企业并购的动因及效应研究

柳贺 重庆理工大学

一、引言

当市场需求处于饱和状态时，只有能够满足消费者个性化需求的厂商，才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。想要满足消费者的个性化需求，企业必须具备足够的创新能力和生产技术。然而，当企业自身无法提供足够的资源时，企业需要向外部拓宽视野，获取研发能力，设计和生产新型产品，吸引新的消费者，进而拓宽市场份额，推动企业发展。

二、企业并购的动因分析

面对竞争激烈的市场环境，企业仅依靠内生发展动能难以在高速发展的经济趋势中维持市场地位。企业想要生存，突破现有瓶颈，实现跨越式的发展，必须注入新的人力资源和生产技术。通过企业并购，并购方能够快速获取被并购方拥有的生产资料、生产技术、生产能力，进而节省并购方研发新技术的时间和资源。

通过调研，本文将从企业立场出发，从下列两个角度分析企业并购的动因：

（一）整合资源，降低企业成本

并购方与被并购方之间通常存在多项业务重合，对于资源的需求相似。并购方通过扩大生产，批量采购，发挥规模效应的同时转换生产技术，提高生产效率。同时，避免不必要的采购、人工等成本以及由于生产技术不科学导致的资源浪费。

生产成本影响企业的盈利水平，高于同行业的生产成本会导致企业在市场竞争中丧失价格优势。当市场中的竞争对手采取降价的竞争策略时，企业自身就会陷入被动的局面。此外，随着市场上产品种类的激增，消费者对产品质量的要求日益提高，致使企业之间的竞争日益剧烈，企业开始采取不同的应对手段进行竞争。其中，企业通过并购对获取的内外部资源进行整合，提高资源的利用效率，改善生产技术水平，进而以价格低、质量高的产品占领产品市场。

（二）开拓市场，提高盈利水平

企业想要进一步发展，需要资金支持。当前市场上生产技术更新迭代的频率逐步降低，企业的盈利增长速度逐步趋于平缓，甚至下降。企业想要持续生存，必须能够开拓新的产品市场，获得新的消费者，创造新的企业发展动能。

当产品趋于同质化时，个性化的新型产品更能够吸引消费者的注意。当企业进行并购，对生产技术进行整合，往往能够获得新的产品设计灵感，从而设计出外观更加协调、功能更加齐全的产品，进而提高市场份额。企业的盈利水平取决于产品的竞争力，当企业生产的产品能够在市场上得到认可时，通过吸引大量消费者消费，进而增加企业收入，提升企业利润水平。当企业拥有足够的资金，便能够推动企业增加研发投入，进而使企业进入良性循环，推动企业不断扩张与发展。企业通过并购，不仅获得了企业的有形资源，同时也获得了企业的口碑以及用户等无形资源。并购方通过这些无形资源，能够快速打开市场，增加销量，进而占领市场，掌握市场竞争的主动权。

三、企业并购的效应分析

企业的业务流程主要分为生产和销售两个阶段。企业通过并购，获得了被并购方的全部资源。然而，形式上的资源相加，无法促使企业产生协同效应。但是，通过对被并购方资源的有机整合，充分利用被并购方的生产技术、产品市场等，放大被并购方的竞争优势，能更好地实现企业并购的战略目标。

企业并购能够产生正面效应，同时在某些方面会带来一定的负面效应。

（一）正面效应

下文将从生产与销售两个视角分析企业并购的正面效应。

从生产角度来看，企业运营需要购入生产原料，利用生产技术进行加工。当企业并购完成后，并购方通过了解被并购方的需求体量，同时结合自身的需求进行采购，扩大了采购数量。原料供应商对于大规模的原料采购，通常会提供一定的价格优惠，这部分优惠随着生产销售的进行，逐渐演变为企业的竞争优势。当企业通过规模采购生产原料后，企业的生产技术水平是决定企业产品是否具备竞争力最为关键的因素。企业选择并购的目标企业，通常具备并购方尚未具备的生产技术或研发能力等优势，通过对被并购方的并购，并购方获得被并购方的研发能力和生产线，通过利用被并购方的生产技术，对自身拥有的技术进行更新，催生新的产品类型。企业想要生产具备竞争力的产品，生产线的生产力水平尤为关键，仅有设计研发能力，不能进行量产，也不能够实现盈利。并购方对被并购方的并购，将大幅提升企业的研发能力和生产水平，进而压缩企业生产成本，形成竞争优势。

从销售角度来看，当企业想要通过价格取得市场竞争的胜利，实现企业的长久发展，可以采取提高价格，或者压低企业成本的方式。然而，提高产品价格，需要提供优于同行业的高质量、高性能产品，才能够取得可观的效果。成熟的产品市场上，产品同质化严重，产品的功能大同小异，企业很难通过低价策略来获得消费者的青睐。那么，降低产品的成本，是企业能够获取的最好选择。并购完成后，企业对于原材料采购规模的增加，从而降低部分采购成本，通过获取被并购方的生产技术，对企业自身现有技术进行改进，减少不必要的损耗，减少资源浪费。此外，当产品处于固定的生产种类模式时，通过避免竞争对手的不当竞争，维持部分消费者，从而保证销售量的稳步增长，以及市场份额的逐步扩大。

企业并购的正面效应，不仅仅表现在提高生产能力，拓展市场份额。企业进行并购后，除了吸收被并购方的有形资源，对于那些在市场上具备一定竞争优势的企业，并购方应当深入了解被并购方的经营理念，探究被并购方是以何种方式取得目前的市场地位，是通过优质的产品，还是通过营销手段。进行并购的同时，并购方应当积极深入被并购方，深入了解被并购方的企业运转状况，查看是否存在冗余的机构，以便在并购后及时作出调整。决定是否派出高层管理人员，或者向各个部门派出具体的负责人进行监督指导，需要并购方在并购前进行详细的调研。仅仅依靠某一方面的正面效应，很难推动企业的发展。企业并购并不仅仅体现在上述几个方面，还包括通过并购，增加了企业的影响力。当企业的体量通过并购增大时，企业在市场上的地位也逐步增加。通过并购拥有一定声誉的企业，同时也增加了消费者对于企业产品的信赖程度。此外，企业的发展需要企业各个部门相互配合，形成前进的合力，只有各个部门协同发展，共同进步，企业才能够稳定的发展。

（二）负面效应

当企业完成并购后，需要对各部门进行调整，实行统一管理。但是，对部门进行调整时，就会涉及相应人员的变动。当前企业不断精简机构，减少员工成本，导致社会增加就业压力。企业不仅要实现盈利，同时需要承担一定的社会责任。然而，企业并购后规模效应的产生，会使企业减少员工需求人数，增加就业压力。

此外，并购完成后，由于并购方对被并购方的不信任，会导致被并购方管理层的抵触，那么就会激化并购方与被并购方之间的矛盾，从而影响企业的并购效果。此外，企业完成并购后，对于人员的管理是企业面临的一大难题。作为并购方，企业很难完全掌握被并购方的实际情况。被并购方很可能在并购过程中，隐瞒对于并购进程不利的事项。当企业完成并购，真正接手管理企业，内部的问题逐渐浮现。其中问题主要表现在管理理念和经营方式的不同。企业文化的冲突，会加剧企业之间的矛盾，进而导致员工之间配合度的降低，致使生产效率受到影响，无法高效实现企业的目标。由于并购方缺乏对于被并购方的了解，需要授予被并购方管理层一定的经营权，这样就使被并购方无法完全按照并购方的战略目标运行，造成的偏差极有可能影响企业战略目标的实现。

并购的效果具有两面性，当正面效应大于负面效应时，表明并购方案可以实施。然而，强化并购正面效应的同时，应当尽量避免由于信息不对称导致的负面效应，从而更好地发挥并购带来的正面效应。并购后的协调问题是并购方与被并购方面临的共同问题。对于被并购方员工应该给予何种待遇，针对被并购方企业现状，又该作出怎样的经营管理决策。并购方与被并购方妥善解决并购后出现的问题，将有利于企业完成真正意义上的整合，能够加快并购方企业战略目标的实现。对于被并购方存在的问题，并购方在完成并购后，应当及时作出调整，利用自身的优势，帮助被并购方及时解决问题。由于并购产生的负面效应，并购方应当做好预案，及时将损失降低。

四、结语

综上所述，企业想要实现预期的并购效果，需要对被并购方具备充足的了解，确认被并购方是否具备自身需要的资源、技术、人员、产品、市场等，考虑被并购方的企业文化是否与自身企业文化能够融合。此外，想要达到目标效果，需要制定并购预案，完善并购细节。其中，对于被并购方提出的要求，例如并购价格是否符合自身预期，是否与能够获得的资源相匹配等都需要企业进行深入研究。此外，做好前期准备工作之后，并购后的资源整合、人员管理、文化融合同样能够影响并购效果。

企业进行并购，不仅仅是形式上的并购，更需要从企业内部多个方面强化并购效果。针对并购中出现的问题，提出下列几点建议，希望能够为其他准备进行并购的企业提供一点参考。

（一）规模采购，减少生产成本

企业完成并购后，生产能力得到提升，将会增加对生产资料的需求，随着订购批量的增加，企业能够具备一定的议价权，生产资料供货商同样会提供一定的优惠政策，对于企业而言，节省下来的资金，能够帮助企业在销售中获取竞争优势，从而取得主导地位。企业应当充分利用价格优势，削弱产品成本，同时将节省的资金投入技术研发，推动企业持续发展。企业应当综合考虑各生产单位需求，当某一生产单位的物资出现剩余或者不足时，企业需要在合理的时间内进行资源调度与分配，保证生产工作的正常运行。当企业完成并购后，企业便获得被并购方原料供应商的详细资料，企业可以将该供应商提供的产品与自身原有供应商进行对比，在选择优质原料的基础上，增加订货批量，从而通过规模采购，降低部分生产成本。

（二）更新技术，完善产品设计

企业实施并购，能够减少研发成本。并购完成后，并购方能够掌握被并购方的全部生产技术，对于被并购方正在研发的新技术、新产品，并购方可以继续投入资金和人力资源，从而避免从无到有研发技术可能损耗部分资源的情况。此外，应当结合并购方自身的特点，将自身的特点融入被并购方的产品中。企业选择并购的对象，通常具备一定的市场竞争力。除了考虑被并购方现有产品的竞争优势之外，企业应当在并购前进行调研，对被并购方正在进行的研发工作进行了解，以便在并购后及时整合，或者对于出现的问题及时改正。研发创新能力是企业的核心竞争力，是不断推动企业进步与发展的不竭动力。研发能力来源于研发员工，在完成并购后，应当及时了解研发人员的动态需求，对于可能因为薪资或者理念等出现问题的部分员工，企业应当予以关怀。

（三）细分市场，协同统一管理

并购方与被并购方业务类型存在重合，但仍有部分业务存在较大差异。对于企业之间的业务差异，并购方应当能够识别企业的产品优势，适当削减部分业务，集中企业资源，加强企业优势产品的推广。此外，企业完成并购后，能够实行统一管理，或者仍然采用原有组织架构进行管理。并购方需要控制重大经营战略的制定，适当参与具体的经营模式选择以及运营管理。细分消费者需求，设计不同价格的产品满足消费者的需求，是现代企业不断强化竞争能力的手段。消费者的需求，决定着产品的发展方向。完成并购后，生产能力和产品类型都得到扩充。然而，并非所有产品都是顾客需要的，部分产品可能是因为被并购方原有管理者的错误决定导致的，并购方在具备更为详细的市场调研资料，更为先进的经营理念，可以将部分不符合时代发展需求的产品及时剔除，集中企业的生产资源，发展与生产更具备市场竞争力的产品。

物质生活水平的提高，使消费者需求多样化、个性化。企业作为产品、服务的提供者，面临的要求更加苛刻。然而，这是社会与市场发展的必然结果，企业唯有适应时代发展潮流，才能持久发展。企业想要生存与发展，需要足够的创新能力和生产技术，当企业自身没有具备相应能力时，并购将是企业快速达到预期目标的最佳方式。企业选择并购时，需要结合市场需求，以及企业现实状况，做好充分的企业调研和方案预演，对于并购后可能出现的情况做出合理估计，并设计应对措施。企业并不仅仅是承担盈利这一目标，同时也需要承担一定的社会责任，在进行并购的同时，应当予以考虑。并购完成后，企业需要在多方面做出调整，从双方的角度进行规划，以便于更好地适应双方的发展，从而达到企业并购的战略目标。