全面深化改革背景下电力企业人才培训工作的思考

王涛 李忠财 杨义根 国网天津市电力公司

对于电力企业而言，管理人员是中坚力量，不仅拥有管理权与决策权，而且还是改革与发展的主要组织人员，其职业能力及管理水平决定了企业绩效及战略目标落实情况[1]。目前，随着国企改革进程的加快，再加上电力体制改革不断深化，电力企业发展面临新的挑战。对此，电力企业针对管理人员应开展培训，逐步强化其管理能力，优化人才队伍素养，提高企业市场竞争力。

一、电力企业管理人员培训现状

面对严峻的市场竞争形势，电力企业越来越注重管理人才队伍培养与建设，虽然取得了一定成效，然而结合行业现状，依然存在一些问题。

（一）培训观念上的误区

这几年，电力企业培训对象主要是技术人员，对管理人员的培训不太深入，认为只需抓生产即可，对管理人员的培训难以达到立竿见影的成效，且需投入大规模的资金与时间，认为产出与投入不对称。同时，电力企业往往重业务、轻管理，培训重要性只是停留于口头上。

（二）培训目标不明确，培训内容太随意

因培训经验不足，电力企业难以制定出科学合理的培训计划，也没有全面分析培训需求，培训目标不明确，课程内容较为随意，未摸清管理人员实际能力，大多数是凭借自身经验、主观见解或社会趋势对培训内容进行决定。在培训目标与内容方面，企业比较随意，陷入了高投入却难以实现预期目标的尴尬局面[2]。

（三）培训组织缺乏灵活性、培训方式单一

现阶段，电力企业培训对象为不同年限、不同岗位的管理者，采取统一培训方式及知识，完全是“一锅烩”，培训内容不具有针对性，导致培训效果差强人意[3]。同时，培训方式普遍采取授课方式，实践模拟、交流活动较少。另外，培训方式单一，学员往往处于被动状态，培训积极性较低。

（四）未建立科学的培训评估体系和健全的培训激励机制

因培训体系不具有科学性，培训并未同管理人员利益相结合，难以激发管理人员培训热情，难以提高自身专业素养。同时，培训效果无考核，难以反馈培训真实情况，也无法为下一次培训项目提供可靠信息[4]。

二、电力企业管理人员的培训模式及重点方向

（一）以调研论证为支撑

通过对电力企业现状进行广泛调查，精准了解培训需求，基于不同管理人员制定相对应的培训计划，以此来强化其管理水平[5]。培训前期对管理人员进行科学划分，如基于管理岗位具体方向，可分为党务类、经营管理类领导。再进行深入调研活动，基于电力企业管理部门与各管理岗位进行二次分类，开发出相对应的培训模块。精细分类培训目标后，基于管理类别与对象，开展问卷调查活动，重点调查不同管理层业务需求及重点方向，并全面、精准地测评管理人员管理能力，为培训课程开发提供可靠数据。

（二）以需求与问题为导向

目前，政府对各国有企业的发展及人才要求较为严格[6]。针对国有企业管理干部，习近平总书记提出“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”要求。不仅要求干部必须具有较高的职业素养及管理能力，而且还应通过访谈、问卷调查、能力测评等方式，对管理人员培训需求进行了解，设计针对性有效的培训内容。创新设计培训方式，如案例式教学、体验式教学、视频教学等，调动学员参与热情，指引其积极思考、深入探索，进一步强化解决实际问题的能力。同时，为了提高培训内容的质量，对培训师资教学能力的要求较高。课程内容应积极同培训目标相匹配，保证培训内容的针对性。基于不同内容模块，聘请党校、高校优秀教授、学者及电力企业内部专家亲自授课[7]。授课前，授课教师广泛调查，了解企业所面临的具体问题，准确定位培训需求，组织开展一系列针对性培训活动。另外，电力企业注重强化内部培训师资力量，深入一线，获取更真实、更全面的案例，并进行深入分析，结合企业现状，采取案例分享、交流研讨等方式促进学员积极交流，有助于提高培训成效。

三、电力企业管理人员培训课程体系构建与应用——以“菜单式”培训课程体系为例

电力企业管理人员培训课程体系构建思路应以“能力本位”为基础，以“终身学习”为路径，积极构建“菜单式”培训课程体系。培训课程构建流程为：首先，对电力企业管理人员职业岗位进行分类，基于电力企业人才发展及管理人员学习地图，把管理人员岗位集中于一个专业属性的岗位群中，再通过岗位群能力素质模型对岗位任职能力进行分析，可将其分为素质、能力、知识三个方面，并延伸成课程培训目标与内容。

（一）培训课程体系的开发流程

基于研究，培训管理流程可分为培训项目需求分析、培训项目开发、培训项目实施和培训评估反馈四个环节，培训评估结果反馈是下一次培训需求的关键性数据，整个过程采取闭环管理方式[8]。培训课程体系开发流程是培训项目子系统，包含了培训课程目标的确立、设计课程体系结构、确定课程体系内容、培训课程实施和评估的环节[9]。

基于新时代电力企业管理岗位新标准、新要求和新时代新战略需要，结合管理人员履职典型工作场景梳理与关键任务链提炼，研究构建符合电力企业管理人员工作实际的胜任力模型，并进一步设计能力辞典、课程体系以及学习地图，搭建形成12类管理岗位“菜单式”选课体系。通过项目实施，将管理人员履职的关键任务场景、胜任力模型、培训培养课程体系、学习成长地图按照人才成长普遍规律进行系统开发设计，为管理人员实现全职业发展指明成长方向、提供发展路径、清晰能力素质标准，最终牵引电力企业打造政治过硬、本领高强、担当作为、勇于创新的管理人员队伍，为加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业提供坚实的人才保障。

（二）培训课程体系的构建

针对电力企业内外部经营环境和管理人员管理工作开展实际，总体上按照任务与能力相匹配、素质与能力相结合、主题与能力相适应的基本原则进行项目实施思路设计[10]。在对工作场景进行详细梳理的前提下厘清各级各类管理人员履职所需完成关键任务，从而针对性设计胜任力模型，再进一步以能力为桥梁，系统性设计课程体系，针对性形成学习地图，总体思路及逻辑：

（三）培训课程目标

电力企业通过培训，实现如下目标：其一，在培训的过程中引导管理人员坚定自身理想信念，不断发扬能吃苦、能奉献、负责人、顾大局的良好作风；其二，让管理人员能够结合岗位重新认识管理，提升素质，通过改革创新的精神完善与约束自己；其三，加强管理人员的归属感以及认同感，促进企业向心力的提高，以此推动企业和谐、稳定的发展；其四，凭借培训，让管理人员在思想与行动方面，能够与国网、省公司的决策部署达到统一，奠定顺利实现“一强三优”现代化企业的基础。

（四）“菜单式”培训课程开发与应用

1.任务与能力相匹配，科学构建胜任力模型

根据企业实际情况，本次培训把电力企业管理人员胜任力模型的总体结构上，从外到内分为了素质、能力和知识三层。在胜任力模型三层总体结构确立之后，结合管理人员要锤炼与职责相匹配的能力这一具体要求，通过对电力企业本部及基层单位三级正职、三级副职、四级正职、四级副职及班组长和一般管理人员典型工作场景进行分析，借鉴经济学中的价值链管理概念，提炼形成管理人员履职过程所需完成的关键任务链及各级各类管理人员对应关键任务视图，从任务要求出发，设计素质层、能力层和知识层所涵盖的具体内容。为增强管理人员胜任力模型在实际应用中的指导性与可操作性，项目进一步对模型中涉及的5项职业素质进行了具体的定义与内涵描述；对21项能力结合关键任务视图进行了能力定义、能力分级描述和能力分级匹配；对能力涉及的管理相关知识进行了知识模块分级与知识模块分级匹配，形成管理人员任务等级与能力等级要求总览的能力辞典。

2.层次与类别相兼容，针对性设计课程体系

以美国古典管理学家、科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒(F.W.Taylor)在《科学管理原理》中提出的培训理论为基础，现阶段学界普遍采用三种方式进行课程体系设计与课程开发：一是基于胜任力模型，二是基于关键任务，三是基于绩效技术。本次管理人员“菜单式”课程体系开发将基于胜任力模型与基于关键任务的做法相结合，以项目前期形成的“能力—任务”胜任力模型为基础，针对围绕公司战略关键任务的能力素质要求所需，设计以下课程体系结构。

同时，结合电力企业培训需求调研工作中各级管理人员在队伍建设、风险防控、企业文化管理、形势政策教育等方向提出的培训诉求，进一步对素质学习主题、知识学习主题和能力培训课程进行内容的细分，形成管理人员“菜单式”课程体系。

管理人员“菜单式”课程体系在结构上与胜任力模型相对应，划分为素质学习主题、知识学习主题和能力培训课程三大部分，其中知识学习主题与能力培训课程又细分为不同的等级。借助能力辞典中人员对象与能力的匹配关系、课程体系中各门课程与各项能力的匹配关系，以能力为桥梁，建立起人员对象与各门课程的匹配关系。

按照上述逻辑，通过对素质学习主题、知识学习主题、管理能力培训课程进行匹配，形成针对电力企业五级十二类管理岗位的课程体系，作为后续学习地图设计和选课体系设计的基础支撑和依据。

3.学习与发展相协调，里程式绘制学习地图

基于国网公司岗位分类标准和领导职务序列划分，借鉴拉姆·查兰(Ram Charan)领导梯队模型，通过梳理汇总，电力企业五级十二类管理人员在职业发展通道中总体呈现螺旋上升式发展。管理人员职级提升既可以通过同类岗位中的纵向提升实现，也可通过不同类别管理岗位横向螺旋式上升转换实现。

结合各级各类管理人员的针对性课程体系，将每类课程体系中需学习掌握的所有内容按能力对应素质学习主题、知识学习主题以及能力培训课程按照从易到难、由浅入深的原则，并综合考虑公司当前战略目标与重点工作对各项能力培训培养的需求度，同时，针对电力企业培训需求调研中管理人员对各项培训内容的需求紧迫度，将每类管理人员培训学习规划划分为三个学习里程，形成以任务场景所需的能力要求为基础的里程式、“场景化”学习地图。

里程一：重点在于使管理人员能够全面掌握当前管理层级所需具备的基本职业能力，了解部分管理能力和领导能力。能够掌握在当前公司重点工作部署下需求度和紧迫性较高的知识和技能。

里程二：重点在于使管理人员能够全面掌握当前管理岗位所需具备的较高层级的职业技能以及基本管理技能，部分掌握当前管理岗位所需具备的领导能力。能够掌握在当前公司重点工作部署下所需的大部分知识和技能。

里程三：重点在于使管理人员能够熟练运用并掌握当前管理岗位所需具备的各项高等级能力要求。能够全面掌握在当前公司重点工作部署下的全部知识和技能。

4.成长与积分相贯穿，菜单式设计选课体系

“菜单式”选课体系基于各级各类管理人员学习地图进行设计，学习地图指明了各级各类管理者在所属岗位类别应当完成的所有素质学习主题、知识学习主题与能力培训课程选课体系将其与菜单这一概念相结合，针对各项学习主题与能力培训课程进行了选修与必修的划分并设置相应的学习积分，形成选课供管理人员进行课程选择的选课菜单；同时，设计供管理人员进行选课记录与积分计算的选课表，管理人员根据积分要求自行选择相应内容并完成学习后，可进入下一学习里程或职业发展通道内其他岗位类别的学习地图进行学习。

四、结语

构建“菜单式”培训课程体系，是对电力企业管理企业岗位群具体岗位能力素质要求进行分析，引入现代化管理理论及培训开放模式，构建成全方位、多层次的管理人员培训课程体系。通过积极、广泛的调研，结合不同专业管理岗位实际情况，设定相对应的培训课程，并采取适宜的培训方式，归纳总结出“菜单式”培训课程体系构建模式，进一步提高了培训课程设计的合理性，突破传统模式的限制，深入开发课程，实现“培训服务企业、培训服务员工”的目的，有力地促进电力企业发展。