我国公立医院管理人员绩效考核开展情况及差异性分析

■ 刘 杰 颜 涛 王 峦 刘 霞

新医改以来，国家针对公立医院薪酬分配改革出台了一系列政策文件，要求公立医院建立健全内部考核评价制度，制定以岗位工作量、服务质量、技术能力和患者满意度为要素的绩效考核体系，考核结果与医务人员薪酬挂钩。职能部门管理人员与医务人员岗位性质存在差异，国家政策文件尚未对管理人员绩效考核出具实施细则，公立医院对管理人员绩效考核处于探索阶段。本研究通过对全国25个省份150所公立医院管理人员绩效考核情况进行问卷调查，分析管理人员绩效考核开展的现状，为公立医院针对管理人员开展绩效考核提供一定的借鉴，有利于公立医院完善绩效考核管理制度。

1 对象与方法

1.1 调查对象

本次研究对象为我国二级及以上的公立医院，不包括社区卫生服务中心及民营医院。为保证问卷数据的可靠性，参与调查的人员限定为医院分管绩效管理的部门负责人，每家医院填写1份。

1.2 调查方法

本次问卷调查时间为2021年5～8月，围绕医院内部管理人员绩效考核开展实施情况，结合文献设计调查问卷，在全国范围内通过分层抽样进行调查，共收回问卷154份，剔除不合格问卷4份，收回有效问卷150份，有效率97.40%。

运用Excel、SPSS 25.0软件，采用统计描述、卡方检验等方法对数据进行处理和分析。

2 结果

2.1 调查对象基本情况

参与本次调查的医院共150所，医院所在地区涵盖东、中、西部，涉及综合性医院、专科医院、中医医院及其他医院，医院等级涵盖三级甲等、三级乙等、二级甲等、二级乙等医院。医院基本情况详见表1。

表1 参与调查医院的基本情况

2.2 绩效考核情况分析

2.2.1 绩效考核开展总体情况。(1）绩效考核开展情况。参与调查的150所医院中，有89所对职能部门管理人员开展绩效考核，占59.33%，有61所未对管理人员开展绩效考核，占40.67%。按地区、类型、等级分类医院管理人员绩效考核开展情况见表2。(2）绩效考核方法。管理人员绩效考核方法主要包括360度绩效评估法、平衡计分卡法、关键指标考核法、目标管理法等。在开展绩效考核的89所医院中，选用最多的是关键指标考核法，有39所医院采用此方法，占43.82%；选用目标管理法的医院有21所，占23.60%；选用360度绩效评估法及平衡计分卡的医院分别占13.48%和10.11%，另外选用其他方法的占8.99%。(3）绩效考核周期。选用最多的是以月度为考核周期，68.54%的医院以月度为考核周期；其次，15.73%的医院以年度为考核同期，12.36%的以季度为考核周期，以半年度为考核周期的比例为3.37%。(4）绩效考核结果反馈。有42.70%的医院绩效考核结果经常反馈，29.21%的医院绩效考核结果偶尔反馈，20.22%的医院考核结果不合格时才会反馈，7.87%的医院绩效考核结果从不沟通反馈。调查得知，经常反馈的占42.70%，可见绩效考核结果尚未形成规范的反馈机制。(5）绩效考核与薪酬分配挂钩情况。医院绩效奖金有月度绩效与年度绩效之分。开展绩效考核的医院中，44.94%的医院绩效考核与所有绩效挂钩，26.97%的医院与年度绩效挂钩，25.84%的医院与月度绩效挂钩，另有2.25%的医院考核不与绩效挂钩。汇总得出，绩效考核与薪酬分配挂钩的比例为97.75%。

表2 管理人员绩效考核开展情况

2.2.2 绩效考核情况差异性分析。绩效考核实施情况按医院所在地区、类型、等级来看各不相同，运用卡方检验比较各医院间的差异性，结果见表3。绩效考核开展比例、绩效考核方法、考核结果反馈及考核与薪酬挂钩情况在各地区、类型、等级医院之间均不存在显著性差异，绩效考核周期在地区之间存在显著性差异，两两比较发现，西部地区与东部、中部地区之间均存在差异，西部地区85.37%的医院以月度为考核周期，12.19%以年度为考核同期，2.44%以半年度为考核同期，不存在以季度为考核周期的医院，与总体情况存在差异。

表3 管理人员绩效考核差异性检验

3 讨论

调查结果显示，参与调查的59.33%的公立医院对管理人员开展了绩效考核的探索，绩效考核实施情况整体差异性不甚明显，也存在尚需完善的地方。

3.1 医院对管理人员绩效考核重视程度不足

绩效考核是绩效管理过程的核心环节，科学的绩效考核制度是绩效管理能够有效进行的必要条件[1-4]。调查研究发现，46.67%的调查人员认为医院对职能科室及管理人员工作的重要性认识不足，认为其不能产生直接的效益，工作简单重复，考核管理的意义不大，故对管理人员的绩效考核重视程度不足[5]，缺少面向管理人员的专项绩效考核办法，存在以全员范围的年度考核代替管理人员绩效考核的情况，由此难以对管理人员的日常工作做出精准的评价。从强化医院精细化管理来讲，需要加强对管理人员绩效考核的重视程度，健全绩效考核体系，提高医院整体的管理效率。

3.2 绩效考核指标尚未形成统一规范

众所周知，医院各职能部门岗位性质存在差异，工作内容多样，部门之间也存在一定的工作交叉，造成考核指标难以统一，传统的“德、能、勤、绩、廉”为考核内容的单一绩效考核方式[6]，指标过于宽泛且多是定性指标，缺乏客观、量化的指标，难以真正实现考核提升效率的目标。同时，在指标评价方面也存在缺乏统一标准、指标评价难以量化、工作质量难以衡量等问题，绩效指标设定单一、评价标准无法量化导致考核结果多依赖主观判断，无法对管理人员真实的能力做出客观评价，削弱了绩效考核的意义。

3.3 绩效考核缺乏沟通反馈机制

绩效考核部门对员工的绩效考核停留在打分上面，分析、反馈、沟通功能普遍弱化，致使考核工作流于形式，形成“评价-打分”的单向流动，实践中绩效考核结果反馈多采用分级管理，考核部门将评分结果通知到职能科室，职能科室再将结果通知到管理人员。在这种两级反馈过程中，难免会出现反馈漏洞，且多数只有自上而下的反馈，缺乏双向的沟通交流，使得多数管理人员对绩效考核的认识不足，产生自身只能被动接受考核结果的意识，甚至对绩效考核产生抵触情绪，从而难以通过考核结果了解自身工作中的不足和需要改进的地方，无法发挥出绩效考核在提高改进方面的作用。

4 建议

4.1 提高医院对绩效考核的重视程度

在国家配套制度和主管部门行之有效的监管下，医院应当更加重视绩效管理工作[7]。首先要深刻认识到绩效管理对医院发展的重要性，为配合绩效工作的有序开展，投入资金和技术搭建信息化程度较高的医院绩效管理系统。其次以标准化、书面化、精细化的原则制定绩效管理工作制度标准，用以保障绩效管理工作的实施，在获得员工认可的基础上为医院管理水平的提升打下良好的基础。对于工作任务繁重，工作业绩突出的科室，可以在制定考核标准时给予适当的倾斜，或者给予一定的加分项，以提高绩效考核的公平性，提高员工工作积极性。

4.2 探索完善的绩效考核指标体系

在明确医院职能部门工作跨度广、管理人员工作内容多样化的前提下，充分尊重、考虑不同部门和岗位之间的工作差异[8]，梳理和修订岗位说明书，根据岗位工作的性质或工作流程等特征，将各岗位划分为不同的类型，同时明确不同类型的岗位系数，在划分岗位类型及确定岗位系数的前提下，对岗位类型进行考核指标的差异化设计，配套制定具体的考核办法及评价标准[9]。根据岗位差异确定考核方法，制定岗位薪酬标准，将绩效考核与岗位薪酬挂钩，体现管理人员岗位薪酬差异，从而提高绩效管理的科学性和有效性[10]。

4.3 定期沟通反馈发挥考核促进提升的作用

考核结果的反馈沟通是绩效考核全过程中的重要环节，通过绩效考核发现日常工作中的不足，并将问题及时反馈至管理人员，同时接受管理人员对具体问题的意见反馈，被考核人员拥有对考核结果的申诉权利，由此形成双向的反馈沟通机制，既有利于发挥绩效考核促进工作提升的作用，又能起到完善绩效考核管理的目的。

绩效考核是个动态完善的过程，随着外部环境的变化，医院发展阶段的不同，绩效考核要实时调整，形成与医院战略目标相匹配的管理制度，以科学的绩效管理推动医院高质量发展。