实施“六个优化”实现“三降三提升”全面促进精益管理 ?

张金平 李莉

[摘   要]精益管理源于精益生产，是一种通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费，花费最少资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，持续改进绩效、降低运营成本的管理方法。通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使企业价值实现最大化。精益生产的目标：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，提高生产效率，把浪费降到最低程度。文章阐述了装备公司推进精益管理的做法、取得的实效，以及一些经验体会，旨在对今后精益管理推进提出一些可借鉴的经验和方法。

[关键词]实施;优化;促进;精益管理

中图分类号：F325.2           文献标识码：A           文章编号：1674-1722（2022）03-0001-03

长庆钻井总公司装备公司成立于2018年，是一家集钻井设备修理、产品加工制造、钻井设备现场服务于一体的专业化公司。公司下属两个石油机械修造厂，一个设备资产管理中心，五个前线服务部，主要的业务涵盖钻机设备及卡特/volvo等动力设备修理、CQKJ-1型循环罐、泥浆振动筛等固控设备制造及陶瓷＼高铬缸套、活塞、振动筛筛网等产品加工，现有员工462人，年收入3.5亿元。

装备公司成立后，为促进业务单一化向“修理+服务+制造”转型，该公司贯彻新发展理念，坚持创新驱动，研究部署推进精益管理，提出“机修先行、总结经验、全面推进”的精益管理思路，推进公司的高质量发展。

一、精益管理推行实施情况

装备公司从2018年下半年开始，先在两个机修车间开始推行精益管理试点。经过一年多的运行，两个机修车间通过实施优化作业区域、工艺设备、作业流程等，实现了车间管理水平、生产效率效益、质量等的提升，作业风险和员工劳动强度大大降低。结合机修车间实施精益管理的经验，该公司认真总结，形成规范的“六个优化”精益管理方案，自2020年开始在两个石油机械修造厂全面推行实施。截至目前，该公司通过实施精益管理，全要素生产率提升25%以上，效益提升30%，质量由95.3%提升至98.98%，现场违章平均降低10%左右，重复性隐患降低20%左右，公司各项管理水平迈上了更高的台阶。

二、“六个优化”的全面推进实施

（一）优化作业区域，着力提升标准化现场管理水平

按照“合理工序布置、高效工艺流程衔接、降低零配件转序风险”的现场管理标准，针对作业现场空间有限，工具、配件摆放凌乱，工序衔接不合理等问题，按照设备“进厂—解体—清洗—配件修理—总装—试车—检验出厂”的工艺流程，对作业区域进行优化，减少人员走动和物料流动距离，减少吊装次数，有效减少移动浪费和风险，在车间实现“区域合理、工序流畅、工况分区”提高现场标准化水平。

（二）优化生产组织，着力提升服务保障能力

在优化生产组织上，该公司总结推行了“3633”管理法，即：建立厂、车间、资产中心之间、车间之间的材料“三个共享”降低材料库存，如图1所示;把好材料的进厂验收关、材料共享关、出库领用关、前指带料关、井队领料关、上井服务关“六个关口”精细材料管理;落实自有设备“三级”保养、倒换设备统筹修理、备服务设备满足市场需求“三个保障”提升服务质量;控制设备入场检验、成本精益管控、设备质量回访“三个重点”精细生产组织。

（三）优化工艺流程，着力提升作业方式标准化

按照U型的修理流程，优化作业方式。将目前的修理流程进行梳理，重新优化布局，使得作业工序上下线性衔接，消除交叉作业和往返吊装搬运浪费，提高生产效率，降低吊装作业风险，推动生产行为精益化。

主要做法是梳理现在的修理工艺，找出制约提质提效、制约生产的流程，从而对其进行优化，实现U型流水化作业。

（四）优化工装设施，着力提高现场作业标准化

通过设计制造“三类工装”，达到定置管理、改善施工环境、降低作业风险、降低员工劳动强度的目的，实现现场标准化管理的“精益求精”。

第一，设计制作定置类工装，实现作业现场工件、工具、油水“三不落地”。

第二，设计制作安全类工装，降低现场作业安全风险，实现作业风险的精准管控。

第三，设计制作工具类工装，改变传统手工作业方式，提升生产效率，降低劳动强度，提高作业质量。

（五）优化管理方式，着力提升标准化管理水平

针对现行管理方式存在的漏洞和短板，对其进行优化，以提高管理执行力，提升HSE和技术质量过程管控能力，发挥技术优势和全员潜能，集中破解制約生产的难题，促进精益管理水平的提升。

1.推行四个“目视化”管理

第一，推进看板管理目视化。包括管理信息、工序、工艺、质量、任务进度、工作量完成、设备安全操作规程、安全检查流程等动态看板，。

第二，推进HSE目视化。对照《中国石油装备制造目视化管理标准》，查找现场HSE目视化存在的问题和差距，完善设备设施、定置管理、职业健康、风险管控清单、HSE标识等，做到位置准确，标识清楚，固化“三标一规范”成果，使HSE要求一目了然，实现HSE的标准化管理。

第三，推进质量管理目视化。现场作业区域设置完善各岗位工序的质量检验标准、修理技术标准，存在的质量问题，明确解决措施，促进质量持续改进。

第四，推进“5S”目视化。明确区域化管理标准和职责、设置现场区域分布图;优化零部件、工具摆放和标识，实现定置管理，提升作业现场标准化管理水平。

2.落实质量管理责任，提升质量过程管理水平

第一，建立健全质量管理制度。制定管理办法，明确各级人员质量管理职责，明确质量控制要求，严格落实“三检”制度。制定关键质量控制點检验标准，编制关键工序技术质量控制手册。

第二，强化质量过程管控。建立“一机一卡”检验，突出点检，强化修理关键点质量控制和过程检验，明确过程检验程序，严把设备“出厂关”。

通过制度的建立和过程管控的强化，提升质量管控能力，实现质量管控的精益化。

（六）优化班组运行，着力提升基层管理水平

班组是企业管理的基本单元，是企业的“细胞”。班组运行管理的好坏，直接关系到企业整体管理水平的高低。装备公司在推进精益化管理进程中，结合自身实际和工作特点，探讨从考核方式优化、班组管理方式优化两个层面，以“四个明确”为内容，以“三张清单”为抓手，推行以班组为基本单元的管理模式。

1.班组考核方式优化

实行“一张表”考核。在车间推行车间对班组、班组对岗位员工一张表考核。车间岗位考核表分“工时累计”“出勤天数”“绩效考核”“岗位系数”四项内容，把考核的权利下放到班组，培养班组长“会管理”“能考核”的管理能力，提升班组管理水平。

2.班组管理方式的优化

明确“公司—厂—车间—班组”的层级管理，推行“三张清单”，做到“四个明确”，干部对班组实行“五包管理”，实施“两个优化”，提升班组运行效率。

“三张清单”：生产任务清单、风险管控清单、质量控制清单。运行“三张清单”可以消除班组管理中存在班前会内容“大而全”、会议形式“一言堂”、工作安排“空对空”等弊端，优化班前会，发挥班组长的管理作用，当班量化工作内容、具体作业风险、明确质量措施到班组、到岗位，真正实现班组的高效运行。

“四个明确”：当天的生产任务明确、风险识别及管控措施明确、关键质量控制点及控制措施明确、责任人明确。“四个明确”可以系统解决班组管理中的工作安排、措施落实、考核验证、绩效兑现等诸多管理难点。

“五包管理”：厂领导班子、各车间管理人员、技术员承包各班组，包生产任务、包HSE管理、包技术质量、包成本控制、包综合治理。各级包班领导，每日持卡持表检查，参加班前会，每两个月轮换一次，对干部包班情况进行考核，纳入月度绩效兑现。

“五包管理”进一步发挥干部的主动管理作用，厂、车间管理流程清晰，做到了“班组事事有人管、安全生产全过程有管控”，实施岗位人员、班组优化和全员绩效考核优化，提升班组管理水平。

三、精益管理实施效果

装备公司经过近三年推行“六个优化”精益管理，实现了“三降三提升”，取得了显著成效。

（一）作业成本明显降低，提升了经济效益

截至2021年10月底，两厂材料库存较2018年底降低15%;修旧利废逐年增加15%以上，2021年修旧利费达到821万元，修旧利废材料消耗仅占购置成本的8%左右。近三年，公司仅新开展制造业务创收8000万元以上，为公司在高质量发展中的业务转型夯实了基础。

（二）作业风险明显降低，提升了质量和效率

通过工艺流程的优化，工装设施的优化、管理方式的优化和班组运行的优化，实现了修理作业的标准化、现场管理的标准化、工装设施的系列化。

装备公司两厂共优化完成各类工装88台/套，梳理修订作业程序42个，新增制定设备操作规程16项，改进修理工艺2项，制定修理工艺技术规范7项，梳理修理标准108项;制定了质量部分的《常见违章行为风险分级标准》《常见物态隐患风险分级标准》，有力推进了精益管理。这些措施的落实，使得公司作业现场违章降低12%，重复性隐患降低23%，设备修理质量一次合格率从2018年的95.3%提升到2021年的98.98%。

（三）劳动强度明显降低，提升了效率

通过工装及作业方式优化，重点优化传统的手工作业方式，配置自动化工装工具32台/套，建立生产流水线3条，逐步实现机械化、流水线作业，员工劳动强度降低30%以上，作业效率提高20%以上。

四、推进精益管理的体会和认识

装备公司通过推进精益生产，切实解决了在生产过程中存在的突出问题，主要有以下六点体会和认识。

第一，顶层设计是推行精益管理的前提。在推行精益管理过程中，先进企业的做法和经验是宝贵的，值得学习借鉴。但是必须结合自身企业特点，制定适合的运行方案推行。装备公司在推行精益管理时，首先注重顶层设计，在试点实施的基础上总结经验，提炼做法，最终形成符合公司全面推进的精益管理方案。

第二，全员参与是推行精益管理的基础。在推行精益管理中，必须注重提升员工参与度，逐步实现全员参与。即在精益管理推行的各阶段要针对不同员工群体进行培训，使其明确精益管理的概念和内容，掌握开展精益管理的思路和方法，提升精益管理的意识，最终实现全员参与，提升公司整体管理水平。

第三，领导重视是推行精益管理的核心。在推行精益管理进程中，主要领导亲自组织编制运行方案、亲自参与并指导各级培训、亲自组织制定精益管理运行制度办法、亲自抓落实，确保各项管理制度落到实处，见到实效，是精益管理取得实效的核心保障。

第四，问题导向是推行精益管理的关键。在推行精益管理的各阶段，要及时总结，查找问题，形成问题清单，以问题为导向，制定改进措施，完善方案，规范制度办法，确保责任到班组和岗位，在生产各环节开展精益管理，达到消除浪费的目的。

第五，创新设计是推行精益管理的动力。创新管理理念，设计管理方式，将精益管理与“四化”建设相结合。即以标准化为基础，着力推动车间管理、作业流程、工艺技术标准化，促进生产规范高效运行;以专业化为方向，着力加强专业化队伍建设;以机械化为支撑，稳步推进装备、工具的升级改造，降低作业风险，提高生产效率;以信息化为引领，不断提升管理效率。

第六，持续改进是推行精益管理的根本。持续抓好问题导向，分时间节点总结提升，与“四精”模式融合。即管理上精雕细琢，不断完善管理体系，使其有效运行，实现层级管理;生产上精耕细作，统筹各项生产计划安排，使其部署周密，提高生产效率;技术上精益求精，不断创新，严格落实管控措施，实现精益管理持续深入的推进。成本上精打细算，达到降本增效、提升效益，促进公司高质量发展的目的。

五、结语

文章阐述了装备公司在推进精益管理中的亮点做法、取得的成果和认识体会。目前在推进精益管理上一些公司仍然处于学习探索的起步阶段，与实现精益生产、全面达到“三标一规范”建设的系统要求还有差距，还要持续做到“三个必须”，持续改进，才是推动装备公司高质量发展的“有效途径”，即精益生产管理没有终点，必须要持之以恒;精益生产管理没有捷径，必须要脚踏实地落实;精益生产管理没有盲点，必须要全员参与共同推进。