公立医院人力资源成本管理中存在的问题与对策研究

袁菁阳

一、前言

现代医院经营的过程中，人才作为最能够直接影响到医院发展的重要因素，如何通过有效的方式提升人力资源的管理质量，成为医院经营与发展的关键性问题。而人力资源管理势必会涉及人力成本的问题，同时，人力成本也是医院运行成本中的重要组成部分，科学、合理的人力资源成本管理方式，将有效节约成本支出，提升医院经济效益。

二、公立医院人力资源成本概述

人力资源成本主要指，医院在获取、开发、离职人力资源的过程中所发生的一系列成本支出，通常可以划分为四个不同的环节，分别是获取、使用、开发与离职。首先，获取成本主要指，为获得一个能够满足医院发展与经营需要的新进人才所需要发生的必要支出，例如，对于新进人才的招募、选拔、安置费用等，都是获取成本的一部分。其次，使用成本主要指，在人才为医院服务的过程中，双方在达成一定雇佣关系的前提下，医院所承担的工资、奖金、福利、津贴等成本支出。再次，开发成本主要指，医院为更好地使用人力资源、提升人才能力所承担的一系列诸如培训与教育费用，同时，也包括相应的时间成本与物力成本。其次，离职成本则主要指，医院在解雇职工时所支付给职工个人的离职补偿或解雇金。在整个人力资源成本中，最为重要的两个部分分别是使用成本与开发成本，开发环节的成本支出，可以看作是对于人才的一种直接投资；而使用成本的支出，则可以是看作是留住人才，最大程度发挥人才价值，提高成本与价值回报比率的一项重要支出。在对这四项成本进行管理的过程中，一定要始终秉持精细化管理的理念，选择正确的方式方法，否则就会导致不必要成本支出的增加，给公立医院造成负担。为此，就需要依据公立医院实际情况，对人力资源成本的管理进一步优化分析[1]。

三、公立医院人力资源成本管理中存在的问题

公立医院在一直以来的发展过程中，得益于国家与政府的扶持，所采用的多为粗放型的管理模式，致使其内部人员冗余的问题十分严重，在一定程度上导致了人力成本的支出过高，直接影响了公立医院经济利润，并可能会致使医院存在资金问题，无法有效应对财务风险。从人力资源管理的角度来说，为解决上述问题，主要的方式可分为两种，一种是通过大批量的裁员、纳新方法，逐步调整内部人力资源结构，降低人力成本支出；另一种则是注重对人力资源价值的开发，使得劳动力创造价值大于劳动力边际成本，增加医院利润。在实际的医院工作中，通常采用的是两种方法相结合的模式，然而，若想真正优化人力资源成本，还需要能够对公立医院经营过程中的现存问题深入分析。现阶段，一些公立医院人力资源成本管理中存在的问题，主要在于以下几个方面：

（一）人力资源使用成本过高

劳动报酬是最能够直接体现内部人员价值的一个部分，而公立医院的主要人力资源成本支出，便在于为医疗工作者与职能部门提供的劳动报酬支出方面。现阶段，公立医院的经费来源支出主要有国家性全额财政拨款、差额拨款与自收自支三种，对于全额与差额拨款两种模式来说，其内部员工的基础岗位薪酬设置需遵循国家统一标准，医院享有额外津贴的自主分配权，具体的分配方法与原则由医院自行决定。而对于自收自支模式的公立医院来说，其内部的薪酬设置可与企业相同，自主经营的同时，也需要自行负担成本或亏损。然而，无论公立医院经费来源是哪种模式，在人力资源成本的问题上，都享有一定或较高的话语权，而在这种社会背景下，部分公立医院的人力资源使用成本过高，也是一个不可否认的问题。

导致这种现象出现的原因，首先，在于医院可替代性岗位的薪酬设置过高。一些医院经营中的基础岗位或专业性较低的岗位或实习岗位在薪酬结构的设置上不合理，成本与其所能够创造的价值不匹配，这在一定程度上导致了医院人力资源成本支出的增加，也会造成人力资源成本的浪费。其次，医院的内部岗位设置与人员配置存在不合理。一方面，部分公立医院在岗位设置上存在先进性、创新性不足的问题，仍旧以传统的岗位设置形式为主，这样一来，便有可能导致医院的岗位设置存在冗余、重复等不合理现象，无法有效发挥员工职能，岗位与员工无法有效匹配。另一方面，医院的人员配比不能有效听取员工意见，且对于人力资源成本管理的意识不强，对员工个人能力的开发与培养不足，在一定程度上拖慢了工作效率，阻碍高素质人才团队的建成[2]。

（二）使用成本的平均主义问题

人力资源成本管理的过程中，最为重要的一点，就是需要依据劳动者的劳动能力合理分配劳动薪酬，尽可能使得劳动者价值的创造能力与个人收入水平画等号，而劳动者价值的创造能力，则主要通过个人学历、职称、工龄、职务等体现。然而，在部分公立医院的劳动报酬设置中，更多的遵循的是平均主义，决定医疗工作者薪酬水平的最直接因素为职称，职称越高的医护人员，所能够获得的收入也就越高。这种收入分配方式虽然在一定程度上能够体现收入分配的公平性，但是从整体角度来说，却并未有效拉开收入差距。具体而言，表现在不同职称间、相邻职称间的收入差距分布不合理上，现有的劳动报酬分配方式与劳动者个人的劳动价值创造能力并未完全相关联，这也就导致了部分医疗工作者在从事医疗行业的过程中，会发生为追求职称、获取经济利益而过多关注医疗行业本质之外的东西。

（三）人才引进成本过高，人才开发与使用机制不健全

作为最能够直接影响到公立医院医疗服务水平的部分，医院普遍对人才引进环节更为重视，然而，在对引进人才的开发与使用过程中，却存在较多不足，致使人才价值无法被有效发挥，同时，不合理的人才使用方式，也会导致人才的流失，致使医院前期的引进、开发与使用成本无法获得与之相对应的回报。部分医院在经营的过程中，更喜欢通过到外部寻求高质量人才，而忽视对内部人才的挖掘与培养，具体而言，表现在以下几个方面：一方面，是并未尊重人才个体差异性的问题。在对人才进行开发与使用的过程中，由于不同的人才所具有的个性特征不一样，其所适宜的岗位可能也会存在有所差异，然而，在以往的工作中，对于这方面的差异却往往属于较为容易被忽视的问题，进而导致岗位与人员之间不能够有效匹配，影响人才价值的发挥。另一方面，现阶段，公立医院内部的晋升机制，仍旧是以医疗工作人员的自身发展状况为主，医院并未建立健全完善的岗位晋升机制，对于医疗人员的职业生涯规划并不到位，同时，相应的福利待遇与激励奖励的设置，也并不能够对医疗人员起到有效激励作用。在上述两种状况的作用下，医院的人才引进成本无法被有效转化为内部创造价值，除此之外，还会引发人才流失、工作效率低、积极性不高等现实问题[3]。

（四）培训过程存在问题

医院在对内部员工展开培训的过程中，往往更为关注对员工专业技能与理论知识的培养，而忽视员工个人的思想状况与心理状况建设，致使员工在工作的过程中，可能会出现思想意识上的偏差。这一问题是我国公立医院人力资源管理过程中普遍存在的问题，在这种培训方式下，员工更多地关注经济利益而非医疗行业的价值，因此这也是导致公立医院人才流失严重的一个根本原因。

四、公立医院人力资源成本管理的优化对策

（一）科学设置医院岗位

为了更好地发挥人才价值，实现人力资源的最优化配置，就需要医院在经营管理的过程中，能够科学设置医院岗位，调整内部岗位结构，尽可能降低人力资源成本，发挥人才价值。现阶段，在医院的运行体系中，主要包含医疗、管理与后勤三个部分，其中，医疗所占人力资源成本支出比重较高，管理与后勤所占比重较少，这是由于医院经营特性所决定的。而为了能够更好地实现公立医院人力资源成本结构的优化，在实际工作的过程中，医院首先需要确定组织目标，之后，将目标定位到医疗、管理与后勤三个部分中，依据其特性决定工作任务与职位，同时保证任务与任务之间在一定程度上属于并列关系而非垂直关系，除此之外，还需要保持各任务之间的有效连接。例如，如果医院将医疗服务水平确定为组织目标，依据医疗服务水平的特性，决定工作任务与相应的工作职位，并建立各个任务间相互联系的关系。对于多院区公立医院来讲，例如某儿童医院，实行“大部制”管理，主院区设立齐全的行政管理机构，垂直化管理全院。分院区设综合部、医务部、保障部，“一部多能、一岗多责”，实施扁平化管理。扁平化与垂直化相结合的模式进行管理。以院区一体化、管理规范化、服务同质化、效益最大化，人力资源统一调配，大力精简行政人员，一定程度降低人力 资源成本，实现人员最优配置、发挥最大效能。同时，确定各个任务的基础达标条件与工作价值，从而实现对于医院岗位的科学设置。上述岗位设置原则下，将更为有效地发挥人力资源的劳动价值，实现人力资源成本的优化。除此之外，为解决现阶段公立医院岗位设置中，人员冗余、可替代性岗位成本过高的问题，应对不必要的岗位进一步精简，对任务明显不饱和的岗位进行合并。同时，也可以通过第三方机构，将部分岗位外包给劳务公司，从而减少人力资源成本支出。

（二）绩效考核方式的优化

随着时代的发展，人们的物质生活水平，思想观念也发生了较大变化，以往传统的薪酬体系已经无法适应公立医院的经营需要，新时代下，依据能力与价值决定薪酬的模式，显然更能够顺应时代发展。为此，公立医院需要打破以往存在的平均主义，全面采用绩效考核制度，拉开劳动报酬之间的差距，从而有效调动员工竞争意识，避免人才流失。在实际的管理工作中，职称、劳动价值、工作质量、医疗贡献、服务态度、工作态度等，都应纳入绩效考核范围中。除此之外，医院还需要坚持群众路线，更为注重医院内部职工的真实需求，从职工的实际情况出发，更好地进行激励制度的规划[4]。为此，医院首先需要转换看待问题的角度，从职工个人的角度出发，尽可能以新时期下员工更为感兴趣的因素作为激励手段，同时，尽可能使得员工个人利益与医院经营利益相一致，保持二者具有统一的目标，将职工真正引入到医院的发展体系中。最后，在相关激励措施的实施过程中，医院一定要坚持公平公正的原则，平等对待每一名职工，只有这样，才能够保证激励制度切实发挥作用。

（三）人才外引与内培相结合

在医院人力资源管理的过程中，需要坚持外部人才引进与内部人才培养相结合的模式，既要注重新鲜血液的引进，也要进一步加强对内部人力资源的利用水平，争取达到内部人才的平衡配置。虽然人才引进能够有效促进竞争，调动员工工作积极性，提升内部运转效率，但是过于频繁的人才流动，却会在一定程度上影响各项工作的有序进行。新入职员工往往需要一个漫长的适应过程才能够很好地适应医院内部工作，在这个过程中，新员工往往无法较好的完成各项工作，致使工作效率降低，影响医院正常运行。而频繁的人员离职，则会造成医院离职成本的增加，为解决上述问题，在发挥人才引进作用的情况下，降低人才流失率，就需要进一步加强内部人才价值的开发，提高职工对岗位的满意度。首先，医院需要做好对员工各项保障制度的建设[5]。主要包括福利、薪酬、激励、晋升等与员工个人发展空间相关联的制度，也要包括工作环境、工作条件等客观条件的建设，尽可能使得员工在工作的过程中感受到舒适感，让员工能够从现有的人力资源管理制度中看到未来的发展空间。其次，医院需要充分发挥内部人力资源的价值，需要依据职工的个人特性，为其匹配相应岗位，并在工作期间，做好对员工的引导工作，使其能够从工作中收获成就感，在面对工作中遇到的困难与挑战时，不至于孤立无援、束手无措。

（四）人才培养方式的转变

为了规避以往培训方式上存在的弊端，在现如今的人才培养工作中，可以适当转变人才培养方式，建立科学的人才培养体系，在这个过程中，既要注重对人才专业能力的培养，也要注重心理问题上的教育[6]。首先，公立医院需要规划系统的人才培养方案，包括专业技能、实用知识、工作方法培养等多个方面，依据职工的不同岗位与职称级别，分别设置不同的针对性培训课程内容。例如，针对行政管理部门，儿童医院连续举办多期的行政文秘培训；针对提升中层干部管理素能，医学组织分批次赴北京儿童医院进行学习，更多地培养其管理能力；针对人才培养，医院基于国家区域医疗中心建设新发展格局下，持续实施人才提升工程，坚持“外引内培、引育结合”的方式，根据医院发展规划制定“2125 人才提升工程”、“2628 人才提升工程” 和“三英人才”计划。其次，医院需要更多重视党建、思政道德教育等方面。在网络文化、外来文化等的冲击下，医院内部职工会较为容易发生心态上的变化，在这种背景下，医院一定要更多关注员工的心理状况，尽可能在心理上给予员工更多关怀，对员工在工作和生活过程中遇到的问题困扰，也要做好相应的心理辅导，尽可能使得员工保持一个健康的心态，能够始终以积极、向上的态度对待工作。

五、结语

总而言之，在公立医院人力资源成本管理的过程中，针对客观存在的使用成本过高、开发机制不健全等问题，需要医院能够积极采取相应的解决方法以应对。通过优化人力资源成本的方式，能够进一步提升医院的经济效益，从而为医院的长远发展奠定良好基础。

引用

[1] 刘亚琪.公立医院人力资源成本管理问题及优化对策阐释[J].科技创新导报,2020,17(35):143-145.

[2] 王树岭.医院人力资源成本管理问题与对策浅析[J].中国新通信,2019,21(8):206.

[3] 谢佳瑜.公立医院人力资源成本控制与管理[J].新商务周刊,2018(3):88.

[4] 杨丽.公立医院人力资源成本控制探讨[J].财会学习,2019(27):158-159.

[5] 刘亚洲.医院人力资源成本管理问题与对策浅析[J].管理学家,2020(14):131-132.

[6] 李建伟.医院人力资源管理常见问题及对策分析[J].环球市场,2020(18):220.