国有企业业财融合存在的问题及应对举措

朱甜 广州机械设计研究所

目前，业财融合的落实和实施还存在诸多问题和困难，国有企业想要跟上经济发展的节奏，务必重视业财融合在企业发展规划整体布局中的重要作用。加强财务部门与业务部门的沟通配合，同时进一步发挥决策者带头协调作用，上传下达，及时研究剖析各部门反映的困难和问题，形成良好的动态监管机制。结合业务、财务部门工作实际，制定有迹可循的业务实施流程，明确权属划分界限，培养高素质、高效率、高技能的复合型人才，充分发挥业财融合的效用，从而推动国有企业可持续的稳定发展。

一、业财融合的概念

业财融合，从其字面意思可以直观地理解为是业务和财务之间的双向融合，即财务要靠近业务，业务也要靠近财务，这是在大数据时代、经济飞速发展下不以人的意志为转移的必然趋势。业财融合力求实现财务和业务的无缝连接，打破会计与业务的界限，实现信息的实时与共享，同时又要跳出财务视角，结合现实业务情况，去分析财务数据，去发现财务数据背后的机会与风险；另一方面要求业务人员要了解财务知识，在业务开展过程中能够识别潜在的财务风险。其最终目的就是要将业务与财务拧成一股绳，实现业务和财务的合作与相互促进，合力实现企业的战略目标，为企业创造更大的价值。

二、企业业财融合存在的问题分析

（一）业务部门与财务部门的工作目标不一

企业在实施业财融合的过程中，业财两部门工作目标不一致是最为常见的一种问题。以初创型科技企业为例，通常情况下企业的业务部门将重心放在如何完成业绩指标、如何加强项目自主研发并提高销售额等，对生产、研发、营销等环节的成本费用控制、提高资金使用效率重视不足。而随着新时期财务工作的转型，科技企业财务部门不再局限于重复性强的记账报账、计算核算等工作，更是实现了对业务活动的监督、对业务管理、决策制定、战略规划等的服务。同时，企业财务部门坚持“降本增效”的原则，以节约成本、风险控制为前提，对于企业各项业务活动的开展与推进提出减少成本费用支出、保障资金合理使用、有效控制风险等建议。但是却没有从业务角度出发重点考虑实际情况，业务部门相关人员也会认为这些建议会带来不利影响，对此持有抵触情绪，长时间下去业务与财务之间的矛盾冲突不断增加，引起不必要的内耗，内部交流与沟通成本也会大大增加，最终必然会影响企业自身的竞争实力与整体价值提升。

（二）缺乏专业人才

在业财融合推进过程中，一些财务人员在自身工作经验的桎梏下没能充分了解真实准确的业务情况，同时由于财务核算方式的差异和滞后性，无法满足商贸企业转型发展时的核算需求，最终导致财务信息对企业经营发展情况的反映较差，无法充分发挥作用。除此之外，存在人力资源配置不合理的问题，即相关工作人员综合素质不能满足全方位要求，没有兼顾财务知识和业务知识，即缺少复合型人才，进而给企业业财融合推进工作造成影响。同时，在现代化管理体系下，业财融合要求财务部门人才在具备会计核算能力的同时，还应具备管理会计职能，但是从当前现状来看，管理会计人才较为缺乏，影响企业业财融合。

（三）业财融合过程中的绩效考核机制不完善

企业在推进业财融合的过程中，业务和财务部门之间的绩效评价机制有待完善，由于业务部门和财务部门的业绩考核还是按照各自的目标任务达成情况分别单独进行考量，没有形成多维度、全方位的考评体系，比如在考核指标方面：业务部门关注的是市场占有率的提升、新用户的开发、销售任务完成情况、应收账款的回款情况等指标；财务部门关注的是业务推进的过程中年度预算决算指标、风险控制指标、财务制度执行情况等。虽然业务与财务的考核指标会有所不同，但是毫无关联的考核指标只会使各部门从各自的角度去衡量和解决问题，这是无法形成有效的业财融合的一个原因。再比如部门之间人员配合方面，双方在执行业务的过程中没有将人员沟通是否顺畅、协调配合是否顺利，这些因素参与至双方业绩考核中，没有形成制约双方的考评机制，也是造成无法形成有效的业财融合的另一方面。因此应制定适合业财融合的考核机制。

（四）业务与财务部门数据口径不一致

国有企业业财融合存在的最大阻碍就是业务和财务的结合度不高，部门之间有效的交流和沟通较少，虽然业财融合的理念已经被植入企业，但融合还仅仅流于形式，没有做到真正的落实。其原因在于财务与业务隶属于独立的部门，平时各司其职，在信息需要汇总使用时，双方的数据都是基于各自的目标来源呈现的，很难达成整齐统一。例如：业务部门在储备继电器、真空电容等机器零配件过程中，有循环上机使用的情况发生，其要求须以季度为周期，抽样随机循环使用。但财务部门对器材的出入库管理规定必须遵循先进先出原则，造成配件的全寿命使用管理信息不对等。在合同的保管归档方面，业务部门没有给予合理的重视，缺少专人看管，认为项目执行已经交付，则相关的手续应转接给财务部门，后续产生的若干问题也应由财务部门负责到底。致使一些跨年合同、完工进度合同存在无人接手、无人办理的空期，给企业平添了违约金、赔款等成本支出的现金流出。部门和部门缺少合适的信息交流通道，没有建立良好的制度体系和交流平台，长期管理观念的不同将引发分歧，不利于企业的发展和创新，反而牵制了企业前行的进程。

三、加强国有企业业财融合的应对举措

（一）加强复合型人才培养

企业实施业财融合过程中往往涉及业务财务的方方面面，相关活动的开展具有更为广泛的层面，而业务、财务人员是业财融合相关措施的具体执行者，这部分专业人员的综合素质高低，直接决定了业财融合实施的质量和效果。为了保障业财融合能够在企业高效实施，培养一批既拥有过硬专业知识，又懂得经营管理的高端复合型人才尤为重要。企业可以通过内部甄选或者外部选聘方式，组建一支包含业务和财务领域专家的培训团队，有计划、有针对性地对员工进行业财融合相关知识的培训；充分利用考试、考评等手段，在受训员工中选拔出综合素质较高的业务、财务人员，定期开展轮岗交流，使他们全面真实了解各岗位工作的内容和流程，提升综合运用知识的能力，用业财融合的新方法，创造性地解决工作中出现的难题。

（二）完善企业内部制度，加强对业财融合工作的考核激励

企业要想做大做强，离不开管理制度的支持，完善的管理制度有利于企业运行的规范化、标准化以及运营效率的提升。企业要加快业务、财务等资源的交叉互融，应根据企业面临的内外部环境不断地调整或修改内部制度，让业务融合有制度来规范，财务有依据深入了解学习业务、指导业务合规开展工作。比如，在业务合同的签署阶段，增加财务介入，财务可以在业务的源头把控好财税方面、资金方面和业务方面的风险，让财务更好地服务于企业发展。另外，企业在制定激励制度时，要多支持业财融合工作。在考核指标的分配和考核环节，除了要关注各部门完成本职工作的部分，更要注意部门间互相融合、协作的部分，比如业务与财务的互相学习与配合，业务风险预判与控制水平等等。

（三）完善业财融合制度且建立有效的协作平台

目前，大多数国有企业业财融合制度尚处于不成熟阶段，没有具体的制度细则和管理体系支撑，部门与部门之间还没有摸索出适合自身发展的融合机制。但是企业想要进一步发展实现资本增值，摆脱因业务壁垒造成的僵局，业财融合是必然的。首先，从管理层面切入，可以派遣业务部门领导负责兼任主管财务和业务工作的相关事宜。业务部门由于过去对财务知识的不相干意识驱使导致业财融合难以推进，但是主管领导身份的转变会迫使其主观意识发生改变，化被动为主动填补财务领域的盲区。企业应开展更多让双方能够共同参与的项目，扩大业务范围，在业务中增进合作，寻找业财融合的关键点。同时，这样也会为财务管理者起到与业务相衔接的积极作用，消除业务壁垒带来的沟通阻碍。其次，不定期地开展财务、业务岗位练兵活动，通过举办财务知识竞赛、制作财务管理微视频等活动调动业务、财务人员的学习积极性，提升知识水平不断升级扩容。财务与业务不再是两个独立的个体，通过领导者这个“中间人”作桥梁，以融为基、以合为体，让信息在部门之间流通，保障了企业高效的管理运营，也使业财融合充分的落地落实，企业及时运用信息优势抓住机遇，为自身创造更有利的价值。

（四）加强企业业财一体化管理信息系统建设

企业应根据自身的实际情况，在对企业内部条件和外部环境充分调研的基础上，对企业业财融合一体化系统的建设进行详细周密的规划，打造符合企业发展的业财融合新系统。首先，将各部门内部的信息管理系统进行统一梳理、整合，利用现代化计算机技术和信息技术，打通各部门间无形的信息障碍，实现各系统间的无缝衔接，互联互通，实现信息资源的共享以及数据的实时交换，以达到消除“信息孤岛”、消除业务部门与财务部门之间由于获取信息不及时而出现的信息不对称的现象。再次，在建设企业业财一体化管理信息系统的过程中，一要重视数据源头的录入工作，由于数据源头的录入工作还需要手工输入系统，要严格避免由于人工操作失误带来的错误信息，因此，要加强数据源头录入工作的复核、审核与考核工作。二要重视业财一体管理信息系统内数据信息的安全性，除了对系统进行定期维护和升级，以保证信息系统的安全稳定运行，还要对各部门系统使用人员根据职务的不同设定不同的使用权限和操作权限，对企业重要信息做好保密工作，严防窃取与外泄，保障业财融合一体化数据信息的安全性、可靠性。

（五）加强部门沟通协调

由于业财融合是一项长期性工程，现代化管理体系对企业财务人员提出较多要求，在有效交流较少的情况下，业财沟通存在明显障碍。因此，企业要结合两个部门的具体职责，改善以往互相分割的管理体系，减少财务部门和业务部门之间的信息沟通阻碍，加强部门间联系的紧密性，以成本核算为切入点，加强两个部门之间的合作，让财务部门充分了解业务情况，保证财务预算和决算的科学准确性，同时业务部门反过来利用财务核算结果对自身方案进行合理优化，从而使两个部门在交流工作中不断地积累经验，逐渐形成业财融合习惯，以此推动企业业财融合的同时，降低融合过渡期对企业经营发展的影响，甚至提高企业效益。总而言之，加强企业业财的双向理解与支持，善于处理数据语言，使其更为通俗易懂，同时两个部门均应该立足于企业经营效益最大化的目标开展工作，转变各自的定向思维，采用创新的眼光和方法看待业财问题，从而增加有效交流与协调，减少业财融合的问题。与此同时，财务人员应充分利用自身的专业知识和技术，引导业务部门考虑资金回收等要素，同时注重业务信息数据的采集、留存和整理，为财务工作的开展奠定良好基础；业务人员应积极学习基本的财务知识和思维技能，积极配合财务部门工作，通过部门工作之间的理解配合，打破职能壁垒，促进业财融合的高效推进。

（六）统一业务与财务的目标，充分发挥协同效应

业财部门工作目标相统一是新时期各企业推进业财融合的必要前提，科技型企业要及时打破传统思维禁锢，创新管理模式，由财务人员主导，主动寻找业财结合的关键点，统一工作目标，充分发挥协同效应，促使业财一体化。一是，重新定位业务财务功能，改变财务与业务互不干涉、互不影响的错误思想，作为企业财务人员应当将业财融合下的财务岗位定位为“既懂财务也懂业务”的综合性岗位，能够站在业务的角度思考实际问题，熟悉掌握产品研发、售后服务等多个业务流程，能运用财务专业知识进行价值管理；二是，以战略为导向，推进业财融合，财务人员审视财务状况、现金流量、盈利能力、竞争实力等，主动与业务进行沟通，服务业务的同时监督业务，以服务意识推动业务进步，督促业务人员积极配合，共同完成战略地图的绘制，在此基础上朝着同一目标前进；三是，建立“一体化”工作机制，财务人员寻找业、财之间的平衡，将财务工作延伸至业务发生初始阶段，深入洞察业务运作，及时发现业务流程中的漏洞，帮助业务人员改进业务工作，提高业务决策的科学性。

四、结语

综上所述，目前国有企业业财融合过程中仍然存在缺乏配套的管理模式和考核机制，缺乏一体化的信息共享平台，业务财务融而不合等问题，从而导致国有企业业财融合流于形式，实质性工作进展缓慢。针对这些问题，提出上述解决措施，希望可以帮助国有企业实现提质增效目标，提升风险管控能力和财务管理水平。