公立医院实施绩效工资制度的问题及对策分析

韩思 史美景 扬州大学附属医院

2017年1月24日，人社部等四部门联合发布了《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（以下简称意见），公立医院薪酬制度改革工作就此展开。意见指出，随着医药卫生体制改革的深入和事业单位分类改革的推进，公立医院的现行工资制度无法满足改革发展形势的现实需要。医疗行业人才培养周期长、技术难度大、风险系数高、岗位责任重，建立适应我国医疗行业特点、体现医务人员技术劳务价值的薪酬制度，不仅有利于医疗卫生事业的长远健康发展，而且有助于当前就医困境的妥善圆满解决。在意见的指导下，许多公立医院纷纷着手于薪酬制度改革，制定并实施了绩效工资制度。虽然取得了阶段性成就，但仍存在一些问题，本文就此展开研究。

一、绩效工资的概念

“绩”与“效”有机结合成“绩效”。绩即成绩，主要包括目标管理和职责要求。目标管理是确保单位向着预期目标前进的管理方法，以奖金、提成等形式奖励给实现目标的职工。职责要求是职工的日常工作要求，包括工作范围和工作责任，以工资形式发放给履职尽责的职工。效是一种行为，是工作的过程，包括纪律和品行两方面。纪律主要是指规章制度、行为规范等，严守纪律的职工可获得领导肯定；品行主要是个人的行为品德，品行优秀的人可得到组织重用。绩效通常与薪酬相挂钩，衍生出绩效工资制度。绩效工资是通过有效考核职工绩效，并依据考核结果分配职工收入的制度，其理论基础是“以绩取酬”。目前，很多公立医院引入了绩效工资制度，实现职工工资与工作业绩和实际贡献相挂钩。

二、公立医院实施绩效工资制度的问题

随着医疗卫生事业改革的不断推进，公立医院逐步取消了奖金分配制度，取而代之的是绩效工资制度。绩效工资制度实施的初衷是将医院的人力资源制度和人才队伍建设紧密结合，激发职工的工作热情和内在潜能，提升医院的创收能力和管理水平，完善医疗卫生服务体系，促进医疗卫生事业的永续发展，但实施效果并不显著，涌现出各种问题。

（一）对绩效考核的认知存在偏差

很多公立医院仅将绩效考核视为人力资源管理工具，未将其上升为战略管理工具，没有将职工的绩效考核与医院的战略目标结合起来，没有把医院的整体目标分解到每位职工、每种岗位和每个部门的绩效目标中去。公立医院的绩效考核与医院战略相脱节，仅停留在领导层面，未在各科室贯彻执行，影响了医院战略的实现。

（二）工资构成不合理

公立医院职工工资主要由基本工资（岗位工资和薪级工资）、基础性绩效（岗位津贴和生活补贴）、奖励性绩效三部分构成。基本工资是按照国家统一的政策和标准执行，主要受学历、职称、年度考核等相关因素的影响。基础性绩效主要受职称、学龄、工龄和地区经济发展水平的影响。奖励性绩效是依据每个人的实绩和贡献核定发放。基本工资和基础性绩效在本质上具有保障性功能，而奖励性绩效在本质上具有激励性功能，在工资构成中占较大比重[1]。由于受绩效工资总量的控制，未能充分体现按劳分配、多劳多得、优劳优得的分配原则，难以打破平均主义，无法实现激励员工的目的。

（三）考核指标设置不科学

公立医院设置的绩效考核指标未充分考虑社会效益这一因素，导致部分医务人员在医疗过程中为实现指标任务而过度医疗，违背医疗服务宗旨，丧失公益性原则，损害患者的切身利益。此外，绩效指标的量化也存在困难[2]。指标设置过于详细，落实非常繁琐；指标设置过于简要，落实缺乏依据。部分医疗服务是团队工作，无法详细计算每位员工在团体服务中创造的价值。缺乏科学合理的指标量化体系，易造成员工情绪不满，导致医疗服务质量下降。

（四）绩效工资的经费来源渠道少

公立医院的经费主要来源于医疗服务收费、药品出售利润和财政补助。但新医改方案指出，将逐步取消公立医院的药品加成（即药品出售利润），收入结构由三元转变为二元，这对公立医院总收入产生将巨大影响。目前，医院的工资经费渠道主要是经营收入，但在医疗服务价格受到政府政策和物价部门管制的情况下，医务人员必然会执着追求服务项目数量，难免会出现“大处方”“贵处方”“无指征用药”等不良现象。财政补助根据当地经济发展水平和医院实际需要确定，因此各公立医院获得的财政补助各不相同，但总体来说政府补助力度偏弱，在公立医院收入中的占比不及10%，远达不到医改政策所要求的比例，无法满足绩效工资的经费需求[3]。

（五）忽视绩效管理体系的建设

绩效管理是指为实现组织目标，管理者和员工共同参与绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。其目的在于持续提升员工个人、单位部门和组织整体的绩效。绩效考核是绩效管理中的一个环节，依据工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式对员工业绩完成进度、履职尽责程度和未来发展情况作出客观评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效考核作为绩效工资的分配依据，是实施绩效工资制度的重要环节。大多数公立医院领导对绩效考核与绩效管理概念缺乏正确理解，将两者混为一谈，对绩效管理的认识尤为不足，导致只注重绩效考核，而忽视绩效管理体系的建设。公立医院绩效管理通常只针对医院员工个人绩效，未将科室绩效纳入其中，致使医院整体效率难以提高，绩效考核指标有效性难以得到检验。绩效管理流于形式，医院战略目标不能很好达成。

（六）缺少政府部门的指导和监督

国家政策导向是好的，但在实施中存在一些问题。虽然制定了政策但缺少相关指导和监督措施，造成了上有政策、下有对策的局面。绩效工资制度对公立医院来说并非易事，经过多地试点还未形成可供借鉴的“模式”。政府出台的政策尚未指明绩效工资的资金来源和分配方式，无疑加大了实施难度。同时，公立医院的人事制度和行政级别也阻碍了实施进程。在无政府指导的情况下，公立医院实施绩效工资制度可谓寸步难行。公立医院的员工也是“经济人”，他们也有牟取私利的冲动。在政府监督缺位的情况下，公立医院也会追求医院自身利益，员工也会追逐个人利益，因此公立医院出现“趋利”行为也就不足为奇。另外，政府部门尚未制定统一的绩效工资发放标准，导致同一县市各公立医院职工的年工资收入差异较大，造成医务人员频繁跳槽，人才队伍不稳定。

三、完善公立医院绩效工资制度的对策

（一）公立医院提高对绩效工资制度的认识

绩效工资制度有效实施的前提是，公立医院必须提高对绩效工资制度的认识，并落实到每位职工的思想上[4]。要想在当今市场占有一席之地，公立医院必须通过实施绩效工资制度来激发职工积极改善服务质量，以提升医院的市场竞争力，这也是公立医院在市场体制改革和医疗卫生体制改革下，实现可持续发展的必由之路。思想决定行动，认识决定高度。以正确的思想为指导，公立医院的绩效工资制度才能顺利实施；以深度的认识为基础，公立医院的绩效工资制度才能有效实施。

（二）公立医院完善岗位责任制，制定科学合理的绩效考核指标体系

绩效工资是依据工作数量、工作质量和业绩效益分配，如何考核是实施绩效工资制度的重要环节。公立医院须将总体目标层层分解，最终落实到岗、到人。制定科学的考核标准，建立完善的考核指标体系，明确考核要素及占比，将考核要素细化、量化，提高操作可行性，减少操作随意性[5]。医院可采用平衡计分卡法，根据人员类别（专业技术人员、管理人员和工勤技能人员）分类考核，根据岗位性质设定相应的考核标准[6]。绩效考核指标具有相对稳定性，不得无故变更。当内部条件、外部环境发生变化时，职能部门对变化情况予以评估，适时地变更绩效考核指标要素及占比。

（三）公立医院拓宽绩效工资经费的来源渠道

经费来源渠道可分为内部和外部两大类。内部渠道即自我积累，公立医院要采取措施提高经营收入。医院可引入市场营销管理理念，以树立医院品牌形象，提高医院认可度。除此之外，医院还需整合社会资源，扩大医院规模，弥补自身短板，挖掘细分市场，转变服务观念，提升经营理念，从而获得更大的市场份额。外部渠道主要包括财政补助、银行贷款、商业信用和融资租赁。财政补助不仅要在量的方面有所增加，还要在结构与方式方面有所变化，鼓励医院发挥社会效益，保障医院人员经费。在流动资金紧张的情况下，公立医院可使用银行信贷资金，加快流动资金周转速度，发挥财务杠杆效应。商业信用是占用往来单位资金。在阶段性资金紧缺的情况下，医院可采用商业信用模式缓解短期资金压力。融资租赁方式可使医院用最少的资金去购买最先进的设备，资金的使用效果被最大程度放大。政府应加强宏观政策引导，鼓励和支持公立医院开拓经费渠道。医院可借鉴企业经验，统筹资金使用，做好每种来源渠道的安排。

（四）公立医院建立健全绩效管理体系

绩效管理是完善医院管理、提升医院竞争力、促进医院永续发展的重要举措。公立医院建立健全绩效管理体系的首要任务是确定管理组织成员。院长与多部门主要负责人组成绩效管理领导小组，其中院长为首要责任人[7]。科主任与护士长组成监督小组，各科室选派出优秀的医生和护士组成核算小组。制定合理有效的绩效管理制度，包括目的、原则、对象、职责、程序、申诉等，为实施绩效管理提供依据。明确划分各级管理组织的工作职责：①领导小组：负责制定计划目标、实施监督检查、反馈执行结果，发挥中层干部的模范作用，带领全院职工共同参与，统一全体职工的思想认识，正确理解绩效管理的实质；②监督小组：全程监督绩效工资的分配，及时接收信息反馈和处理异议，确保绩效工资分配公平、公正、合理；③核算小组：规范核算流程，鉴别信息真实性，制定可行性方案并上报。绩效管理的顺利实施离不开信息系统的支撑。建立医院信息管理平台，不仅便于各职能部门及时沟通联系，而且利于及时提取绩效考核指标，大幅提高工作效率。除此之外，信息管理平台还有助于全程监督和管理医院绩效工资的实施情况。

（五）公立医院可委托外部独立机构协助制定绩效工资方案

公立医院绩效工资分配涉及多方利益，分配过程实际是多方利益群体博弈、妥协，最终获得平衡的过程。在制定绩效工资制度时，需要行政方、工会代表、职工代表等多方参与，以反映不同层次和不同群体的诉求。俗话说“当局者迷，旁观者清。”公立医院可就战略目标确立、指标体系构建、岗位风险评估、分配系数确定等专业问题委托外部独立机构[8]。中立第三方的专业化视角和独立性地位可为公立医院制定客观公正的绩效工资方案，确保多方利益群体的需求得到满足。

（六）政府部门加强对公立医院实施绩效工资制度的监管

政府部门加大对绩效工资政策的宣传力度，为公立医院实施绩效考核和有序健康发展营造良好的社会舆论环境。政府部门积极开展相关业务培训，引导公立医院和医务人员树立绩效意识，将绩效管理责任落实到具体岗位。对公立医院提出的相关绩效工资问题，政府部门应悉心解答，确保绩效工资制度的顺利实施。另外，政府部门应建立绩效考核反馈机制，定期或不定期考核绩效工资制度的实施成效，对其中违规现象予以处罚，并将考核结果作为公立医院选任领导班子成员的重要参考。与此同时，政府部门也应统一各公立医院绩效工资发放的口径，适当调控医院间、医生间的横向差距，使得同类医务人员的工资水平大致相当，避免出现分配过于不公的现象[9]。只有加强对公立医院的指导和监督，绩效工资制度的作用才能凸显。

（七）公立医院建立多样化的薪酬管理体系

现代薪酬管理将“以人为本”作为核心思想，注重激发职工主动性、调动职工工作热情、发挥职工专业特长、提高职工个人素质。绩效工资只是单纯的经济激励，激励力度小，有效性不足，难以满足职工的职业发展需求。外出进修、在岗培训、休息休假等非货币福利同样是吸引人才和激励职工的重要手段，对中青年员工来说尤为重要，他们不再局限于货币性薪酬，更多地追求个人职业的长远发展，如是否有岗位晋升、职业培训、外派学习等机会。因此，公立医院有必要建立多样化的薪酬管理体系，货币与非货币措施并用，从物质和精神层面激励员工，增强职工归属感，挖掘职工内在潜力。

四、结语

公立医院实施绩效工资制度是一项长期工作，在实践中需不断归纳总结，促进绩效工资制度的平稳运行。目前，我国公立医院的绩效工资制度仍处于起步阶段，在实施过程难免会有很多问题，须及时对问题予以分析，并制定相应措施，确保绩效工资制度有效发挥作用。