试析业财融合在集团公司全面预算管理中的应用

杨洁 宁夏广创教育科技有限公司

我国为更好地应对国际经济环境形势，在进行实际的管理中对整体发展速度进行有效的控制，在一定程度上放缓了经济发展速度，将重心放在提高经济主体发展质量上，以使我国经济基础更加稳定，从而有效提高经济发展速度。将业务与财务进行融合发展，对企业具有十分重要的影响，在二者融合的背景下，不断优化集团业务管理质量，从而促进企业的实际发展效果，使企业经营活动发展质量和实际效益的同步提升。

一、业财融合的现实意义

业财融合是指公司在发展过程中将财务与业务进行有效有机融合，在二者共同作用下推进企业的经营发展，制定企业长期发展战略，进一步促进企业经济效益的不断提升。在业财融合管理过程中，需要充分利用财务管理技术对企业的财务状况进行全面分析，同时了解企业的业务发展状况与能力，在此基础上制定相应的发展方案，使企业的竞争力得到充分提升，合理避开企业劣势，同时有效降低企业面临的风险影响，保障经济效益的稳步提升。

加强业财融合发展，能够进一步提高企业财务分析的精准性，强化企业资源配置效果。由于业财融合下，财务部门对企业业务发展情况的了解不断加强，能够有效提高信息收集效率，确保财务计算准确性，有利于进一步提高财务分析效果，在此基础上，了解不同部门的实际运营情况，并为其制定资源分配方案，以提高企业财务资源的利用率。此外，在业财融合发展下能够提高风险预测效果。通过财务管理技术对企业业务情况进行分析，充分了解不同业务中存在的风险情况，为企业发展提供相应的应对建议，有效降低风险影响，提高风险抵抗效果，保障企业的稳定运行。

二、全面预算管理的作用

全面预算管理是一种具有良好作用效果的管理方式，其不仅能够对企业内部运行方式和管理制度进行有效控制，通过预算的方式了解不同控制方法的实际作用效果，在此基础上进行有机整合，使全面预算管理质量得到明显提升。同时还能够帮助企业制定相应的战略发展计划，对未来发展方向进行更有效的规划设计。全面预算管理在实施过程中，会对企业进行全面的预算管理，同时针对企业的经营发展进行全过程跟踪计算和控制，并要求全体员工共同参与到预算工作中来，进一步优化企业经营管理质量，促使企业发展效果得到提升。

三、F集团全面预算管理现状分析

F集团成立于2004年，注册资金为40.9亿元，集团主要负责交通运输行业，同时对相关产业进行一定投资。集团不仅对当地的交通运输质量具有重要影响，同时在推动区域加快经济建设上具有重要责任。目前，F集团已经成为当地最大的交通服务企业，同时投资行业较为广泛。F集团目前的主要发展方向是智能交通物流，在传统交通服务中融入智能技术，使整体交通运输网络得以优化。F集团整体结构较为复杂，且下属部门种类较多，不同业务在执行中需要按照相应的顺序进行上报审批。同时集团具有全面预算管理部门，但在进行管理时仍存在部门之间沟通不畅的情况，管理人员对预算管理的认识不足，很少参与到管理中，导致管理效果不明显。通过对 F 集团管理情况进行分析，发现在实际的管理过程中存在一定的不足之处。

（一）全面预算管理编制不合理

在进行全面预算管理时，需要结合企业的实际情况进行编制，才能够使整体预算效果得到充分体现。但在实际的企业运行中，存在预算编制不科学的情况，影响预算管理的稳定性，不利于强化整体管理结构和效果。部分企业在进行预算编制时，往往通过对关键指标和影响因素进行分析，在此基础上使用Excel表格进行编制计算。该编制方式中对影响因素和指标的分析较为浅显，且受到极端数据影响较大，存在一定的随机性，难以充分凸显出企业的实际情况，最终导致预算编制报表的实用性不强[1]。此外，在进行全面预算管理时，需要对企业的全部业务以及经营管理现状内容进行识别和计算，对集团中财务信息和成本变化的关注和管理，有利于优化企业运行效果。在进行实际的工程管理过程中，集团仅对资金涉及量较大的项目或中长期项目进行预算编制，忽视短期项目的编制管理，影响实际的风险应对效果，不利于有效凸显企业的经营管理效果。

（二）业务与财务管理出现脱节

在业财融合背景下进行全面预算管理能够有效提高管理效率和准确性，业财融合发展能够为企业的经营管理打下良好的基础。但在企业实际应用管理中，仍存在业务与财务之间的脱节现象，严重影响全面预算管理的真实性和有效性。F集团的整体结构较为复杂，使得财务管理过程难度较大，财务部门无法及时且准确地获取业务信息，整体融合过程中存在脱节现象，严重影响业财融合效果。在该情况下，进行企业的全面预算管理时，缺乏对集团真实情况的了解和判断，可能会使预算管理结果不准确，难以帮助集团有效应对经营风险。

同时，由于集团运行过程中财务管理部门和业务部门之间的工作目标存在偏差，导致融合中出现脱节现象。财务管理在全面预算管理中的参与概率相对较高，基本决定预算管理的编制工作。但业务部门对全面预算管理的了解不足且参与相对较少，导致全面预算管理可能不够充分，影响实际的管理效果。

（三）预算管理组织流程不科学

业财融合背景下进行全面预算管理的过程中，需要按照相应的流程进行分析管理，以保障预算结果更加准确。正常情况下，应先进行目标制定，随后进行预算的编制与审批，在审批完成后执行预算编制，并按照实际情况进行适当调整，对落实情况进行分析。F集团本身具有预算编制部门，但由于全面预算管理涉及内容为集团的所用经营管理项目，因此在进行预算管理时，存在一定的流程经验不足的情况，导致预算执行不彻底，不利于提高管理效果。在集团预算编制和执行时，主要由财务部门负责，其他部门配合，大部分员工的参与性较低，并且在实际的预算管理过程中，缺乏标准参考模式，导致预算管理组织流程相对不科学，难以在全面预算管理过程中充分发挥相应的作用。

（四）全面预算管理执行不彻底

当前集团在进行全面预算管理的过程中，预算管理执行效率相对较低，对企业的实际发展存在较大影响[2]。一方面，业财融合效率不理想，在进行整合分析时，缺乏相应的管理制度，导致财务工作人员不能快速地将预算管理目标转化为战略发展目标，影响实际的发展质量。如集团在进行预算管理时，需要结合整体利润完成情况，并结合相应的战略发展目标进行优化，才能够使整体预算管理内容更为合理，但预算人员往往忽视实际的业务完成情况，忽视业务部门人员的实际需求，导致整体战略完成效果不理想，难以提高预算管理执行效率。另一方面，全面预算管理执行过程中，需要管理层将相关措施传达给员工。但由于集团内部的结构较为复杂且传导效率较低，可能会影响预算管理执行的实效性，不利于提高集团管理效果。

四、业财融合背景下加强全面预算管理的具体策略

（一）构建健全预算管理体系，凸显预算作用效果

为使集团公司能够在业财融合的背景下有效提高全面预算管理的实际应用效果，企业应积极构建健全的预算管理体系，使其能够进一步凸显实际作用效果，推动企业的不断发展。

在制定全面预算管理体系时，一方面，应明确管理体系的内容。集团企业运行发展过程中，需要结合整体运营内容制定健全的编制参考内容，以便后续管理时能够快速找到相关的管理内容，按照标准要求进行管理和执行，提高预算管理的实际效果[3]。全面预算管理内容较多，不仅涉及企业的具体经营管理内容，同时与企业中不同管理层级联动情况和管理方案执行情况相关，因此，在构建相关的管理内容时，应进行合理的类型划分，并根据类型的不同进行深度分析和完善，使管理内容更加丰富，从而加强职工对预算管理的认识和了解。另一方面，明确管理制度。集团应结合全面预算管理的实际内容和管理标准，制定完善的管理制度，为相关执行人员提供参照内容，进一步保障全面预算管理体系的构建效果。F集团在构建全面预算管理体系的过程中，财务部应与业务部门进行充分的交流，深度了解业务部门的实际运行需求，在设置管理制度时，按照业务及其他相关部门的实际需求进行合理设置，全面优化管理体系。在管理体系和制度要求下，有效提高职工对全面预算管理制度的落实效果，同时对其进行合理应用，确保企业管理工作的顺利进行。

（二）促进业财融合发展，提高管理人员的主动性

为使全面预算管理质量得到提升，应深化业财融合发展，提高管理人员对全面预算管理的认识，从而为集团发展提供更大的助力。

首先，应树立业财融合的发展理念。企业应加大财务部门与业务部门之间的协作，通过常态化合作，加强二者之间的交流与沟通，使财务管理内容与业务经营发展之间互相渗透，有效提高融合效果，为全面预算管理的实施打下坚实基础。

其次，提高员工参与度。在业财融合的背景下，鼓励员工参与到企业全面预算管理过程中，进一步优化整体的管理效果。想要提高员工的参与效果，需要员工加强对全面预算编制的了解[4]。财务管理工作人员应加强对业务部门工作的学习和了解，熟悉不同项目业务的实际管理情况，以便能够更好地结合业务情况制定相应的预算管理内容和发展战略部署，优化业务管理效果。业务人员应加强对财务管理方面内容的学习，在财务管理的角度对市场发展情况进行观察，为业务工作提供更加完善的工作方案，以提高实际的工作质量。

最后，提高职工主动性。实现业财融合以及全面预算管理制度，均需要职工的支持和执行，因此，提高职工主动性，有利于提高全面预算管理的落实效果，促进企业经济的发展。企业应制定相应的绩效管理制度或奖惩制度，对员工参与到全面预算管理中的实际表现进行评价，并给出相应的奖惩措施，以进一步提高员工的积极性和主动性。

（三）优化全面预算管理流程，提高流程实施效率

在进行全面预算管理的过程中，应按照规定的流程进行管理，以使预算编制效果得到提升，同时提高管理效率。集团应选择恰当预算方式，如定期预算或滚动预算，同时将预算结果与以往的管理情况进行对比，了解当前企业的实际发展情况，从而保障预算管理的实际效果。在进行流程编制时，应按照以下重点内容进行完善，进一步提高流程的编制和实施效果。第一，应结合F集团公司的实际运行情况和发展目标，制定年度预算的总目标。年度目标对集团的发展方向具有决定性影响，在构建目标时，应由财务部门协同业务部门、投资部门等部门共同构建部门的年度发展目标，将其进行整合，形成集团的年度发展目标。第二，在年度目标的基础上进行合理划分。将目标进行分解，形成部门发展中的小目标，并制定相应的责任人，按照实际的目标传递情况形成相应的报告并上传审核。第三，由集团管理部门对预算目标进行审核，并针对其中不合理的内容进行指导，同时优化报告内容。在审核时应先由各个管理部门进行审核，再由集团审核部门进行指导和审核，以保障预算管理的真实性和有效性。第四，审核完毕后由下属部门进行分析，并制定相应的修订报告和全面预算报告，对具体内容进行完善，以保障整体预算过程的全面性，提高审核的严谨性，使流程更为顺畅，从而有效提高集团的发展效率。

（四）强化预算管理执行效果，重视业财融合质量

为使业财融合下全面预算考核的执行效果得到明显提升，应加强业务和财务部门的融合质量。首先，应构建全面的预算管理系统。通过灵活利用信息技术和智能技术等，构建健全的管理系统，结合大数据平台，为企业提供更加高效的预算管理方式。当前背景下，想要提高实际的执行效率，必然要加强对信息技术的应用。集团应结合自身实际需求，对系统进行优化，增加相应的功能，使其能够针对不同部门进行合理的预算编制和管理，从而提高实际管理效果，提高执行效率。其次，应加强对预算管理执行过程的监督和管理，为保障执行质量，应对全面预算管理执行过程进行监督和管理，了解实际的监管过程中存在的不良情况，确保预算管理执行效果得到明显提升。最后，严格进行全面预算考核与评价。为使预算管理执行效果进一步得到提升，应针对预算管理标准，对实际的管理情况进行评价与考核，了解实际的执行情况，督促员工提高执行效率。同时针对当前的执行管理情况，对预算管理内容进行优化，进一步保障企业的实际发展效率。

五、结论

综上所述，在业财融合背景下，集团公司想要实现自身综合实力的有效提升，应加强对全面预算管理的重视。通过全面预算管理，进一步了解企业的实际发展情况，同时有效规避风险影响，保障企业的正常运行，同时促使企业的发展得到明显提升。集团公司应加强对全面预算管理的控制，提高执行效果，不断提高企业的综合实力。