财务共享模式创新——以ZK集团SAP-ERP系统升级实践为例

孟 涛，刘国霞，高春艳

(1.鲁南经济开发投资公司，山东 枣庄 277200；2.枣庄学院 经济与管理学院，山东 枣庄 277160；3.枣庄银行，山东 枣庄 277200)

1 背景

1.1 财务共享服务概念

财务共享服务(financial shared service，简称FSS)是企业为了降低经营成本、提高财务与经营的协同效应，将企业内部各分公司、子公司以及相关职能部门某些事务性的业务进行集中标准化处理的一种构想。财务共享范围涵盖了会计核算、资金管理、成本管理、资产管理、项目管理、人力资源、合同、销售、采购等业务[1]。企业通过打造专业、高效的财务共享管理模式，促进财务与业务、资金、税务有效融合，逐步实现业、财、资、税一体化全价值链财务管理模式，形成企业闭环管控，提高财务风险管控水平。

我国财政部早在2013年发布的《企业会计信息化工作规范》第三十四条明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心[2]。”ZK集团作为一家老牌能源类企业，名下分公司、子公司共计101家，业务延伸众多，经营范围遍布国内外。无论是成本控制方面，还是管理效率提高方面，对财务共享都有迫切要求。

据埃森哲公司的调查报告，建立财务共享服务中心的跨国公司要基本降低30%左右的财务运作成本。根据ACCA以及中兴通讯股份有限公司和上海财经大学联合发布的《2018年中国财务共享调研报告》，在接受调查的大型集团企业中，超过一半的集团企业已经建立了财务共享服务中心，并取得了一定的成就[3]。

1.2 ZK集团简介

ZK集团源于1956年成立的ZZ矿务局，1998年改制为ZK集团有限责任公司。目前，集团年产煤炭3000余万t、焦炭300余万t、轮胎1300万条且发电15亿kWh，年营业收入达1000亿元规模，是一个集煤炭生产加工、煤焦化工、橡胶化工、热电联产、物贸金融于一体的跨国界、跨地域、跨行业、跨所有制的大型能源类企业集团。

ZK集团目前的财务管理系统为SAP-ERP系统，即SAP财务业务一体化ERP管理系统的简称，具体为SAP公司基于ERP企管系统并结合ZK集团实际需求打造的一款定制化、标准化的管理系统。ZK集团将SAP-ERP企业管理信息系统作为基础，横向打通销售、采购、生产、供应、工程项目、人力资源、资产管理、合同管理等所有环节的信息系统，实现与财务共享平台融合，提高数据在横向各专业间流转传递的准确性和有效性，财务管理模式在向业、财、资、税一体化全价值链管理方式迈进；结合财务专业化的SAP-ERP信息化系统架构，纵向打通全集团各层级子公司的业务流程，消除了业务流程上、中、下环节中的“信息孤岛”，帮助集团总部快速反应、上下紧密协作，形成集团财务运作闭环式管控，很大程度上提高了经营效率，降低了经营成本。SAP-ERP系统虽然基本实现了ZK集团财务共享的业务需求，但其仅仅是作为一个企业使用的系统存在，随着时间的推移及集团各项业务的开展，其在系统运行及集团财务管理工作中存在的问题逐渐显现，亟需对其进行一次全面的升级，或者说是对ZK集团财务共享管理模式的改革。

2 大型能源类企业集团财务管理现状

2.1 财务管理系统体系的分散性制约了企业财务管理水平的提高

ZK集团虽然在各系统的基础上建成了该集团的大数据平台，实现了集团公司层面主要经营决策的支撑构建以及下级权属单位的日常经营数据的分析及钻取。但其财务管理模式仍然为传统非集中核算的财务管理模式，财务管理工作由集团统一部署，主要功能为日常账务处理和月报编制，使用范围为集团本部及绝大部分权属单位，并满足权属子公司、分公司等权属单位查询往年账务数据使用。传统非集中核算的财务管理模式制约了企业内部信息传递的速率，分散了集团企业财务管控力度，并给经营管理带来负面影响。随着IT技术、集团内部职能分化的加深，内部组织架构的现状已经严重制约了整体财务管理水平的提高。

2.2 财务管理组织架构层级多，易弱化集团调控力度

ZK集团财务组织模式如图1所示，在集团本部设财务部，各下级子集团、子公司分别设财务科进行非集中核算，并在一定额度内的财务收支、人员选聘、职工工资福利及奖金等方面均有一定的决策权；在业务和利益上，集团鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额，并把利益倾向于子公司，以增强其实力。非集中的财务管理体系容易出现集团对下属公司难以统一指挥和协调的问题，有的子公司因追求自身利益而忽视集团整体利益，弱化母公司财务调控功能，不利于及时发现子公司面临的风险和重大问题。

图1 ZK集团财务组织架构图

2.3 应用系统较多，待集成和升级工作任务较重

从ZK集团财务管理现状来看，ZK集团权属单位众多，各单位分建的应用系统较多，待集成的工作量和难度较大。各系统与共享平台之间以及各系统之间如能顺利集成，将对共享中心实施效果产生重大影响。现各应用系统缺少必要的集成，可能会导致数据重复或信息不对称情况。随着查询量的增加，SAP-ERP系统运行的速度会逐渐变慢，考虑到以SAP为基础进行系统升级将直接影响财务共享建设的效果和未来的工作质量，这方面的问题已成为共享的“瓶颈”。

2.4 资金管理系统对业务支撑能力较弱

ZK集团资金管理系统为能源财务公司统一部署，目前缺少财企直联、回单集成、银行对账、筹资计划等模块。资金管理系统对集团业务支撑性的缺乏，造成核算业务和资金业务分离较大，可能导致未来部分业务无法通过共享服务系统完成，这将直接影响财务共享服务的完整性与便捷性。

3 独立财务共享服务中心模式构建思路

3.1 单实体、多法人独立财务共享服务中心

传统会计系统的日常运营由科技部门负责管理，系统升级及改造均由外部服务商解决，缺乏自主研发和创新的动力。本文所提的独立财务共享中心是一种单实体、多法人的模式，在集团各公司之外设立一个专门的财务共享服务实体中心，建立一个专门的业务系统、一个大型的数据中心，企业的会计核算及会计数据均存储在这个业务系统和数据中心中，该服务中心作为一个系统后台存在。而各个成员单位则作为这个中心的一个客户端、一个使用机构，各个成员单位不再建立单独的会计系统和数据库。独立财务共享服务中心基本架构图如图2所示。

图2 独立财务共享服务中心基本架构图

从法律形式来说，就是要建立一个独立法人的科技服务公司，聘请大量IT人员，专门从事成员单位的会计系统开发和维护工作。从公司治理方面来说，财务共享服务中心设立完善的三会一层等组织结构，设立产品设计、开发、维护等相关职能部门，按照一个完全的法人公司运行。从经营运行方面来说，财务共享服务中心和成员单位是服务和被服务的关系，实行服务收费制。在集团内部企业的基础上，积极开拓外部公司业务，财务共享服务中心从中收取系统运行及开发服务等方面的费用，形成各公司的成本，同时形成财务共享服务中心的经营收入。财务共享服务中心所发生的支出作为其自身经营成本，收入和成本的差额形成财务共享服务中心的利润，同时也意味着集团整体的财务及科技成本的节约程度。这种存在形式，既保证了共享服务中心的经营质量与效率，又提高了其财务管理科技的专业性，还兼顾了科研创新能力和动力。

3.2 以会计核算为核心，集成多种业务系统

财务管理工作无论采取何种模式，其运行基础和落脚点都应该是会计核算，所以独立财务共享服务中心模式寻找的系统核心最为合适的是会计核算，即以会计核算为核心系统(下文简称“核心系统”)。本着一个平台、一套系统、一套标准的要求，各业务管理系统通过核心系统进行集成，各成员单位(尤其是下游实力较弱的子公司)通过使用核心系统，可以共享到母公司或集团内大型子公司的较为成熟的业务管理系统[4]。

以ZK集团为例，主要表现为：一是集成会计核算系统(SAP-ERP系统)、全面预算系统、资产全生命周期管理系统、资金管理系统、客户及往来管理系统、费控系统、商旅系统、金税系统、财务报表系统等业务系统，实现基于统一的会计政策、统一的会计科目、统一的核算流程、统一的运行系统的单体个别报表共享。其中：会计核算系统是以SAP-ERP为基础的高度集成一体化的信息系统，并通过IT自动化技术打穿个别未上线SAP软件的单位核算系统，实现与共享平台集成，夯实数据基础。二是建设形成共享业务管理系统，即报账、报销、结算、审核、增值税、寄送、签收、影像、档案以及其他相关协同系统，初步具备实时系统控制能力。档案管理通过影像系统在共享中心统一进行影像档案管理，记账凭证及原始会计档案暂时保留在原单位，由原单位负责打印、装订、存档。将居于核心的预算系统同费控系统、核算系统，以及资金预算同资金执行业务系统进行底层衔接，实现由人工控制向软件实时自动控制转变，减少人为干预。三是逐步推进财务人员职能转变，增强财务人员服务业务工作的能力。本着总部搞战略、中心统运营、基层重业务的原则，推动财务战略岗、核算岗、业务岗逐步分离，集团总部财务人员重点工作放在政策标准制定、财务战略分析决策、资金集中管理、财务专业管理等方面；财务共享服务中心集中负责会计核算，实现工厂化业务处理，实施核算和监督职能；下级权属单位除少数负责原始档案管理和纳税申报等业务外，基层财务人员更多地投入到业务支持、决策支持等高附加值的财务管理工作上，实现财务人员由核算型向管理型的职能转换。

3.3 打通各辅助系统，促进业财融合

一是在财务共享建设工作的基础上，继续集成人力资源系统、生产计划及执行统计系统、招标系统、合同系统、项目管理系统、采购系统、销售系统、关联交易系统、业绩考核系统、审计系统、OA系统等其他需要与财务共享平台衔接的业务管理系统，实现经营业务系统的衔接融合，消除企业各业务环节信息孤岛和信息不对称的现象，实现经营管理工作的共享和提升。二是充分利用现有资源，将大数据平台与财务共享平台进行衔接、集成，通过对集中大数据的分析，提供更高附加值的财务分析报告，实现核算集成化、运作流程化、信息共享化、分析前端化、运用多元化、服务专业化，形成大数据支撑、互联网共享的能源类企业集团财务管理新模式。

3.4 整合优化业务流程，提高集团整体财务管理水平

财务共享管理模式是将分散在企业不同业务单位的财务业务整合到一起，按照统一的核算流程、统一的运行系统进行管理，而这些业务必须是可以或容易标准化的基础业务[5]。以ZK集团为例，集团基础业务主要有8大类，如图3所示。通常一个企业实施共享是从销售、采购业务开始的，它是共享业务的营业收入及税金、采购成本的主要数据源；法律业务流中将合同管理系统与财务共享系统打通并形成账期数据流；企业管理业务流将招投标系统与财务业务、法务业务贯通，作为合同管理的前置程序；人力资源业务流形成人工成本数据；资产管理业务流形成资产价值等数据；各业务流最终将所有数据汇入财务共享系统，自动生产报表，并将其作为企业内部考核的依据，从而实现优化管理的目的。

图3 ZK集团财务共享业务流程图

3.5 整合性的超级报表平台

独立财务共享服务中心区别于传统会计核算和财务管理模式的另一个特点是构建一个超级报表平台，可以自动编制各单独会计报表以及对报表逐级合并，进而形成合并报表。该报表平台既要能够隔离各会计核算主体的会计数据，能够编制各单位个别会计报表，满足各法人单位的会计核算需要，又要能够实现根据各公司之间的关系进行逐级合并，自动抵消、调整相关项目及集团内部业务往来，形成合并会计报表，解决合并报表编制的困难。

在账务处理方面，通过对同一核心系统记账进行内部账务往来标记，识别出内部账务往来，对各独立公司形成其自身会计账务；在报表及业务数据查询权限方面，赋予上级公司可以查询下级公司报表和业务数据的权限，实现集团层面真正的会计核算统一；在报表合并方面，按照会计原则对内部业务往来进行自动抵消，可实现自动编制会计报表和合并会计报表。母、子公司逐级并表，对各母公司均可展示其合并报表结果，同时最终控股公司也可观察到合并报表。赋予最终控股公司对集团内各公司的报表及账务查询的权限，实现最终控股公司对会计财务数据的全面掌握。

4 关键创新点

一个理想的独立财务共享服务中心，要满足整个集团各个公司的会计核算和业务需求，需要方方面面都要考虑到，尤其要注意以下几个方面。

4.1 各机构的核算独立性

对于单个公司来说，这个核心系统不仅要满足它的日常会计核算要求，而且各个公司的账务要具有独立性。这个问题可以通过用户账号将各个公司账务隔离开加以解决。一方面，各独立法人公司在核心系统中，作为一个会计核算对象存在；另一方面，厘清各个会计核算主体之间的层级归属关系，按照控制与被控制关系，逐级向上汇总，形成生成合并会计报表的基础。

4.2 总部机构财务管理及业务管理系统的共享程度

有些系统在集团总部运行良好，而下级公司却没有使用。例如，资金管理系统、投资类业务系统等可以通过财务共享中心模式，给下级公司开设账号或权限，使其能够共享到总部的成熟管理经验。在建设独立财务共享服务中心时，哪些业务及管理系统需要共享，哪些不需要共享，以及共享到哪些公司，应该都可以进行选择，使财务共享中心更加灵活地满足财务管理的需求。

4.3 是否支持单个公司的个性需求

子公司众多、业务范围广是大型集团企业的特点之一。在这种情况下，不免存在个别子公司或者业务板块需要进行特殊账务处理，但是又不需要集团内所有公司全部使用的情况。独立财务共享中心的优势之一就在于：既支持单个用户特殊科目、特殊会计核算规则，满足某个公司或业务板块的特殊业务需要，又不影响集团整体会计核算的统一性。

4.4 对于个别无法纳入独立财务共享服务中心的会计核算要特殊考虑

对于确实无法将会计核算归集到财务共享中心而会计核算又健全的子公司，可以在系统中保留一个数据补录接口，设定相应的报表合并规则，便于生成最终合并报表。例如，ZK集团控股子公司Z银行，由于其业务模式、资产负债模式等经营管理方面与集团其他子公司差异较大，会计核算特殊，将其整体会计核算纳入财务共享服务中心存在现实困难或成本代价过大，这就需要决策者对其进行特殊考虑。

4.5 对于非并表关联公司或者集团外部公司的态度

独立财务共享服务中心的另一特点是：由于会计核心系统以实体法人形式存在，各成员单位的会计核算及账务数据等通过用户号进行账务和数据隔离，所以服务对象并不局限于集团内部各公司。对于集团内部并表公司，实行账务和数据相对隔离，集团内部各公司之间发生的账务往来在交易流水等数据中做内部账务标记，用于报表合并时作抵消之用。对于集团外部各公司账务，做账务和数据绝对隔离，保持各公司会计核算的独立性。将非并表关联公司及外部公司纳入独立财务共享服务中心并将其作为服务对象，帮助其解决财务管理问题，既可以创造新的利润点，也可以提高财务共享服务中心的经济性。是否接纳非并表关联公司及集团外部公司作为财务共享服务中心的服务对象，是决策者考虑的问题。

5 需要注意的问题

5.1 要实现知识技能转化，使会计和财务人员掌握新系统的操作，需要进行深入、全面的培训

独立财务共享服务中心的理念与传统财务管理系统具有本质的区别，对会计和财务人员系统操作提出了更高的要求，这就需要系统上线之前做好充分的、深入全面的知识培训，确保知识技能的落地转化[6]。

5.2 要使核心系统具有强大的科技支撑能力，需要投入大量的科技人员和科技成本

独立财务共享服务中心具有多系统集成、多法人共存的特点，这注定了这个系统需要极强的服务器、强大的科技作支撑，所以需要建设者投入充足的硬件设施和科技人员。对于这种情况，决策者可以考虑联合实施，或者说集资建设，而参与使用该系统的单位、投资参股的法人实体享受该财务共享服务。

5.3 对下游小型子公司参与财务共享服务的特殊考虑

庞大的集团企业不免存在个别子公司会计核算不够完善、公司治理不够健全的情况。例如，小体量的煤矿企业既有参与财务共享服务的必要性，又存在落地实施的操作困难。这种情况下，决策者需要对其进行着重考虑，给与必要的支持。

5.4 科技风险防控

独立财务共享服务中心的系统和机构的集成性，也同样伴随着科技风险的全面波及，一旦出现科技风险，其影响范围将会非常广泛，轻则一个业务系统暂停使用，重则整个企业集团的会计核算不能正常运作。因此，在建设及运行过程中，科技风险是决策者需要重点关注和考虑的方面，加强系统安全性建设时刻不能松懈。

5.5 存在潜在抵触风险，增加了共享建设推进的难度

财务共享对于企业来说是一次重大的财务变革，是全新的财务管控模式。企业现有的管理模式也可能将随之调整。推进过程中，下级权属单位对财务共享观念、系统和机制可能有不同理解，存在抵触风险，增加共享建设推进的难度。因此，在财务共享实施前，需做好财务共享建设宣传工作，普及共享理念，统一各单位的认识。