基于胜任力模型的大学附属医院中青年管理干部培养体系研究*

刘红雨,史美景

(扬州大学附属医院，江苏省扬州市 225009)

中共中央关于《关于加强公立医院党的建设工作的意见》指出，公立医院要坚持正确选人用人导向，把好思想政治关，注重专业能力、专业精神。要健全干部培养教育、交流锻炼和监督约束制度，完善考核评价体系。管理干部尤其是中青年管理干部是医院管理专业化、科学化的关键，他们的管理能力和业务水平的高低直接决定医院的发展质态。大学附属医院和普通公立医院相比，医疗综合实力更强，人才层次更高，综合科研实力更强，医、教、研协同发展要求更高，更需要一支具有国际视野，精通管理、熟悉医疗、具备良好沟通协调素质和创新能力的复合型管理干部队伍。而目前国内大学附属医院中青年管理干部(以下简称“管理干部”)普遍存在着管理水平不高、培养流于形式、考核滞后等问题[1]，培养机制没有成熟经验或模式可参照借鉴。

创新管理干部培养体系，建立科学、规范、全面的培养机制，不仅是党和国家对新时代医院干部制度改革提出的要求，更是健全现代医院管理制度，推动实施健康中国战略的应有之义[2]。本研究在系统梳理国内外管理干部培养相关研究基础上，针对大学附属医院管理干部培养现状和问题，结合研究者所在医院实际情况，将胜任力这一人力资源管理新工具引入到管理干部培养中，并基于胜任力模型构建大学附属医院管理干部全生命周期培养体系。

1 医院管理干部培养现状

1.1 医院管理干部培养缺乏系统性

扬州大学附属医院管理干部大多来自临床一线，具备扎实的医学知识和丰富的临床经验。但多未经过系统、全面的管理学培训，缺乏现代医院管理所需的经济学、心理学、人力资源管理等理论知识和管理技能，日常管理工作多凭借以往经验或照搬文件规定[1]，而且卫生技术人员难以割舍的专业情结使大多数管理干部难以平衡业务工作与管理工作的关系[3]。管理干部培养所涉各个环节缺乏有效整合，理论培训与管理实践相脱节[4]，培养方向与医院战略发展目标相脱节等问题比较突出，专职管理干部普遍缺乏职业安全感，“管理是一门科学，管理出效益”更多是一种口号。

1.2 医院管理干部培养缺乏针对性

医院领导多看重卫生技术人才创造的直接经济效益而忽视管理干部所产生的潜在效益，片面认为医院的发展归功于一线卫生技术人员诊疗活动。医院对卫生技术人才培养极为重视，近年来相继出台了“扬帆计划”“卓越计划”等人才培养计划，已形成了比较完善的制度保障和强力的经费支持；而管理干部培养多基于通用能力，没有根据管理干部的履历、岗位特点、业务专长进行科学的需求分析和培养规划。

1.3 医院管理干部培养考核缺乏客观性

经过多年积淀和建设，卫生技术人员的考核结果与职称聘任和待遇兑现等直接挂钩，已经形成了一整套定性定量相结合、定量指标为主的考核制度；而管理干部培养成效多从“德、能、勤、绩、廉”等方面进行定性考核，缺乏科学合理的考核体系，考核结果缺乏客观性[4]，无法有效支撑干部提拔和和职务晋升，“能上能下”无从谈起[1]。

2 医院管理干部胜任力模型构建

2.1 胜任力研究概况

胜任力是指能区分工作中表现优异者与一般者，反映个人动机、自我形象、特质、态度或价值观、知识和行为技能，具有可测量性和预测性的深层次特征[5-6]。胜任力模型可概括为担任某一特定职务所需要具备的胜任特征总和，即该职位表现优异者综合胜任特征结构。胜任力基于绩效和工作行为特征来寻找核心能力，为人力资源管理提供一种全新的方法和视角，在国内外医药卫生领域越来越受到重视。但目前在国内医疗卫生管理领域的研究和应用还刚刚起步，多处于理论探索阶段，高水平成果和可供借鉴的经验还比较少[7]。而且现有胜任力研究多面向卫生机构管理者通用能力，没有考虑到不同级别医院的管理干部所应具备的胜任力之间存在差异，制约了胜任力模型在管理干部培养和能力建设中的应用。

和现有管理干部培养模式相比，基于胜任力的管理干部培养具有以下优势：(1)更具战略性和全局性。基于胜任力的管理干部培养不仅要立足于岗位对胜任力的当前要求，更要从战略层面上满足医院未来10到15年对人力资源胜任力的要求。有助于确定优先培养项目，集约化配置培养资源，争取管理干部培养投资的收益最大化，并实现医院和管理干部个人的双赢。(2)更强调针对性和个性化。基于胜任力的培养将管理干部置于个人—岗位—医院匹配的框架中，通过胜任力模型构建与分析，个人与优秀管理干部的差异一清二楚，培养方向更加明确和清晰，培养措施更具针对性和个性化。(3)更注重科学化和客观性。基于胜任力的管理干部培养改变了管理干部“重使用、轻培养”的现状，实现了从关注管理干部工作表现为主到关注管理干部成长全过程的转变，有助于构建一整套精准、高效，覆盖各阶段、多维度的管理干部培养体系[8]。

2.2 研究对象

本研究的中青年管理干部，指院内年龄在45周岁以下，临床医技科室、职能部门从事管理工作的中层干部。

2.3 研究方法

2.3.1 文献研究法。系统检索和整理管理干部培养和胜任力相关文件和文献材料，初步确定公认的管理干部胜任力要素，构建理论框架。

2.3.2 问卷调查法。参照国家、医药卫生系统对管理干部素质能力总体要求，基于文献研究确定的胜任力关键要素编写问卷，对全院管理干部进行调查，获取管理胜任力有效数据和培养需求。调查问卷包括3个维度18个问题，采用Likert五级评分法。共发放问卷98份，回收问卷94份，其中有效问卷92份，问卷有效回收率为94%。

2.3.3 行为事件访谈法。对医院近5年40名年度考核优秀的中青年管理干部进行访谈，根据其工作中最有成就感或者挫折感的关键事例的陈述与分析，确定关键胜任力特征。

2.3.4 德尔菲法。采用Delphi法共两轮征询7名专家(包括医院领导、扬州大学和南京医科大学卫生管理教授)的意见，对前期研究获得的胜任力要素整合提炼，最终确定各要素并赋予分值。

2.4 基于胜任力的模型构建

根据以上研究，最终基于3个层次(基础层次、综合层次、创新层次)、7种核心特征(文化认同、自我管理、规划执行、团队发展、沟通共赢、前瞻决策、突破创新)构建大学附属医院管理干部胜任力模型，见表1。

表1 大学附属医院中青年管理干部胜任力模型

3 中青年管理干部培养体系建设和实证研究

扬州大学附属医院创建于1960年，是江苏省教育厅、卫健委共建单位，致力于成为特色鲜明、区域知名的高水平医院。历经60年建设与发展，已成为一所集医疗、教学、科研、急救、预防、康复为一体的综合性三级甲等医院。医院实行一院两区一体化管理，核定床位1 600张，开放病区36个。医院设立一级科室48个，二级科室46个，三级科室9个，在职员工2 100余名。在上级和医院党委的大力支持下，本研究在构建管理干部胜任力模型基础上，结合管理干部成长的自然规律，将胜任力模型与管理干部培养过程结合，制定《扬州大学附属医院中青年管理干部培养规划》，以胜任力作为考量指标应用于选拔、培养、考核等环节，验证管理干部培养体系的实用性、可测量性和可操作性。

3.1 量化选拔

本研究所构建的胜任力模型为管理干部选拔提供了重要依据，优化了管理干部选拔模式和流程，使以往较为主观的选拔方法转变为更为客观、可量化的选拔方式[9]。医院党委依托胜任力模型进行了新一轮管理干部选拔工作，参照事业单位公开招聘流程，在选拔环节以胜任力为依据设置相应的准入分值，以确定管理干部选拔标准。拟选拔对象基于个人履历、工作成效和选拔专家现场提问进行答辩，由院领导、中层干部、院外医院管理专家学者等组成的选拔委员会进行打分并现场公布成绩，分数高于70分方可进入干部考察程序。

3.2 差异培养

院党委制定管理干部培养的结构框架，在培养内容上做到理论学习与实践能力培养相结合原则[10]，培养方式上做到院内培养与院外培养相结合原则。确定中层正职、副职和青年骨干三类人员为培养对象，不同环节侧重培养不同的胜任力要素并对每位人选的薄弱点采取差异的培养方式，以提高培养的针对性和有效性。管理干部的成长需要一套科学、有效培训体系强力支撑。在上级部门的大力支持下，我院依托院党校成立了管理干部培训学院，设立管理干部专项培训经费，以胜任力要素为依据，通过递进式的管理知识培训、实践能力训练和轮岗交流，在不同培养阶段侧重不同的胜任力要素培养，确保培养目标的顺利实现[11]。同时也充分挖掘院外培训资源，鼓励和支持中青年管理干部攻读工商管理硕士(MBA)、公共管理硕士(MPA)、公共卫生管理硕士(MPH)以及其他专业的硕士和博士，提升学历层次以及管理研究能力；积极争取江苏省卫生国际交流支撑计划资助等政府项目，选派更多的优秀中青年管理干部赴发达国家或地区医学中心或科研院所研修学习。选派重点培养管理干部到困难多、问题多、矛盾多的部门和一线进行轮岗交流，轮岗期间要求结合本职工作和培养体会，撰写医院管理类论文；全面提高管理干部的政治素质、工作水平和处理复杂问题的能力。

3.3 科学考核

医院基于胜任力模型进一步明确管理干部相关岗位目标职责，尤其是培养期内目标任务，细化至医疗、教学、科研等各项指标，充分发挥目标任务的导向、激励和整合作用。采用360度评价方法，探索跟踪考察制，通过日常观察、民主测评、支部评议和年度考核等方法定期分析、综合考量管理干部成长动态，多角度获取培养对象在医院的工作表现[8]，考核结果与奖惩、聘任挂钩，初步建立了管理干部考核动态管理机制[12]，在此基础上系统评价该培养体系对表现优异者与一般者的区分效度。

表2 基于胜任力模型的大学附属医院中青年管理干部综合考核评分排名(前5名)

结果表明两年来基于胜任力的管理干部综合考核排名，和医院实际情况基本相符，排名靠前的管理干部均为近年来因工作业绩突出屡受表彰、处于医院改革发展的前列者和年度例行考评优秀者；说明该培养体系的评价指标区分度较好，初步验证了该培养体系具备较强的实用性、可测量性和可操作性。

3.4 结果应用

基于综合考核结果，60分以上者纳入下一轮培养周期。确认90分以上的5人已培养成熟，经院党委综合考量和个人双向选择后，确定为院级后备干部或提拔为临床医技科室、职能部门正职；80～90分的管理干部作为2021年医院中层管理干部集中调整的首要提拔人选。60分以下者由分管领导约谈，帮助其分析原因，改进工作；连续两年考核低于60分，绩效下浮5%；连续三年考核低于60分，予以免职或取消换届竞聘资格，退出培养体系。

4 大学附属医院管理干部培养体系实施效果的评估

通过培养效果评估，有助于及时发现医院管理干部培养实践与目标之间的差距，推动培养质量持续接近预定目标，而且评估结果的及时反馈也会为医院不断改进培养体系和管理干部认识自身收获提供有效依据。本研究采用国际通用评估工具——柯氏四级评估模式对管理干部培养体系进行探索性评估[13]，选取反应层和绩效层两个层次，初步评估结果表明作为培养对象的管理干部认为培养体系科学合理，对培养过程参与度较高，对整体培养效果满意度较高，有效推动了医院管理绩效的持续改善。医院在2019年全国三级公立医院绩效考核中名次较2018年大幅跃升，上升20位，这一成绩的取得很大程度上得益于医院以基于胜任力模型的中青年管理干部培养为抓手，以三级公立医院绩效考核和胜任力要素等各项要求为导向，不断完善现代医院治理体系，持续改进。

本研究基于胜任力模型所构建的大学附属医院管理干部培养体系，创新了管理干部培养的模式，为同级同类医院提供了可借鉴的经验。但所进行的实证研究主要基于单个医院的实践，诸如如何提高中青年管理干部胜任力模型的广泛适用性和模型的进一步细化等问题，还需在以后研究中进一步优化和完善。