医院经济管理中全成本精细化管理的实施效果分析

夏 婷

一、前言

医院是维持社会正常秩序的必要机构，而我国是人口大国，人均医疗资源的占有率较低，对医院的效率提出更高的要求[1]。近年来随着医疗改革的推行使得医院自负盈亏，尤其是DRG 支付系统的应用，对加强成本控制提出更高要求，这可能进一步激化医疗资源不足的矛 盾[2]。为降低医疗服务成本，医院需要尽可能降低医疗服务过程中的损耗，但在这一过程中许多医院内部管理工作推行阻碍较大[3]。我国部分医院的经济管理较为粗放，没有将成本控制深入到各个医疗服务，导致成本控制不理想、资金去向不明确。医院成本控制不理想则将降低医院的竞争力，不利于医院的生存和发展。为解决此问题，医院需要加强内部管理，通过全成本精细化管理模式降低成本，以平衡的收支赢得发展。

二、医院实施全成本精细化管理的背景

随着我国人口结构的老龄化，社保医疗的负担也在不断增大，此背景下医院必须精打细算控制成本[4]。此外，医保定额报销的应用还使得许多疾病的报销额度减少，这促使医院在疾病治疗中必须提升效率和疗效。并且医疗改革的过程中逐步强调“自负盈亏”，而医院维系发展需要充足的资金[5]。基于以上背景，各级医院均在实施不同模式的内部改革，以降低医疗成本和支出。

全成本精细化管理是企业的一种管理模式，强调在生产经营的过程中减少浪费和不必要损耗，使医院以低成本参与市场竞争[6]。将全成本精细化管理引入到医院经济管理中，有助于医院降低指出和成本，达到降本增效的目的。医院在实施全成本精细化管理的过程中，必须明确该管理模式的概念和基本理论。医院成本主要有两方面，一是所有科室、部门构成的单元成本；而是纵向经营中的成本，即疾病治疗—项目—科室—医院成本。全成本精细化管理强调从两个维度，纵向与横向的降低各项支出，搭建完善的成本控制他、体系。

其次，医院全成本精细化管理的基本理论要求医院需要在全环节、全过程下实现成本管理，即需要以成本预算、成本核算、成本分析、成本控制的多个环节控制成本指出[7]。其中成本预算是为达到一定医疗服务目标设置的定额支出。成本核算则是指在医院、院区、科室、疾病的层面进行多级核算，综合考虑医院级乃至具体疾病治疗的成本，如医院级需要考虑医院的总收入、总支出；而具体疾病的治疗需要考虑每种药物成本、检查项目成本、住院时间成本等要素。成本分析则是指对预算与结算的结果进行对比，找出可以优化、降低支出的项目。成本控制则是指依据成本预算、成本核算、成本分析的结果，制定控制措施的举措。

总体来看，全成本精细化管理对医院控制成本，提升医疗服务和质量有重要作用，是一种效率与质量相结合的经济管理模式。

三、医院实施全成本精细化管理的具体路径

（一）制定各级预算

全成本精细化管理模式下需要对医院各级成本的预算进行调节，从医院、院区、科室、病种的层面依据工作目标、工作量等要素制定合理的预算[8]。而不同层面的预算依据不同，如医院层面关注的内容包括医院的整体发展，大体量项目，全年服务患者数量等，而病种预算的制定则需要依据既往该类型疾病治疗成本、药物价格变化、住院时间等要素。因此在制定各级预算时需要选择合理要素进行参考，依据医院的情况制定各级预算。

此外，成本预算的制定还需要与医院发展目标、医院职工绩效、卫生部门拨款等要素相结合，达到降低成本与促进发展的双重目标，使全体医疗人员和职工能够积极、主动地参与到成本预算的制定中。

（二）重视成本核算

许多医院对成本预算十分重视，但基于成本核算的工作量，导致对成本核算较为忽视。相较一般企业，医院存在许多无收益或无明显收益的项目，但这些项目是医院的必要项目。在一般企业的成本核算中需要依据总成本计算单位成本，并以货币为计算单位，计算单位收益等指标；而医院经营过程中难以通过该模式进行成本的核算[9]。部分医院将患者数量作为基本要素，计算每名患者疾病治疗成本和收益，但该模式也存在明显的问题。如疾病治疗之间的成本差异较大，而以病种作为分类依据，其工作量部分医院难以负担。

针对以上问题，医院需要依据医院的实际，制定更为合理的成本核算方式，如有医院在科室成本预算的控制中，依据科室的病种类型、工作任务量差异、往年数据制定科室级的预算定额，而实际过程中可更为灵活地调节病种的预算。

但总体而言，医院的成本预算是全成本管理中阻碍较大的部分，需要依据医院实际调整预算制定的参考要素。

（三）完善成本分析

完善成本分析主要涉及两个维度，首先是需要历史实际成本与预算成本进行比较，以年度为纵向找到控制成本的切入点。其次，需要基于医院发展目标的内部因素、外部因素进行分析，并与其他同规模、经济发展水平相当地区的医院进行横向的对比以找到经济管理中的疏漏。除此之外，还可利用大数据的技术手段对国家卫生部门披露的各级医院有关数据进行分析，挖掘相似规模医院成本，找出差异并对本院的医院成本展开分析，为制定成本控制措施提供指导方向。

（四）落实成本控制

成本预算、成本核算、成本分析的目的是实现成本合理控制，医院在推行成本控制时也依据以上内容[10]。除此之外，还可利用大数据技术构建成本绩效模型，继而达到增强财务信息、业务信息，为决策信息提供更多的支持。成本控制作为全成本精细化管理的关键，需要全院各个病区、科室、部门的密切配合，需要由中心到分散的全员参与制定成本控制措施。

基于医院发展目的制定成本控制措施后，如何实施成本控制是重要内容。部分医院制定合理的成本控制措施，但在推行中阻碍较大，最终导致成本控制的措施未能发挥预期效果。因此在成本控制措施、计划等制定后需要全员共同参与，使降耗增效的措施得到落实。

四、医院实施全成本精细化管理的意义

（一）提升医院竞争力

各级医院受到国家医疗改革措施的影响，其收入结构发生变化，其收入由原来的“来自患者的医疗支出+政府补偿性拨款”两部分发生变化，而当前来自政府补偿性拨款显著减少，极大增加医院日常经营的压力。并且我国医疗市场随着市场的变化，私立医院在高端医疗需求方面占据大量医疗份额，对公立医院的营收造成较大的冲击。公立医院在传统管理模式下主要以提供优质医疗服务为目标，对成本控制等方面较为忽视，管理模式总体较为粗放，一定程度上导致市场竞争力下降[11]。

而随着全成本精细化管理的应用，可极大降低医疗固定支出，提升医院、全体员工的成本医师，有助于成本而增加经营收入，为医院的发展提供必要或充足的资金支持。此外在全成本精细化管理模式下一定程度上追求效率，而以疾病治疗效率为目标的前提下医师需要钻研医疗技术和服务，达到控制病种成本和提升医疗资源轮转效率的目的。

（二）实现资源的优化配置

过去来自政府、卫生部门的拨款在医院的发展中占据重要的作用，由于医疗改革的实施，实施补偿性拨款减少，而医院发展的资金则需要医院以自身的实力获取。经过一段时期，医疗服务质量高的医院获取的收入不断增加，有更多的资金作为医院发展资金；而医疗服务质量差的医院获取的收入将减少，面临被淘汰的风险[12]。全成本精细化管理能够帮助医院完善内部经济管理，继而控制成本，能够将更多的资金应用于医院的发展中以形成正向循环。

五、医院实施全成本精细化管理过程中的注意事项

（一）追求经济效益与落实社会责任相平衡

全成本精细化管理是一种侧重经济效益的管理模式，而医院承担着社会责任，因此存在着追求经济效益而忽视社会责任的问题[13]。因此在医院落实经济管理措施的过程中，需要在一般企业单位的基础上进行调整，不能完全以追求经济效益为主要目标。而应当以效率优先为原则，降低单元支出以达到提升经济效益的目的；并且医院公立医院不需要向股东分红，应将更多的盈余资金用于职工工资支出、医疗设备维护/更新、职工进修等能够促进医院发展的项目中[14-15]。

（二）处理好成本控制与绩效考核之间的关系

通过实施全成本精细化下的成本控制措施，可较大程度的降低支出成本，而职工工资作为医院主要的支出项目，在成本中占比极高，而在成本控制的过程中一定程度对绩效提出更高的要求，最终导致职工工资同比下降。职工工资下降虽然达到了控制成本的目的，但会导致职工离职率增加、工作责任心下降，这些问题均会影响到医院的服务质量，继而使医院的核心竞争力下降[16]。基于以上原因，需要重视成本控制与绩效考核的关系，避免因苛刻的成本控制措施导致医院医疗服务质量下降。

（三）充分考虑医疗服务的特殊性

一般企业在进行成本控制方面能够保障产品质量的下限，但医院作为特殊行业，不能完全以成本控制为目标，否则将影响到医疗服务质量。在实施全成本精细化管理的过程中需要尊重医疗行业的社会责任，建立效率优先，但充分考虑社会职责的措施。因此在实施各项措施过程中，还需要以落实社会职责为根本目标，建立以人为本的经济管理模式。

医院作为特殊行业，其医疗服务质量受到多方面因素的影响，而在实施经济管理措施的过程中可能影响到医疗服务的开展，进而导致医疗服务质量下降，因此在实施经济管理措施的过程中，需要以减少对医疗服务质量的不良影响为前提。

六、结语

文章对全成本精细化管理在医院经济管理中的应用进行详尽地阐述，首先从医院为什么需要全成本精细化管理的背景进行分析；其次还简要介绍应如何实施全成本精细化管理，介绍应从成本预算、成本换算、成本分析、成本控制四个维度的实施路径；最后还分析医院实施全成本精细化管理的作用和注意事项。希望通过文章能够促进医院建立完善合理的经济管理模式，为医院发展和提升医疗服务质量提供内在动力。

引用

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