“四个聚焦”新模式，推进班组高效发展

汪杨 王祁威 熊莹华 国网十堰供电公司

随着“双碳”目标和新型电力系统建设工作的深入推进，电网安全运行面临新的挑战，班组的核心业务能力直接关系到设备安全、电网安全和高质量发展。进入“十四五”，国网公司提出要创新班组管理模式，实现班组数字化、智能化转型，坚持做强做优做大，强化班组精益管理，提升班组建设质效，拓展班组人才培养功能，促进职工与企业共同发展。为此，必须以国网战略为指引，围绕“一体四翼”发展布局和现代设备管理体系建设，聚焦电网本质安全效能、高质量创新发展和核心竞争力提升，坚持问题导向、需求导向、结果导向，深入实施班组核心能力建设，推动班组由“作业执行单元”向“价值创造单元”转变，全面提升核心竞争力。

一、班组建设意义

（一）推动公司持续发展的重要支撑

班组是公司的细胞，是提升公司管理水平和促进高质量发展的落脚点，是构建新型电力系统推动能源转型的基层力量，是落实公司重点任务的践行者和执行者，是公司“一体四翼”发展目标实现的重要支撑。面对新时代新形势新任务，班组必须聚焦核心业务，持续强本领、练内功、争优异，成为“安全高效、开拓进取、干事创业”的公司基层组织。

（二）增强班组效益效能的关键举措

国网公司提出全面加强全业务核心班组建设，落实核心业务自主实施要求，推动技改大修自主实施，做实做强做优基层班组，提升基层队伍获得感、荣誉感。通过科学有效系统的方法加强班组核心业务和基层队伍建设，持续性深挖潜力和探索创新，是促进班组精益化管理、高质量发展的重要手段，是增强班组效能的关键举措。

（三）提升班组核心能力的有效路径

人才是驱动发展的核心要素，但是班组在一定程度上存在“不会干、干不好、管不好”等问题，必须加强班组建设，全方位多视角分析班组核心业务和队伍能力现状，通过业务赋能、压实担子、激发活力、优化制度等方式实现班组核心业务“自己干”“干的精”，常规业务和其他业务“干得了”“管得住”，提升班组核心能力。

二、班组建设路径

以班组建设目标为引领，聚焦核心业务、队伍建设、效益效能和综合统筹四大方面，精准发力，靶向施策，培养新时代生产技能人员队伍，推动班组核心业务回归，切实做到“让基层肌体健康，激活员工干事动力”，实现班组发展良性循环。

（一）聚焦核心业务，提升班组作战能力

全业务核心班组建设是公司加快构建新型电力系统、实现高质量发展的关键，必须聚焦核心业务，坚持问题导向，全力攻坚，破难题、补短板、畅堵点，提升班组作战能力。

一是优化专业班组设置和人员配置。组织各单位全面梳理班组设置和人员配置现状，下发“各单位阶段性指导用工方案”，编制班组情况分析报告、班组设置与人员配置优化方案；优化各类班组25个，包括减设（归并）班组22个，增设班组3个；按照超员向缺员、机关向基层、城区向偏远的原则，引导管理技术人员向核心业务（专业）班组流动49人。继电保护、电气试验、通信运检核心班组人员配置率分别达到了120.69%、121.74%、123.68%。

二是认真编制核心业务回归方案。针对班组类别、业务类别、业务内容、能力要求、技术含量等七个维度，梳理归并班组业务1258条，核心业务920条。结合梳理情况，按照“由易到难、由简入繁、先急后缓”原则，各专业部门、人资部、基层单位历经8轮研讨，完成各专业“一县一策、一班一策”核心业务回归和提升实施方案。

三是积极推动各专业核心能力提升。运检专业突出学工结合，组织46名班组成员深度介入输变电工程开展“全链条”培训；对县公司开展技术“扶贫”，组织县公司青年员工到输、变电运检分公司跟班学习，有力强化了县公司运检力量。配电专业结合配网重点工作任务，开展现场实操、诊断分析、无人机等专项培训；开展10千伏配网带电作业技能竞赛，以干代练、以赛代练。营销专业成立国网同期线损百强创建攻坚柔性团队，以持续性指标培训实现指标提升；编制下发《网格员微信群服务行为指引》，规范各供电所（服务站）网格员的服务行为，着力打通服务客户的“最后一公里”。建设专业依托昊朔科技110千伏变电站工程培育“自己干”班组，117天建成投产，践行了“方案最优、投资最省、速度最快、服务最好”的建设承诺；开展标准化现场创建和急救消防现场观摩，狠抓作业层班组建设。督导各在建工程加强e基建信息系统应用，通过数字化手段加强现场管控。全面应用深基坑一体化装置、岩石锚杆基础等创新工法，持续推动“机械化换人、智能化减人”。

（二）聚焦队伍建设，激发员工干事活力

班组人才队伍是班组的核心能力，关系到全业务核心班组建设的成败，加强班组建设，就必须遵循精准施策、有序推行原则，在打造高素质和专业化的人才队伍上下功夫，全方位培养人才和激励人才。

一是不断拓宽成长通道。组织工匠首聘工作，市县两级共计66人被选聘为各级职工工匠、供服职工工匠；把职员、工匠、供服工匠请上台、谈成长、晒业绩，筹划“‘匠’心独运，‘职’等你来”专题宣传6期，联合工会组织工匠劳模先进事迹宣讲3期，在班组长轮训、新员工培训期间专题安排工匠事迹报告，形成“人人皆可成才、人人都有舞台”的典型示范效应；充分发挥职员工匠人才引领和传帮带作用，刚性要求职员工匠必须带徒，徒弟出师评价结果纳入职员工匠聘期考核。

二是配齐配强技术骨干。各单位共配置主任工程师17名，覆盖率达100%；开展“一长三员”选聘工作，将专业技术、职业资格、安全等级、工作负责人年限等要素作为“一长三员”公开竞聘前置条件；技术员优先选聘年轻高学历优秀骨干，安全员优先选聘五年及以上工作负责人经历人员，公司各单位共选聘技术员219名、安全员199名。

三是有序推进员工培养。开展首批优秀干部员工挂职锻炼“蓄水池”工程，上挂10人至机关本部，增强基层班组长专业管理能力，下派21人至偏远供电所，强化本部专责基层实战经验，有效促进人才队伍的纵向交流和多元流动。实施“瞪羚”新员工培养工程，围绕作风培育、通用知识、基本技能、轮岗学习四大环节，培养出一批“懂知识、会实操、作风正”的新员工。启动为期一年的“堰苗”青年员工培养工程，生产专业由调控中心牵头，与其他单位相近专业岗位组成一个轮岗循环；营销专业由营销运营中心牵头，与其他单位相近专业岗位组成一个轮岗循环[1]。每个轮岗期结束后，牵头单位分别对轮岗人员开展工作鉴定。

四是扎实开展岗位培训。结合“班组建设年”活动要求，在提升一线班组员工核心能力上狠下功夫。历时一个半月，应用本部基地、郧县基地、丹江基地同步开展调控、输电、变电、配电、营销、信通六大专业鉴定培训18期、1807人天；组织5期班组长培训，轮训课程分为线上、线下两部分，公司属各单位274名班组长分批参加，培训组织、策划工作得到省公司专家组充分肯定；针对十堰供服职工技能水平偏低这一现状，以冬训暑训为契机，连续三年打造“供服专项提升季”，让供服新老员工尽享“培训福利”。在班组长轮训期间开设“双碳”线上课程，聚焦实现“双碳”目标任务，深入解析国网公司“双碳”策划、行动，4655人次参培。

（三）聚焦效益效能，树立优绩优酬导向

效益是公司生存的根本，班组承载着公司重要的生产任务和经营责任，公司的效益最终要通过班组来实现。班组建设以效益提升和价值创造为出发点，以优绩优酬为导向，持续提质增效，筑牢公司发展基石。

一是加强班组预算管理。以“满足班组需求、力促业务回归”为目标，率先上线班组预算管控系统，在线流程审批和预算数据流转，供电所（服务站）日常生产经营活动费用支出情况实现线上全口径闭环管理；2022年公司三级内模市场“6·30”按期上线、194个交易主体实现“班组全覆盖”，以财务预算撬动业务提升，有效激发基层班组创效活力。

二是完善班组绩效管理。推进班组绩效月度考核、月度兑现，公司属各班组绩效月考月兑覆盖率达100%；持续深化原有“目标责任制”+“工作积分制”班组绩效考核体系，开展2022年工作负责人（工作许可人）履责能力和工作业绩、供电服务奖惩操作规范等专项绩效考核并即时进行奖励兑现，落实优绩优酬，实现薪酬待遇和履责能力相匹配；出台供电所（供服职工）专项绩效考核方案，强化配电、营销、供指等专业部门对供电所的垂直管理，做实做强做优供电所，持续提升供电所管理水平。

（四）聚焦综合统筹，做实班组赋能减负

班组建设涉及方方面面的工作，必须综合统筹，齐抓共管，形成合力，才能释放最大的效益效能。通过加强班组制度建设、文化建设、数字建设，落实重要工作举措，营造比学赶超氛围，切实赋能减负。

一是强力督导，确保措施落地落实。建立班组建设各级领导挂点包保、工作质效月度考核、纪检审计专项监督的闭环管控机制，对重点工作跟踪督办；依托周例会、月管会、专业会、培训班等平台实时宣讲班组建设相关政策和工作要求，将班组建设工作质效纳入月度组织绩效考核，确保“班组建设年”活动落实落地[2]。

二是文化渗透，深化班组文化建设。扎实开展党建引领班组建设工作，深化班组学风建设，在班组层面实施“红领·专业尖兵”专项行动，引导班组党员懂专业、讲专业，阶段性总结党建引领班组建设工作成效，在班组层面打造“供指娘子军”“电缆美容师”“红领电管家”等班组文化名片，形成“合理化建议本”“工艺流程作业指导书”等班组文化实践成果。

三是数字托举，全面推广数字建设。围绕数字化班组建设，进一步提高班组标准化、信息化、数字化和智能化水平，组织中台同源维护、数字化应用平台培训16期、590余人参培，努力营造数字化转型工作氛围，推进数字素质建设；组建公司大数据应用和RPA攻关服务柔性团队，完成11个RPA工具的研发，实现五个专业10个RPA工具应用，在郧县柳陂所和郧西夹河所部署专机开展试点试用。

四是协调推进，促进班组减负增效。采取南北分区的方式开展基础资料梳理工作交叉互查，督导基层单位对检查发现问题进行全面整改；加强对基层员工关心关爱力度，组建东风、丹江、竹山、竹溪、郧西5家基层单位“520心灵加油站”，公司获评省公司第一批达标“520心灵加油站”候选单位；完成10期职工代表巡查《一线视点》工作，并重点对曝光问题进行整改和督导。

三、班组建设成效

（一）实现了班组核心业务“自己干”“干的精”

通过持续赋能、精准施策，不断推动班组核心业务回归。运检专业今年以来，全业务核心班组建设覆盖率由23.1%提升至68.2%，核心业务自主实施率由49.2%提升至92.3%，技改大修核心项目自主实施比例由不足5%提升至25.5%；配电专业实现县公司配网带电作业班组全覆盖，年内已自主实施带电作业1145次，配网带电作业量同比上升47.17%；营销专业截至10月底，网格微信群客户入群率达到86%，客户服务满意率达到97.83%，全省排名第一。

（二）建设了“想干事”“干成事”基层班组队伍

通过不断扩宽成长通道、加强班组绩效管理、营造班组干事氛围等举措，激发了员工“想干事”的主动性、积极性；应用有序推进员工培养、扎实开展岗位培训等方式，不断锤炼员工技能，培养了一大批高技能人才；通过优化专业班组设置和人员配置、加强班组预算管理、全面推广数字建设等手段，给员工创造了发挥能力的大舞台，让员工能干事干成事。丹江均州供电所、开发区茅箭供电所成功入选国网同期线损百强供电所；公司2个RPA项目入选省公司基层数字化建设发布会RPA精品成果应用案例[3]。

（三）构建了“四聚焦”“四提升”班组建设模式

面对新形势新任务，以全业务核心班组建设为目标，聚焦核心业务、队伍建设、效益效能和综合统筹四大方面开展了提升行动，取得了较大成效。该模式抓住关键点，分析核心业务，编制核心业务回归方案，推动核心业务回归；找准切入点，从人员配置和培训培养两方面推动基层队伍建设；把握着力点，关注效益效能，以班组预算管理和绩效管理提高班组质效；选好结合点，综合统筹文化建设、数字建设、减负增效等各方面工作，全力推动班组建设。