基于HR视角的企业业务能力发展策略探析

周华清，周紫琳，李 平

（1.浙江奥翔药业股份有限公司，浙江 台州 317000；2.国家开发银行浙江省分行，浙江 杭州 310000；3.上海赛增医疗科技有限公司，上海 201100）

一、引言

当前在VUCA（即：Volatile，不稳定；Uncertain，不确定；Complex，复杂；Ambiguous，模糊）的大环境背景下，企业外部环境非常复杂。现代企业面临着的三大挑战（复杂多变的环境湍流、复杂网络化的结构和追求自我实现的员工[1]）使传统的程序化管理面临严重挑战。弹性组织结构、非常规决策和员工发展环境的实现最终要落实到员工弹性角色规范及其认知上来。这一方面给企业带来了很多的外部机会，另一方面也使企业经营又面临着巨大的风险，比如跨行业领军企业突然的入局变成竞争对手，给企业发展带来巨大压力。在商业模式中，线上与线下渠道竞争、技术竞争、产品力竞争、生态竞争以及商业思想的竞争，都对企业的经营和发展带来挑战。这种情况下，企业为了发展，必须保障原有业务作为现金流业务稳定持续发展，同时需紧跟市场环境寻求新的业务增长点。

钱德勒[2]认为战略的有效执行和实施需要组织任务和结构重新调整，以确保战略成功执行。谭新生[3]认为企业长期保持竞争优势在于企业组织能力的打造，组织能力的打造体现企业内外部资源整合及利用的状态。蔡德章和王要武[4]指出，组织有效性是企业提高经营绩效、满足员工和相关利益方需求、实现企业可持续发展的能力。冯武峰等[5]认为，转型企业需要内部各个子系统的协同，建立企业内部组织架构与业务流程之间的协同关系，统筹企业的整体资源，从而获取竞争优势。陈江勇[6]提出企业转型需要从战略转变开始，通过明确企业未来的发展方向并匹配相应的资源投入。董欢[7]提出了企业转型成功的四个关键要素，即战略管控、持续创新、变革方向、资源整合。陈春花[8]提出具备“增长型思维”的组织有几个特点：（1）必须从外审视你的企业；（2）不断重新定义对市场、对行业的理解；（3）利用一切技术和机会明确顾客需求；（4）不断重构企业核心能力。所以，企业为了稳定发展需持续审视外部市场环境，开展战略与业务梳理与调整，在推动原有业务精细化管理的同时，开拓新领域或跨行业经营，并匹配组织能力以获取持续的竞争优势和良好的经营业绩，实现企业的持续发展。

曾国藩曾说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。”企业的良性发展需要组织能力作为支撑，而人力资源部门正是组织能力建设的重要推动者。本文从人力资源（Human Resouse，以下简称HR）的视角，结合具体的工作经验进行梳理和探析，从企业发展存在的痛点中发现问题，寻找解决问题之良策。HR从参加组织战略决策、组织变革、业务设计、人才变革和考核激励等方面主动推动变革，深入各业务部门和业务场景，一起解决问题，寻找出一条支持企业可持续发展的策略。

二、当前企业发展存在的主要痛点

变化是常态，创新是企业长青的基石。企业在面对环境湍流、艰难做出战略选择和业务变革的过程中，呈现进退失据的状态，这集中地反应了组织战略能力和业务发展能力不足的严酷现实问题，反射到组织和人力资源发展层面，可以归纳为几个方面：

（一）组织资源有限性使战略性发展资源配置短缺

组织资源的有限性，决定了组织发展资源特别是稀缺的战略性发展资源配置常态化处于资源配置短缺状态，需要企业组织将战略性资源进行有效配置。同时，由于企业组织内部往往是基于自上而下的计划和命令运行的，所以，战略资源的配置往往也是基于计划和命令的方式进行配置的。这种配置方式有一个重要的前提：组织发展路径是清晰有效的。现实的情况是：由于企业组织大多自觉或不自觉地选择了成本优先战略路径，组织战略选择的余地受到限制，我们很难在企业组织中发现组织发展路径清晰有效的案例。甚至，由于行业内恶性竞争问题，组织内部效率优先发展路径也往往遭到破坏。在这种情况下，组织资源配置能力可能在某一个时段或某一领域会处于不自觉的高效率状态，但在另一个时段或另一领域又可能处于破坏性的混乱状态，组织资源配置失控。

（二）组织架构安排无法顺应组织生命周期变化创新发展

组织像任何有机体一样，存在生命周期[9]。1972年，格林纳(Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型，一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。伴随组织发展生命周期的演进，企业组织架构应当根据不同生命周期的特点进行及时、主动的创新调整以顺应组织发展的要求。但现实的情况是：众多的企业对组织生命周期认知缺失，局限于查缺补漏、应急式的被动调适状态，这个问题，民营企业中体现得最为突出。在这样的背景下，企业组织内部直接体现为“三多一重”的特征：跨部门协调会多，纵向流程控制环节多，管理职能部门和管理干部职数多，管理部门职能和管理层级重叠。组织内部责权利边界划分不清，推诿塞责，内耗严重，信息孤岛和利益孤岛现象也就愈演愈烈，直接导致企业组织在环境湍流中风雨飘摇。

（三）战略的人力资本严重不足，组织创新动能缺失

战略的人力资本不足问题，特别是具有国际化技术视野的产品和技术核心人才不足，是制约企业组织战略发展的核心问题[10]。舒尔茨（Theodore W.schultz）在《人力资本投资》（Investment in Human Capital）一书中系统提出“人力资本”的概念，并将创新认定为人力资本的四个功能之一，开启了人力资本管理的时代。当前企业组织对人力资本的重要性缺乏清晰的认知，也少见关于人力资本价值贡献的相关统计，但从国内相关区域内制药行业重点企业人力资本情况初步分析，凡是人力资本情况较好的企业，其创新能力、高价值产品储备、产品进入市场的速度等方面都明显优于其他企业。

（四）业务价值链缺乏清晰的表述，内部流程缺失方向

特别是民营企业，对价值链管理和内部流程设置的探索目前更多地处于起步阶段，多停留在目标数据的拆解分析，缺乏从整体运营和价值分析层面的策略探讨，更遑论从智慧制造层面的探索。在实际操作层面，从内部流程的实际案例分析，组织业务价值链和内部流程管理，笔者看到过较极端的案例是某企业的财务审核支付流程，整个流程涉及审核节点多达10个：（1）直接主管审核；（2）部门长审核；（3）分管副总审核；（4）子公司出纳审核；（5）子公司财务总监审核；（6）集团会计审核；（7）集团财务总监审核；（8）子公司总经理审核；（9）集团总经理财务稽核审核；（10）集团总经理审批。通常情况下，通过信息系统跑完审核审批流程需要5～7天。在如此繁复的审核流程下，有可能出现以下情况：如居然在最后的审批环节才发现该支付项目可能是错误发起的支付申请。极端的案例是在对支付款项出现争议后，个别支付项目仍然在系统内跑了3个月，并且出现了权力寻租现象。例如浙江某制药上市公司产品的研发流程在2015年前一直存在一个“堵点”，就是在产品小试完成到中试再到大生产环节的技术转移过程中，由于公司产品研发部门所在地是上海，大生产基地在浙江，加上从小规模企业逐步扩张形成的非规范惯性，中试生产一直在市场基地安排，也没有专门的中试生产队伍，从而导致小试、中试和大生产之间扯皮不断，新产品开发受到严重制约。2015年后，公司招聘了一名“国千”专家主管公司新产品研发工作，该专家上任的第一件事情就是走访生产一线，听取一线对产品技术转移的意见和建议，第一项改进措施就是从上海委派博士团队进驻生产基地，现场指导跟踪产品大生产转移和中试技术工作，并督促建立了专门的中试车间，人力资源部门为中试车间配置了公司最优秀的技术工人（抽调车间一线技术班组长组建车间团队）。从2015年起，由于产品研发流程积极贯彻流程前向覆盖、客户价值导向的流程理念，公司原料药研发流程得以打通，取得了骄人的研发成果，更进一步凸显了研发部门的价值。

（五）目标虚设，考核失准，激励失效

绩效管理的PDCA（即：Plan，计划；Do，实行；Check，查验；Action，行动）循环异化现象是绩效管理的顽疾。国内企业的组织结构大多采用的是职能式架构，职能式架构有一个显著的特点就是自上而下的命令式、计划式管理，绩效目标的设定实行的是自上而下分解和层层压实目标责任，这种做法的前提条件在于：（1）组织整体目标的设定是前瞻、科学和有效的，并且组织系统内的各分项绩效目标成为一个整体；（2）组织体系内责权利的配置清晰且全覆盖；（3）组织公民行为和绩效结果能够得到薪酬体系的识别和认同；（4）绩效实现过程的可视化，且关键环节可控；（5）绩效实现过程所需要的资源条件能够得到满足；（6）绩效改进能够持续成为绩效PDCA循环的常态。

大多数情况下，在制定绩效目标的过程中，组织整体绩效目标的分解借助于专门的绩效目标分解技术是可以实现的，特别是在关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）条件下，对关键绩效领域的目标分解不会出现原则性的错误（除非组织内部长期处于无序和公司政治化状态），但问题往往会出现在制定公司整体目标的环节，大多数情况下呈现为公司整体目标不切实际，直接导致各业务经营管理团队情绪反弹，并间接导致公司绩效文化受到重创。

国内企业导入绩效体系的，多采用KPI或BSC技术手段，一些企业也会采用目标管理技术体系，上述技术体系实际上都属于经营目标成果绩效体系，并且需要提供绩效改进保障平台和绩效PDCA循环支撑，否则会异化为单纯的绩效考核活动，加上国内大多数企业的薪酬体系仍然处于以保障性薪酬为主体设置的情况下，绩效管理活动甚至会异化为仅仅是计算绩效奖金的工具。

（六）组织领导力和组织公民行为（OCB）塑造问题

变革的持续推进离不开组织领导力的持续支撑，组织领导力有效作用的发挥基于组织公民行为（即：Organizational Citizenship Behaviours，简称OCB）的塑造，而组织领导力培养是21世纪企业组织最困难卓绝的工程。核心的问题在于组织领导力是基于组织文化背景和激励有效的前提。激励有效是显化的因素，而组织文化背景是隐性的因素。1983年，巴特曼和奥根以社会交换理论为依据[11]总结提出了组织公民行为（OCB）概念，以表示一种超越组织角色规范，虽不为组织正式报酬系统所识别，但总体上能提高组织效能的行为，组织公民行为塑造在企业管理实务中主要依托组织文化建设活动，而没有上升到完全融合和嵌入组织人力资源管理体系和策略，正是这样一种尴尬的实务安排，组织文化和组织公民行为塑造活动在大环境下不仅没有起到正面的管理效应，反而异化为非正式组织文化，时时阻碍着组织领导力和组织执行力的实现。

三、HR推动业务的策略设计

毛礼梅提出，通过战略人力资源管理来推动企业变革的顺利进行，人力资源管理必须在纵向上与企业战略相匹配，在横向上实现各人力资源管理模块的匹配[12]。因此，HR管理者必须“躬身入局”，主动融入业务中，通过制定“业务梳理标准框架”，驱动业务管理精细化，推动业务目标和策略精准分解。从参加组织战略规划与制定、组织变革、业务设计、人才变革和考核激励等方面，支撑业务发展，确保目标实现。

（一）运用人力资源管理手段推动组织战略决策活动

分析和研究战略性人力资源供需关系，参与组织发展战略的制定过程。人力资源管理者应基于日益湍流化的人力资源市场背景，适时跟踪和分析核心人力资源特别是人力资本市场变化和组织内部人力资源情况；在组织战略大目标下，识别和定义战略人力资源的风险和机会，并清晰地了解本组织核心人力资源的长处和短板，参与组织战略的分析和论证过程。在此基础上，制定人力资源职能战略、策略和政策以及行动计划，支持组织战略实施。参与战略管理的PDCA循环，运用人力资源发展手段贯彻战略实现全流程。从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可用的驱动因素作为行动的主要方向，制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行，并在各业务单元交互式的规划过程中保证公司总体战略的一致性。

进行差距分析和调研。公司各业务单元从政治法规、经济发展态势、行业趋势、前沿技术、外部竞争对手策略、客户画像及喜好变化、企业自身资源和能力等维度组织开展调研、分析，识别过往的业绩差距和机会差距，为公司下一步战略目标的澄清提供基础。在此过程中，HR管理者应参与业务战略规划与经营计划制定，了解学习各业务情况，并结合业务流程，开展人力资源业绩和机会差距分析，包括对目前业务所呈现的问题，对行业优秀实践、人力资源专业领域新提倡的管理模式等的搜集、分析和整理，输出人力资源在未来业务发展中的支撑框架。

推动战略澄清，明确公司未来的战略目标不仅包括财务指标，如营收、利润、市场份额等，还需关注企业所期望构建的核心竞争能力，识别能促进公司未来几年上一个新台阶的关键因素，公司在市场上建立更高的品牌影响力及地位的战略举措，以及公司未来支撑战略目标实现所需的组织能力打造目标，如组织战略、人才战略及考核与激励战略。

开展战略解码，企业通过对战略目标进行层层分解，确立关键绩效目标，明晰实施路径，匹配相应组织、人才及激励资源，将企业的战略目标转化为一线员工能够理解的语言和行动指南，并设置具体明确、可衡量、可达到、与公司目标相关、有明确的执行日期的各级组织和员工的绩效目标，最终使企业达到“力出一孔”“利出一孔”的局面。

开展战略执行与跟踪。建立和完善日常业务经营会议和核心项目管理制度，明确目标进度汇报计划，建立业务推进决策机制，确保战略目标实施进度及时反馈，业务进展不顺时能够及时得到资源支持和帮助，业务方向与公司目标一致。在员工层，完善绩效管理中的绩效辅导沟通、绩效反馈培训等机制，使从公司层到员工层的执行保持一致，确保战略目标实现。

（二）开展业务设计和内部价值链分析，并提供人力资源保障

人力资源管理者在内部价值链分析基础上，制定以客户为中心的组织结构框架以适应组织发展业务，包括但不限于：企业的客户选择、价值定位、合作伙伴和渠道选择、战略落地聚焦、风险管控等维度，并驱动业务责任人思考并梳理业务价值链条中的各项内容。理解不同业务形态下的客户选择，通过引导业务领导思考并明确目标客户是谁；为客户提供的价值主张是什么；通过提供哪些产品和服务能满足客户的各种需求。识别不同业务形态下业务选择的价值定位，即确立与目标客户的关键需求和痛点紧密相连的价值独特性，以及向客户传达实现客户价值主张的途径。基于企业客户与价值实现路径，建立与上下游供应商及合作商的长期、共赢的战略合作关系。了解用户习惯，识别用户实现交易的各种渠道，综合企业资源能力选择业务渠道。明确各业务在不同发展阶段（孵化、成长、成熟、衰退阶段）的重点目标及任务，了解并确认各业务战略落地的聚焦点，搭建业务核心竞争力。建立公司风险识别体系，监督各业务经营风险、协调资源推动问题解决，确保企业健康发展。

基于波特的价值分析系统，梳理并明确企业如何实现价值创造及传递公司产品价值，包括对研发、生产、销售、配送等活动集合方式的选择，设计满足顾客需求的业务活动流程和价值链。如图1所示。

（三）推动组织变革，建立创新发展机制

组织作为企业业务活动承载的主体，是企业战略目标和经营计划最终实现的基本保证。组织变革设计包括组织架构设计和业务运营管理机制设计，其中组织架构变革和创新机制建设是人力资源管理者的职能定位。

建立多引擎驱动的流程性组织架构。建立以“从利益相关方需求出发到利益相关方满意结束”的一条首尾相连、全程贯通流转为主线的“端到端”流程型组织。以唯事主义的文化导向，配合战略互锁和适当的绩效管理牵引，使各部门自身利益与其他部门关联，使部门冲突提前到战略规划和业务规划阶段。通过规划构建以战略实现为目标的利益共同体，减少部门在做事时的摩擦和内耗，最终确保组织运转畅通。形成以研发端口的产品线和区域销售部门为双引擎驱动的组织设计。研发端口不再只是对研发项目负责，也对产品线各产品的销售结果负责，并作为其费用投入和奖金激励的来源。因此，各产品线需拉通区域销售部门对客户的需求调研，了解客户对产品的偏好程度，并将其作为产品研发立项和产品更新迭代的核心因素。各产品线需持续对区域销售部门进行技术及产品性能赋能，帮助其建立与客户之间的有效交流。区域销售部门需承接不同产品线在区域的销售目标。产品线与区域销售从目标到考核激励都建立链接关系，互相牵引，共同驱动业务目标实现。

完善业务运营管理机制，包括梳理业务流程、明确授权机制和决策机制。首先，基于业务需求分析，梳理公司各项业务运作流程，确保企业内部部门运转流畅、各部门相互衔接无障碍。完善各业务流程的关键控制节点。并协同IT/数字化共同支撑公司流程管理体系建设，完成业务各阶段的“端到端”流程建设，推动企业逐步向流程型组织转型。其次，建立基于以“利润为中心”的业务单元“经营管理制”的授权机制，通过匹配业务单元相应的管理权限，达到“责权利”匹配的状态，从而高品质快速决策，确保公司战略规划目标达成。授权应以“放得下，接得住，用得好”作为目标，基于业务的不同形态、不同发展阶段制定授权机制，提高企业决策效率，同时让高级管理者转身专注战略层面的思考，为公司培养复合型后备管理人才。最后，建立集体民主决策机制，提高决策准确性，同时提高相关责任人的参与感，激发组织活力。决策成员既行使相应权力，又承担相关责任，并接受监督，确保公司相关政策导向和制度要求得到充分体现和落地。

（四）推动人才变革，推进核心人力资源成长，集聚人力资本

戚娟提出企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，引进、培养、发展人才是重要手段之一[13]。人才管理的核心除了我们常说的数量与质量以外，更为重要的是人力资源需形成一套完整的“选、用、育、留”管理机制。通常，判断一个企业是否存在人才优势，表面上好像是在考验人才的储备情况，根本上是在考验企业人才管理的能力。人才管理主要包含干部管理、任职资格体系建设、人才培养体系和激励机制建设等内容。

建立“将军”辈出的干部管理机制。干部的选拔与能力培养直接影响企业的战略目标能否最终实现。人力资源管理者首先需要基于战略目标及业务设计，识别关键干部管理画像，并选拔出“业务明白人”。其次，需要制定企业内部干部转身计划，通过识别关键岗位成功典范，建立公司干部能力模型，并开展现有干部能力匹配度测评，明确干部提升方向，组织相关干部能力提升培训，完成干部能力转身计划，促进业务发展。

构建任职资格体系。建立企业职业发展通道，牵引与激励员工不断提升自我、更高效完成工作目标。基于各职位族/类的划分建立相关人才标准和人才管理机制，引导员工关注更高级别能力与业绩要求，强化员工的日常行为表现与实际业绩贡献，加速员工成长，为企业发展快速培养人才。任职资格标准的制定应考虑以下因素：第一，行为标准的内容从实际工作的分析而来，不能仅从脱离具体工作场景的、普遍性的素质模型或技能推理而来。第二，员工参与任职资格标准测评的认证材料应取自员工的日常工作表现。第三，任职资格标准需要总结和提炼组织中优秀员工的成功工作行为表现以及绩效平平的员工的行为表现，并通过分析划分员工实际能力的不同等级水平，牵引普通员工通过努力工作和能力提升达到优秀的行为标准。第四，各能力等级的划分应具有清晰的差异，可根据实际业务管理中的可区分度，进行宽窄带对应。

完善业务管理者人才培养机制。企业应建立人员培育体系化、运作统一化、课题研究实战化、评价数据化、产品多元化的培训管理体系。通过搭建人才培育生产线，建立评价考核和课程研发两大机制，搭建线上学习平台，完善员工学习地图。这些做法已经证明是行之有效的，但还远远不适应组织创新发展的需求，正是基于这样的判断，当前人力资源管理的战略性价值集中体现在组织人力资本发展和组织领导力培养的关键领域，建立人力资本地图成为组织人力资本发展关键策略。

（五）持续优化激励与考核机制，建立事业合伙人机制

事业合伙人机制在体现各利益相关方的责权利统一的基础上，重点凸显了关键领域资源对组织战略的战略性意义，并融合了传统人力资源管理的绩效管理和激励等相关内容。在事业合伙人机制条件下，企业建立一套利益相关方核心目标，并涵盖PDCA循环的绩效管理体系，运用平衡记分卡（即Balanced Score Card，简称BSC）体系，从财务、客户、运营、学习与成长等维度进行指标的层层分解，并落实到各部门作为组织绩效目标。同一个目标在不同部门之间应实现拉通与互锁，确保相关组织对目标结果共同负责。绩效考核目标需要重点关注矩阵组织实线与虚线管理，双方均要设置相应的考核权，其中专业线负责对其专业结果考核，业务线负责对其业务支撑完成结果考核。应注意的是，目标的分解不仅仅是简单的数字拆解，而是需要对实现目标的关键举措及所对应的核心结果，从质量、数量、效率、成本等维度同时提出要求。绩效过程目标确认后，应定期与下属就工作进展情况进行沟通，了解工作目标是否偏离、进度是否符合计划要求。针对下属在达成目标时遇到的问题和障碍，及时提供支持和协助，确保下属有资源和能力推进工作。建立事业合伙人利润分析机制，包括中长期激励和短期激励的有机组合，有效解决人力资本的价值分配问题，实现价值的共享。

四、结语

人力资源管理者是组织战略发展的战略合作伙伴，是业务组织发展、人力资本建设和组织公民行为塑造的导师和人力资源战略谋划执行者，建立战略性的人力资源发展路径，确立人力资本发展策略，构建人力资源价值链业务发展体系，开展组织公民行为建设，是人力资源管理者“躬身入局”的基本定位。

组织人力资源管理者“躬身入局”，要秉持“从一线来，到一线去，靠近一线服务”的基本工作理念。一方面，要通过制定和推动科学有效的人力资源发展策略和政策、行动计划，持续提升组织人力资本的数量和质量，确保组织人力资源供需动态平衡及人力资源配置的效能水平。另一方面，建立组织和员工之间的有效沟通桥梁和信息通道，为组织变革和创新打开心灵的“窗户”。同时，理解和支持企业业务发展的需求，支持管理者和员工推进业务发展战略和流程，使其成为企业业务能力发展伙伴。