升中高级职称的要求可以根据个人实际表现与业务技能水平情况适当放宽，并将晋升中高级职称所需年限适当调整，推动有真才实干的青年人才加快成长，不拘泥于年限与资力的要求，打破论资排辈的传统格局。（2）对于在国内优秀期刊中发表论文的人才以及参加市级科研项目申报、科研获奖和最新诊疗技术开展等方面的突出人才，医院在晋升职称方面应予以适当的政策倾斜。（3）其他方面对医院有突出贡献的人才，可根据具体情况在职称评定上予以不同程度的优待。

3.3.4 全面强化以人为本管理模式，营造良好的工作环境。将“人本管理”作为医院内人性化管理的核心内容，充分了解人才价值取向及不同时期不同层次人才的需求，充分发掘人才的优质潜力。积极肯定个人正确的工作方法，推广各类行之有效的医疗创新，营造职工满意的工作氛围。实现人本管理的关键：其一，强化医德教育。医务工作者具有良好的医德风范，对我国医疗事业的发展和实现“健康中国”战略起着至关重要的作用。其二，为人才创设安定宽松的心理环境。青年医务工作者在实际工作时难免会发生差错，医院管理人员在处理此类情况时应把握好分寸，做到以理服人，切忌全面否定，更不能求全责备，要发现、肯定和充分发挥青年人才的优势与特色[9]。其三，医院管理者应当切实关心医院人才的生活问题，全面解决其后顾之忧，比如两地分居、子女入学、双职工、异地父母照顾等具体问题，让其能够全身心投入到工作中去。其四，重视团队精神培养，加强医院人才的凝聚力，努力构建一个温馨、友爱、和睦的共事环境。

3.3.5 全面提升医院管理水平。必须走出既往的管理误区：第一，积极引进优秀人才虽然重要，但绝不能忽视对于现有人才的培养，尤其是年轻人才。一味的重视人才引进却看不到自有医疗人才的优势，长此以往极有可能会引发医院现有人才心理不平衡，进而造成人才外流现象发生。第二，建立行之有效的绩效考核和激励机制。绩效考核不仅是医院员工付出的重要反馈，同时也是医院支付薪酬的重要依据。在开展绩效考核过程中，应当依照不同科室、不同岗位的工作量、难度系数、风险以及责任度等确定分配额度；科室内应当对每个职工的当月工作量、技术水平、积极性、工作水平、主观能动性等加以考核。同时，依照考核结果拉开差距，全面体现出按劳分配以及公平原则。在体现按劳分配的原则下注重绩效考核，奖励性绩效的分配注重向绩效突出人员侧重、向临床一线侧重。在这种环境中，形成良性竞争，营造积极向上的良好氛围。